如何赢得与客户的沟通谈判？练好这项基本功
做好外贸是一件需要时间长期积累的事情，积累的不只是客户，还有方法和细节。其实我们做任何事情都不可能只凭一腔热血就能成功，唯有扎扎实实的积累过程和引导成功的技巧，才能迎来开花结果。 很多外贸业务员，尤其是外贸新人，经常会在与客户沟通谈判过程中犯难。即使学习了很多沟通谈判的方法和技巧，但大多数无法有效的、系统的将它实战中运用起来。 在上一次单独分享与客户的沟通谈判话题时，我们说过了在沟通谈判过程中，我们要把握的三个关键词，也可以说要坚持的三个原则。而今天，我要给大家分享的是在外贸商务沟通谈判过程中的基本功：5W2H分析法。 只有把基本功练扎实，你的诸多方法和技巧才能得以发挥。 相信大家对5W2H并不陌生，因为从我们接触英文的那一刻开始，在日常交流中就一直在运用。但是在工作中可以运用自如的人，往往不多。 为什么呢？ 首先，5W2H分析法，在商务沟通谈判中的意思和在日常运用时候的意思是不一样的。其次，没有经过长期的训练，很难掌握这门技术。 大多数人都会在谈判中遗漏1-2个W，这样会造成重复沟通。特别在外贸销售中沟通成本是非常高的前提下，我们一天和客户可能也就只有1-2封往来的邮件，如果在一封邮件里面没办法把问题系统性地问清楚，我们很有可能为了报一个价格，需要花1星期左右的时间去沟通，这也是5W2H分析法备受外贸人喜爱的原因。 5W2H背景5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 5W2H在外贸中的应用 这个是5W里面最重要的，现在互联网高速发达，要在中国找一个供应商是非常容易的。但是客户为什么要买这个产品？买这个产品可以为客户解决哪方面难处？可以帮客户的经营上面增加哪些利润？是我们需要去研究的。 所以，我们需要利用WHY开头的这些问题去了解客户更深层次的需求，这样你才有成交的机会。 不然，你就可能会被 “Too expensive” 这句简单的话终止你的商务谈判，并且把这个谈判演变成了一次价格战。 例句： Why you want to purchase this product? Would you mind to tell me why you change the supplier? 这个问题相信大家并不陌生：客户需要什么产品？产品的规格是什么？系数是什么？工作环境是什么？ 例句： What do you want to purchase? Do you have any requirement due to this product? 这个并不是简单代表客户的名字，而是他是什么样的一个角色，以及公司内部的职位对我们来说才是至关重要的。采购部负责人，进销商，贸易商，老板这些角色不同，关注点、需求点也不一样。以及他的职位高低也决定了他/她的权限不同。 例句： Would you mind to tell your name? （更商务） Would you mind to tell me your job title in your company? 我们可以问客户什么时候需要出货，如果更进一步，我们可以问客户什么时候需要这些产品。特别是配套产品如工程，家装，这些TOB产品，了解客户的工期，需要产品的时间节点，可以帮客户梳理方案，这样更能体现我们的专业度。 例句： When do you need this product? Can you tell me the schedule for this project? 在外贸里面的哪里，我们一般指的是港口，只有知道客户的港口我们才能确认物流费用以及交付周期。另外，客户所在地和客户项目所在地是有区别的，这个也是需要确认的。 例句： Where is your port? 最后2H我就不详细介绍了，就是我们常用的How much? How many？ 总结一下5W2H分析法的优势： 1.可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2.有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。 3.简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4.有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。 当你有了扎实的与客户沟通谈判的基本功，就能明确自己沟通谈判的方向，就能营造一个高效专业的沟通谈判环境，然后在这个基础上辅以话术技巧，才会获得一个好的沟通谈判结果。
如何通过Facebook广告推广代运营实现高效营销？解锁成本节约与转化提升的秘诀
在全球化和数字化的浪潮中，Facebook成为了企业广告推广的重要平台。然而，对于许多企业来说，如何高效管理和优化广告投放仍是一个挑战。为了更好地利用Facebook的广告资源，许多企业选择了代运营服务。本文将探讨“Facebook广告推广代运营”的核心内容，分析其带来的好处与优势，帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。 一、Facebook广告推广代运营是什么? Facebook广告推广代运营是指由专业的第三方团队为企业管理和运营Facebook广告账户的服务。这些代运营公司不仅帮助企业策划广告策略，还负责广告的创建、投放、优化以及数据分析。通过这种方式，企业能够将广告管理工作交给专家，从而专注于核心业务发展。 二、Facebook代运营的好处 1. 降低成本 代运营服务能够有效地降低企业在广告管理方面的成本。通过专业团队的协助，企业无需投入大量资源来组建内部广告管理团队，从而节省了人力和时间成本。 2. 提供行业经验 代运营公司通常拥有丰富的行业经验，能够根据不同市场的特点为企业量身定制广告策略。这种专业知识使得企业能够更精准地触达目标受众，提升广告效果。 3. 节省时间和精力 广告投放和管理是一项复杂且耗时的工作。通过代运营服务，企业可以将这部分工作交给专业团队，从而节省出更多的时间和精力，专注于其他核心业务的开发和运营。 4. 高效管理 代运营公司通常拥有先进的管理工具和系统，能够实时监控广告投放效果，及时调整策略。高效的管理使得企业能够更快速地响应市场变化，优化广告投放效果。 5. 提高质量和转化 通过专业的广告创意和精准的投放策略，代运营服务能够显著提高广告的质量和转化率。企业能够以更低的成本获取更多的潜在客户，实现更高的投资回报。 三、Facebook代运营优势 1. 专业团队 代运营公司通常由经验丰富的广告专家、数据分析师和创意设计师组成。他们能够根据企业的需求制定个性化的广告策略，确保广告投放的效果最大化。 2. 自行研发的科技 许多代运营公司拥有自行研发的广告投放和管理技术，能够提供更加精准的数据分析和效果评估。这些技术不仅提高了广告投放的效率，还为企业提供了更深入的市场洞察。 3. 丰富的案例积累 代运营公司通常拥有大量的成功案例，通过这些案例，他们积累了丰富的经验，能够为企业提供最佳的广告投放方案，避免常见的错误和风险。 4. 更高的权限 与Facebook的密切合作使得代运营公司通常拥有更高的广告账户权限。这意味着他们能够更快速地处理账户问题，获取更多的广告资源，从而为企业带来更大的竞争优势。 5. 定制化方案和服务 每个企业的需求都不尽相同，代运营公司通常能够根据企业的特定需求提供定制化的广告方案和服务。这种灵活性使得企业能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，获得更好的广告效果。
如何量化B端产品价值？
B端产品，它不像C端产品那样直接面向用户需求。C端产品通过汇聚流量或促成交易直接为企业带来收入，而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。可以说B端产品的价值并不好直观体现。 对B端产品经理来说，需求上线了，意味着苦劳分拿到了，但功劳分能否拿到还是未知数，功劳分能拿多少或者扣多少，需要有客观的指标来衡量。 为了能够将B端产品价值阐述清楚，我们引入B端产品的「衡量指标」，其作用在于帮助我们将价值说清楚，帮助我们将定性的事物转换为可测量的数量，即将解题的思路从语文题变为数学题。 那么怎么定义衡量指标？ 衡量指标是衡量产品功能或产品策略好坏的“标尺”，可以从这五方面去做指标定义：时间、人力、效率、质量、规模。 一、时间维度 通过简化流程或操作量，来降低企业员工处理单位工作量的时长。负责B端运营侧的产品同学一般会考虑如何通过工具或产品功能，在复杂重复的事项上节省一线员工的时间。 比如昨天在某小区看到了SF给快递员配备了简易版的电动小三轮，要知道一些小区是不允许快递车进小区的，所以以前快递员只能把快递车停在小区外面，在小区里只能通过手拉筐步行的方式去配送，比较耗时。配备电动小三轮之后无疑会对单包裹的履约时间大大缩短，尤其是在一些面积比较大的小区。 那么平均单包裹履约时长由10min降低至7分钟（打比方非真实数据），就属于时间维度的指标定义。 二、人力维度 在业务流程中，通过系统规则、自动化硬件、传感器、算法等自动化手段代替原流程中的人工节点，实现人力成本的降低。如干线物流的智能调度、快递包裹自动分拣设备、门店摄像头，以及图像识别等方式，代替原需要人脑决策和人力劳动支撑的业务动作，以降低这部分人员成本的支出。 人力维度通常以节省的员工工时工资为计算口径，来阐述产品价值。 三、效率维度 效率分两方面，一通过产品功能的优化提升线上操作效率，如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等，提升业务人员在系统使用上的效率。二通过系统规则或智能硬件等，提升线下执行效率，如外卖小哥的串点路径规划提升配送效率，大件仓储场景下使用RFID代替把枪对焦扫描，提升货物扫描效率等。 效率维度通常以单位时间处理更多事件，做更多业务动作为方向，来阐述产品价值。 四、质量维度 通过软硬件技术、业务约束等方式，来规范业务动作、提升交付质量。常见的质量维度的指标有「合格率」「准确率」「满足率」等。比如工厂引入自动化设备，加强薄弱工序环节，提升产品合格率；比如加大算法模型的训练数据，使图像识别准确率提升；比如客户下定100单，原来一个店只能提供90个，那么通过店间动态调拨等形式来满足客户需求等等。 质量维度指标往往是面向用户或者客户，通过技术手段将自身交付质量提高。 五、规模维度 如果说以上几种指标是从运营成本和质量角度出发，那么规模指标则是从经营角度出发，通过业务规模指标来概括当前企业发展情况，常见的有GMV、用户量、商家数等数据指标。举个例子，mt和dy都有到店业务，每家签约的商家量分别是多少，你做的产品策略在其中带来了多少新增量，以及贡献了多少GMV，都是可以通过规模指标去定义产品价值。 写在最后：什么是好的衡量指标？ 业务角度：对症。能够直接或者间接与业务指标产生关联，促进业务发展的指标就是好的业务指标。如果一个指标定义后无法准确的描述业务问题，也无法通过指标的变化定位问题原因，那么就不是一个好的指标口径。 技术角度：原子。定义清晰无二义性的，且可被收集方便统计的。原子指标具有唯一解释性，是后续做指标组合和逻辑运算的基础，在进行上层排列组合运算时，不应产生歧义；便于收集是从技术成本角度考虑，比如一些非系统行为的指标就难以采集，像便利店每天进出的人流量，注意不是购买人数，如果想采集这部分数据，那么就需要加装门头传感器来回传数据，也意味着额外增加一定成本，需要结合收益来看是否值得做。
如何量化B端产品价值？
B端产品，它不像C端产品那样直接面向用户需求。C端产品通过汇聚流量或促成交易直接为企业带来收入，而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。可以说B端产品的价值并不好直观体现。 对B端产品经理来说，需求上线了，意味着苦劳分拿到了，但功劳分能否拿到还是未知数，功劳分能拿多少或者扣多少，需要有客观的指标来衡量。 为了能够将B端产品价值阐述清楚，我们引入B端产品的「衡量指标」，其作用在于帮助我们将价值说清楚，帮助我们将定性的事物转换为可测量的数量，即将解题的思路从语文题变为数学题。 那么怎么定义衡量指标？ 衡量指标是衡量产品功能或产品策略好坏的“标尺”，可以从这五方面去做指标定义：时间、人力、效率、质量、规模。 一、时间维度 通过简化流程或操作量，来降低企业员工处理单位工作量的时长。负责B端运营侧的产品同学一般会考虑如何通过工具或产品功能，在复杂重复的事项上节省一线员工的时间。 比如昨天在某小区看到了SF给快递员配备了简易版的电动小三轮，要知道一些小区是不允许快递车进小区的，所以以前快递员只能把快递车停在小区外面，在小区里只能通过手拉筐步行的方式去配送，比较耗时。配备电动小三轮之后无疑会对单包裹的履约时间大大缩短，尤其是在一些面积比较大的小区。 那么平均单包裹履约时长由10min降低至7分钟（打比方非真实数据），就属于时间维度的指标定义。 二、人力维度 在业务流程中，通过系统规则、自动化硬件、传感器、算法等自动化手段代替原流程中的人工节点，实现人力成本的降低。如干线物流的智能调度、快递包裹自动分拣设备、门店摄像头，以及图像识别等方式，代替原需要人脑决策和人力劳动支撑的业务动作，以降低这部分人员成本的支出。 人力维度通常以节省的员工工时工资为计算口径，来阐述产品价值。 三、效率维度 效率分两方面，一通过产品功能的优化提升线上操作效率，如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等，提升业务人员在系统使用上的效率。二通过系统规则或智能硬件等，提升线下执行效率，如外卖小哥的串点路径规划提升配送效率，大件仓储场景下使用RFID代替把枪对焦扫描，提升货物扫描效率等。 效率维度通常以单位时间处理更多事件，做更多业务动作为方向，来阐述产品价值。 四、质量维度 通过软硬件技术、业务约束等方式，来规范业务动作、提升交付质量。常见的质量维度的指标有「合格率」「准确率」「满足率」等。比如工厂引入自动化设备，加强薄弱工序环节，提升产品合格率；比如加大算法模型的训练数据，使图像识别准确率提升；比如客户下定100单，原来一个店只能提供90个，那么通过店间动态调拨等形式来满足客户需求等等。 质量维度指标往往是面向用户或者客户，通过技术手段将自身交付质量提高。 五、规模维度 如果说以上几种指标是从运营成本和质量角度出发，那么规模指标则是从经营角度出发，通过业务规模指标来概括当前企业发展情况，常见的有GMV、用户量、商家数等数据指标。举个例子，mt和dy都有到店业务，每家签约的商家量分别是多少，你做的产品策略在其中带来了多少新增量，以及贡献了多少GMV，都是可以通过规模指标去定义产品价值。 写在最后：什么是好的衡量指标？ 业务角度：对症。能够直接或者间接与业务指标产生关联，促进业务发展的指标就是好的业务指标。如果一个指标定义后无法准确的描述业务问题，也无法通过指标的变化定位问题原因，那么就不是一个好的指标口径。 技术角度：原子。定义清晰无二义性的，且可被收集方便统计的。原子指标具有唯一解释性，是后续做指标组合和逻辑运算的基础，在进行上层排列组合运算时，不应产生歧义；便于收集是从技术成本角度考虑，比如一些非系统行为的指标就难以采集，像便利店每天进出的人流量，注意不是购买人数，如果想采集这部分数据，那么就需要加装门头传感器来回传数据，也意味着额外增加一定成本，需要结合收益来看是否值得做。
如何高效利用Facebook进行出海营销？
随着社交媒体的普及，Facebook已经成为出海企业宣传品牌和业务的必争之地。这个全球用户超过二十亿的平台，拥有巨大的流量和广泛的影响力，为企业提供了广阔的市场空间。本文将为您详细介绍如何高效利用Facebook进行出海营销。 一、Facebook开户前的准备 个人号注册：首先，您需要在Facebook上创建一个个人账号。在注册时，请确保选择一个可靠、安全的邮箱作为注册邮箱。在填写个人信息时，选择一个清晰、真实的头像和封面照片，这将有助于提高您的信誉度。使用不同浏览器注册账号，同一浏览器只能登录一个账号，如果之前登录过受限账号，必须清除缓存后再注册新账号。 完善个人资料：在创建好个人账号后，完善个人资料，确保资料真实、准确，并添加一些与业务相关的信息。 创建公共主页：创建一个属于您品牌的Facebook页面，选择一个简洁、易记的名称，便于用户找到您的品牌。 创建BM（商务管理平台）：在创建BM的过程中，可以随意编辑名称，但邮箱必须填写可正常使用的邮箱。 检查网站：检查需要投放的网站和域名是否能正常浏览和使用，以及网站内容的完善。 二、Facebook开户 个人账户：不需要通过代理服务商开户，自己就可以创建个人账户，但无法与其他用户共享管理广告。稳定性差，容易封，且封户后的账户、银行卡以及其他支付方式不允许解绑，充值的余额也是不能退的，数据丢失风险很大。 企业账户：需要通过代理服务商开户，账户稳定性较高。可授权多人共享操作广告，投放数据不会有丢失的风险，充值以及账户问题后续服务都有保障。账户被封了余额也是可退可转移的。 三、Facebook代运营 代运营是指帮助企业管理广告以及优化的服务公司。选择好的Facebook代运营服务公司对于企业的营销效果至关重要。建议选择专业化的代运营公司，如风火轮出海，为企业提供更全面、更细致、更专业化的高效营销服务，实现找准目标客户和优化投资回报。 总之，利用Facebook进行出海营销，需要提前做好充分的准备，选择合适的账户类型，并借助专业的代运营服务，以提高营销效果。风火轮出海，您的Facebook营销专家，助力企业在全球市场取得成功。
学刘强东搞数字人，58同城姚劲波到了关键时刻
姚劲波：人工智能必将深刻改变每个人的生活轨迹。 出品 | 电商行业 作者 | 电商君 1、58同城在AI领域有新布局 继京东以刘强东为原型推出“采销东哥”数字人后，另一位互联网界的老大哥紧随潮流，也以数字人分身的形象登台。 近日，58同城CEO姚劲波以数字人分身的形象惊艳亮相，再次展现了科技与品牌的完美融合。 不得不说，姚劲波作为58同城的CEO，其个人形象与品牌紧密相连。此次姚劲波以数字人的形式出现，不仅让58同城吸引了公众的注意力，还以创新且富有未来感的方式展示了其品牌形象。 图源：58同城 在数字人姚劲波数字人的讲解中，58神奇日活动以“58同城，你的美好生活搭子”为核心主题，强调“打造本地生活服务行业最佳AI应用”的目标。 讲解表示，58同城广泛涉足招聘、房产、本地生活服务、汽车等与人们生活息息相关的生活服务领域，并持续增加品质服务和智能供给。 在AI领域，58同城成立了自己的AI Lab，将AI技术融入多个业务场景，为用户提供更为精准与个性化的服务，并计划将AI技术与招聘、房产等关键领域结合，深化AI应用。 此次AI战略的提出并非突发之举，实则是前期布局的延续。 今年4月，58同城设立了两笔资金，分别为北京神骐奋斗企业管理发展合伙企业（有限合伙）与北京神骐前行企业管理发展合伙企业（有限合伙），基金总出资额达到159亿元。 这两个基金的核心关注点都聚焦于新能源、先进制造领域。 而在去年，58同城通过旗下的CVC（企业风险投资）机构神骐资本在这些已经显著增强了投资力度。 神骐资本的投资案例中，包括了可穿戴外骨骼机器人制造商迈宝智能、专注于太阳能电池储能系统开发的大秦数能，以及在今年新添的钙钛矿光伏企业光因科技等。 这些投资项目无一不与AI技术的推广使用及其衍生的创新息息相关，尤其是在推动自动化、智能化生产系统及能源技术的革新方面。 这一系列举措，彰显了58同城正通过双管齐下的策略——既直接投资也优化自身业务结构，来主动拥抱AI时代。 2、58同城已经到了关键时刻 踏足人工智能领域，是它自救迈出的重要一步。但不可忽视的是，要真正扭转局面，其内外都面临着重重的挑战。 在互联网的洪流中，企业或乘风破浪前行，或被时代浪潮吞噬。 大润发创始人黄明端离职时曾经说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”一句话道尽了时代变迁的无奈。 而今，58同城亦在时代更迭中面临着属于它的中年危机。 58同城首要面对的是信息的真实性问题。 随着“互联网+”信息平台的遍地开花，大量信息蜂拥而至，但质量却是好坏掺杂，这成为了58同城一大硬伤。 平台上屡见不鲜的假招聘、假房源消息，让不少用户落入诈骗陷阱，比如有人因虚假的招聘信息被骗，伤财伤身，这类事件不仅影响极差，更严重侵蚀了平台的形象，用户对平台的信任度急剧下降。 网友对58同城的不满 用户对平台的信任，是互联网平台生存之本，信任流失则意味着根基动摇。 服务深度不足是另一个痛点。在诸如房产、招聘等专业服务领域，58同城与垂直平台相比显得力不从心应手足。 用户更倾向于选择更为专业化的服务平台，如BOSS直聘、链家，直接使得58同城在竞争中逐渐被动，市场份额被这些细分领域的专业平台逐步侵蚀。 再者，随着用户粘性减弱，流量红利逐渐衰退，分类信息网站时代正逐渐远去，用户转向短视频等新方式获取信息。 例如在抖音等平台上，众多房产博主通过生动直观的短视频内容，直接与潜在客户互动，进一步削弱了传统分类信息平台的流量优势。 图源：抖音 在外部环境中，互联网巨头纷纷涌入本地生活服务领域，使得该市场的竞争态势愈发白热化。 美团、滴滴等拥有强大平台资源的企业迅速布局各个细分板块，瓜分市场份额，本地服务市场的争夺战进入了短兵相接的阶段。 同时，专注于特定领域的垂直平台如链家、BOSS直聘的兴起，凭借着专业深度服务，直接对58同城构成了强劲的竞争压力。 新兴势力如贝壳找房采用创新的模式进入市场，进一步搅动行业格局，对58同城的传统市场地位构成了严峻挑战。 市场环境的波动也为58同城带来了外部不确定性因素。 例如如限购限售等变动，直接影响到58同城相关业务增长空间，业务受限。 面对内外压力，58同城尝试转型，如姚劲波提出“58同镇”战略，试图下沉市场，但面临市场小、信息需求有限，用户习惯不同等问题，转型成效未显。 58同城曾经凭借着一句“一个神奇的网站”火遍大江南北，但时代变迁，如何不被时代抛离，成为了他们现在正需解答的命题。 3、AI成为互联网大厂的风口 如今，各个互联网大厂都纷纷布局AI领域。 像京东等企业在电商领域，以AI为工具赋能商家，今年3月，京东的“春晓计划”再升级，推出AI助手、图文、直播工具、智能客服等，这些对于商家来说，不仅减少了开支，还加快了效率。 在自身发展上，京东还通过引入无人仓库等技术，实现了物流的智能化管理。这不仅提升了物流的效率和准确性，还让消费者享受到了既迅速又方便的网购体验。 AI在职场也渐渐变得常见，它能接手数据分析、客服乃至主播等工作，取代一些效率低下的任务。 在许多直播平台上，已经有商家采用AI主播的方式来展示自己的产品。 图中主播为AI 去年，淘宝推出了AI助手淘宝问问，面向所有用户开放。 不仅能回答问题，还能根据用户历史订单、购物车数据等理解用户喜好，无需明确指令即推送匹配商品、优惠信息，总结商品推荐理由、适用场景，大大简化了购物决策过程。 另外，用户可通过淘宝试衣在线试穿衣服。 仅需点击心仪款式即可虚拟试穿，支持自配搭上下装或套装，上传照片自定义体型信息，体重、身高，AI模特更贴近用户形象，实现真实试衣着装效果，不同姿势、体型适应各种搭配，方便又高效。 图源：淘宝 在抖音的产品中，AI的应用已经不再局限于算法推荐，而是通过AI绘画、特效等AIGC技术拓展了用户的互动边界。 例如，在抖音，用户能轻松利用AI变换为动漫角色，或是借力AI特效创作趣味横生的短视频。 这些特性极大增强了用户的沉浸度与体验乐趣，也为内容创作者提供了更多的创作工具和灵感。 此外，字节跳动还依托AI创新推出了飞书智能助手、剪映中的AI视频合成等功能，通过智能化的内容生成与定制化推荐，为用户提供了更加个性化、创新化的体验。 从AI直播的兴起，到AI在互联网领域的广泛渗透，我们不难看出AI正在多个领域深度融合。 这些AI工具不仅提升了效率，预示着一个由AI驱动的新纪元正在到来。
宁高宁 ：企业管理者要注重常识与共识
宋志平先生（下称宋总）所著的这本《经营30条》，提出为年轻人所写。我这个老年人也拜读了这本书，得到了一些和年轻人可能不一样的体会。过去几十年的实践经验，宋总通过凝练和概括，试图用最短的时间和最少的文字把事情说清楚，于是他总结为经营30条。 我想起在很多年前，我读过一本书名为《5分钟MBA》。当时我心里想，这本书能让我在5分钟内学完吗？结果发现，虽然书的内容可以在5分钟内学完，但大部分内容难以实践操作。 今天，宋总确实把经过实践检验的内容进行了高度的凝练和概括。尽管它可能并不容易被年轻人理解——他们可能会觉得好记、有趣，但可能难以理解其中的深意。这本书的内容就像郑板桥总结的书画要领“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。这是老年人写给年轻人的一本书，经历过的人能真正理解它，年轻人需要慢慢领悟。 书中提到的这30条，每一条都能扩展成一本书，形成经营管理书系，但这并不太难，难的是把30本书的内容浓缩在一本书，更难的是真正付诸实践且同样收效良好。只有真正理解和掌握这30条背后的东西，你才能真正删繁就简，读出深意。 宋总已经写了很多书，我自己就读过不少。我发现，他的写作风格越来越直接和准确。这本书是管理学的佳作，也是对开放式MBA或管理新风的一种探索。 今天，我也想借此机会提出一个问题：在目前的中国企业界和教育界，我们是否正在形成一些共识？ 共识一：西方在现代商业实践和企业管理理论上都是先行者 企业管理没有标准答案，每个观点都有其自身的道理，而且企业情况也一直在变，所以总是存在不同的观点。 但是，有没有一些观点随着时间的推移而得到普遍认同？有没有一些基本点我们不用再为之争论不休？大家即便有争论，也在基本共识的基础上展开？这本书里我觉得包含了很多常识或共识。大学，尤其是商学院的教育恰恰要基于常识和共识。 很多人喜欢讨论和比较中国式管理和西方管理。读懂《经营30条》你会发现，其精华不是源于《孙子兵法》《道德经》《易经》。我们都认同中华文化博大精深，但我们的众多经典主要用于自身修炼、人际关系、制度建设，以及政务管理，但不是企业管理。这些传统文化对于管理是必需也有一定的帮助，比如自我修养、领导力、选人用人等等，但我们也要认识到，中国这些经典诞生的时候，没有企业管理的基本环境，没有市场竞争、资本运作、法律咨询。我们要承认，现代商业实践和企业管理理论都是西方先行。当然，中国的商业和企业如今也有了自己的探索和特色，但大可不必因此而颠倒顺序。 共识二：企业经营的本质超越企业性质 大家还喜欢讨论国有企业和民营企业问题。国有企业和民营企业的产权属性不同，但经营本质是否相同呢？ 即使是国有垄断企业，本身也要追求效率，只是评价体系不同而已。近日我们看到一则简短的报道：北京市地铁一年亏损100多亿元。北京地铁显然是一个有垄断地位的企业，因为其他企业不经营地铁，虽然我不知道它为什么亏损，也不想评价此事，但如果企业一直亏损、效率不够，其持续生存就有问题，除非其本质属性不是企业，而纯粹是政府的公共事业。相比之下，香港地铁是上市公司，对经营效率会有更高的要求。 事实上，无论企业性质如何，其经营本质是相同的：无论是国有企业还是民营企业，它们都需要注重效率和创新，都要为用户提供优质的产品和服务，并确保适当的回报率。在这一点上，我认为关于国企和民企的争论没有必要。企业应该根据自身的特点和优势去寻求更好的发展，而不是过分纠结于其所有制形式。 共识三：经济社会发展高度依赖企业 过去，我们常探讨企业靠什么、经济靠什么，我认为经济社会发展高度依赖企业，要真正认识到企业这个组织的力量、企业作为一个经济主体的推动力量，而且不能再有任何对企业本身力量的怀疑，但是目前大家尚未就此达成广泛共识。 现在看来，经济发展要靠企业，企业发展要靠企业家，企业家要有企业家精神。这应该成为共识。 《经营30条》也提到这一点：企业几乎是所有经济活动最有效的组织方式，在企业组织方式里，核心是依靠企业家精神。因此，要提升社会对企业、对企业家和企业家精神的重视。 举个例子，当经济不景气时，有人失业、GDP增长放缓，我们需要依赖宏观政策来调整经营策略、产业政策、货币政策、外资政策以及税收政策，然而我们发现，这些政策刺激的效果并不像过去那样显著。这是因为不同的肌体对刺激的反应不同，不同的企业家会有不同的反应。 从这个角度来看，一个国家、一个城市也可以被视为一个企业，企业贡献于经济发展，而企业家是企业的核心。这也就是为什么我经常讲，一个城市就是一个企业的城市，一个国家就是一个企业的国家，没有世界一流企业，建不成世界一流的国家。 共识四：关注企业本身成长 在评价企业成功和企业价值实现方面，企业在资本市场上的表现是一个重要的衡量指标，但我们很少去关注企业的质量、盈利能力和增长。 以市盈率为例，中国企业的市盈率比其他地方低一些，这是因为我们的增长率相对较低。我们不能只关注市场增长，而忽视了企业的内在质量和增长潜力。解决这个问题需要我们在关注市场的同时，也要关注企业的质量、盈利和增长。这也应该成为一种共识。 总之，宋总所著《经营30条》提炼了很多共识，简洁明了。但要真正理解和坚守这些原则却并不容易。如果能做到其中的15条，就可以称得上是好企业。希望大家能够深入理解并坚守这些基本原则，这对我们的MBA教育和企业管理都将产生积极的影响。 为本文为北大国发院实践教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记、《五步组合论》作者宁高宁在“企业经营道路与哲学暨《经营30条》新书悦读会”的演讲。
宁高宁：企业家如何应对复杂变局
“企业管理是有规律的，不能完全怪外部的复杂变局，不管外部环境怎么变，万变不离其宗，做好产品永远是企业的第一任务。” 近日，中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁在主题为“变革与演化——复杂变局中的中国企业管理”的演讲中，阐述了他对当下环境中中国企业管理的想法。宁高宁提到：“外部环境的变化不是造成企业经营管理问题的核心原因，关键还是看有没有打造出好产品。” 他还表示，真正的变局应该是竞争和发展模式的变局。中国是一个开放的国家，不可能因为国际局势的变化而闭关自守，对企业来说，必须要用开放的态度和国际化的眼界去直面竞争，做好国际化经营，才有可能成为世界一流的企业。在他看来，目前的形势下，企业只有制定技术创新的战略，才有可能在危机中转危为安。 精彩观点如下： 1.我认为，将企业管理的好坏归因于目前的复杂变局是不正确的，复杂变局不是企业发展不佳的借口。怎么做好自己的企业，它是有规律的。 2.中国是一个开放的国家，不可能因为复杂的变局而闭关自守，所以对企业来说，逃避国际竞争是不现实的，必须要用开放的态度和国际化的眼界去面对竞争，做好国际化经营，才有可能成为世界一流的企业。 3.企业有两个基本任务，一是效率，另一个就是创新。 4.目前的形势下，我认为企业除了技术的研发创新外，没有更多的战略。 5.企业处于不断变化的环境之中，自身也在不断变化，但是万变不离其宗，做好自己最基本的东西，做出好产品，这才企业管理成功的关键所在。 6.领导只要做好两件事就够了，第一是“人感”，对人才有感觉，知道把什么人才放在什么位置上，能识别人才适合干什么；第二是“感人”，领导要做好自己该做的，感动人才，让人愿意跟你走。 7.保持乐观才能找到解决问题的思路，保持乐观，才有面对挑战的勇气和信心。不要过分担忧外界的变局，做好自己的基本管理，打磨好产品，接受竞争，在竞争中打造出更强大的企业。 复杂变局，变的是什么 首先我要讲的是什么东西变了？ 前段时间，我参加了一个会议，遇到了来自美国的两个参会代表。我询问他们如果现在一个中国企业去美国建工厂或者买楼，他们是否能接受。他们给我的答复是，美国社会可能不太能接受这种行为。还有一次是加拿大一个大公司的CEO，今年三四月份来中国时，我们一起吃饭。期间，他就问我，晚上从饭店走出去他一个外国人会不会有危险。我当时对他们这番话感到吃惊，没想到对我们的误解程度竟然如此深。 随着中国经济的不断发展，中国企业走向国际参与竞争，我们不得不面对与美国企业的竞争问题。美国那些非高科技企业的用工成本和生产成本很高，在与中国企业的竞争中不占优势，受此影响，美国社会的贫富差距肯定会不断加大，这种贫富差距也会对美国的民主政治产生影响。近日奥巴马在新闻上接受采访时也说了，巨大的贫富差距会让民主改变形状。 为什么世界形势会变成这样？ 我想最重要的就是意识形态之争。西方国家难以接受中国的价值观，他们认为只有西方基督教文明才是唯一正确的。但是，中国文化和中国人民的价值观应该作为全球文明形态多样性中的一种得到尊重。这就与西方国家存在冲突和矛盾。 局势变了，那中国企业的经营会遇到什么困难？分别是贸易、投资和技术。 第一个是贸易，贸易出口遇到了问题。过去中国出口的商品没有额外的税收，也不需要办各种许可，相对来说流通比较顺畅。但是现在国外对我们增收的各种税，要求我们办理各种证，无形间增加了我们出口的难度，也提高了出口的成本。 第二个问题是投资。目前不管是上市、投资还是合资，基本招不到美国的公司，美国官方没有明令禁止，但是设置了很多限制和警告。 第三个也是最严重的问题就是技术。这个问题不是这段时间才有，是一直都存在，并且越来越严重，到了让人不可理解的程度。 面对变局应该怎么做 面对以上所谈到的几个问题和国际形势的变化，中国的公司怎么应对？ 我认为，将企业管理的好坏归因于目前的复杂变局是不正确的，复杂变局不是企业发展不佳的借口。怎么做好自己的企业，它是有规律的。 美国不卖我们技术，我们也无可奈何，只有自己研发。但在此之前，我们没有下功夫去做，而是选择能买则买，直接买的成本大大小于自己研发的成本。所以当变局来临之时我们才这么被动。以前风平浪静，国际环境比较好的时候，中国的企业也没有真正做到最好。我们的企业管理体系与发达国家还有很大差距，其实不能完全怪这些外部环境的变化。复杂变局的确带来了危机，但其中也包含了机会，这是对企业的一个考验。 我们要做世界一流的企业，就必须做好国际化经营。因为企业的发展避免不了竞争，现在连中国农村都在用美国的农业收割机，你想发展壮大企业，怎么可能避开国外企业。中国是一个开放的国家，不可能因为复杂的变局而闭关自守，所以对企业来说，逃避国际竞争是不现实的，必须要用开放的态度和国际化的眼界去面对竞争，做好国际化经营，才有可能成为世界一流的企业。 企业有两个基本任务，一是效率，另一个就是创新。效率就是用最少的投入做最大的产出，企业要尽它最大的努力，创造财富，提高人民的生活水平。只有这样，人和自然物质交换的效率得到提升，才能推动现代社会的发展。如果脱离效率讲别的，最终会活不下去。 第二个创新，指的不是简单的重复，必须有创新。现在人类大宗商品的基本需求满足以后，如果再没有创新的话，很难再有更高的附加值。越有价值的东西越需要技术研究。 在中化，有这样一个理念：如果一个公司没有创新和研发，中化就不投资也不并购。没有研发和创新，就无法增加新产品，所以企业必须要有驱动升级的新产品才可以，这也是企业竞争的一个主要战略。 目前的形势下，我认为企业除了技术的研发创新外，没有更多的战略。在当今世界竞争格局下，中国的企业谈其他战略都没用，只有直面技术研发的痛点和难点，制定技术创新和研发的战略，才有可能从竞争中脱颖而出。中国从一个比较小的经济体发展成如今世界第二大经济体，企业也慢慢从高能耗、高污染、低价值的发展状态中走了出来，现在面对新的变局，必须要跟上技术创新的步伐，否则不可能有进步。 我管理中化的后期，就要求团队全面转向技术创新、科技创新，要以研发新材料、新产品为主要目标。整个公司的力量都被调动起来做创新，当时也取得了一些成绩。目前国内企业研发创新的难点并不是钱不够，而是研发的管理和创新特别困难——把钱变成一个好的技术是非常困难的。 我曾在中化设置过200亿的研发基金，只要有好的研发项目都可以报上来，基金提供资金支持，但是半年出不了几个项目。因为你想研究的基本别人都研究过了，要绕过他们的研究来创新非常困难，不过一旦突破这个难点，所产生的价值也是不可估量的。 沈阳中化的研究院，曾经推出过一款杀螨虫的产品，叫宝卓。当时市面上杀螨虫的药，基本被日本的一个公司和贝尔生物制药公司垄断，由于十几年没出新药，螨虫都产生抗药性了。中化推出的这款除螨产品在当时非常畅销，推出第一年就占领了30%左右的市场份额，第二年就超过了50%，一年盈利上亿元，把那两家公司打倒了。 这款药杀螨虫效果好，价格也便宜，受到市场好评。我后来奖励了研制这款药的员工大概100万元，当时想的是要把他奖励成富人，让大家都知道创新创造的价值。目前不管什么企业，哪怕你是做水泥的，不升级也没用，容易被淘汰。 中国的企业不仅和外资之间有着激烈的竞争，中国企业之间的竞争也并不少。华润是最早做啤酒，从0开始走到今天，它成了全国产量最大的啤酒企业，不过它的利润不是全国第一，因为它比较便宜。早些年，华润、雪花与青岛之间的竞争也非常火热，不过也正是这种竞争，使得中国啤酒业能快速发展，让现在中国的啤酒企业在全球市场处于比较优势的地位。华润近年来也在不断并购国外的啤酒企业，以此来提高竞争力。 所以，不管是民族企业还是国有企业，都要面对竞争，在激烈的竞争中想着怎么活下来，这和外部的复杂变局没有关系，不管外界有没有变化，企业经营的战略都避不开这一点。企业处于不断变化的环境之中，自身也在不断变化，但是万变不离其宗，做好自己最基本的东西，做出好产品，这才企业管理成功的关键所在。 咱们现在很多企业里，各个部门制造了很多工作，每天看似忙来忙去，天天开会，自己写报告做研究，但最终没有落到真正的产品上去，这就有很大的问题。 其实企业管理要想做好，很多都是有规律的。 有人会问我，说我在华润、中粮、中化这些企业任职的时候，投资的成功率很高，基本上投资都没有大失误，是怎么做到的。其实我们也有失误，但是都是些小失误，没有造成太大的影响，所以外界不知道，以为我们全部都是成功的。华润投资的体量都比较大，也深知如果投资不好，造成大规模亏损会对国家经济造成影响，所以我们的投资都非常谨慎。我们团队投资基本都能成功，当然首先是运气好，不过肯定也是有规律的，我们不会膨胀，始终保持冷静。 除了打造优质产品，企业管理中，对人才资源的运用也同等重要。 曾经有人给我总结过，他说领导只要做好两件事就够了，第一是“人感”，对人才有感觉，知道把什么人才放在什么位置上，能识别人才适合干什么；第二是“感人”，领导要做好自己该做的，感动人才，让人愿意跟你走。我觉得他总结的挺好，这两点的确是领导识人用人应该要达到的标准。 带着乐观直面挑战 复杂变局不是朝夕之间就产生的，早已经存在。真正的变局应该是竞争和发展模式的变局。外资撤离中国，不仅有其他原因，还有中国的生产成本逐步提高的原因，产业链开始转移，中国的经济也会不断重塑，中国的企业必须适应这种新的状态。 百年老店也并不是一成不变，同样，企业战略你想在同一行业完全不动，这是根本不可能的。5年左右就会有大的技术变革，企业就需要在战略方向上做调整以适应这种变化。如果中粮不变成国际化的公司，不在国际上做粮源的渠道，不在国内做消费品，只做终端贸易的话，那这个公司今天可能就不存在了。中化今天做一个石油贸易公司，只做一般的加工油肯定不行，必须变成一个由技术驱动的精细化工品的公司，对标巴斯夫、贝尔、杜邦这些公司。现在中化做得比他们都大了，中化现在16,000亿元的资产，贝尔是外国同类公司中市值最大的，才1万亿元左右。 企业做好基本管理，做好产品，同时不断地反思、调整你的战略，适应各种复杂变化。变局来了，没什么好抱怨的，认清形势，适应它，企业才能做得更好。 我能感受到大家焦虑和悲观的情绪，但是别被这种情绪影响了，保持乐观才能找到解决问题的思路，保持乐观，才有面对挑战的勇气和信心。不要过分担忧外界的变局，做好自己的基本管理，打磨好产品，接受竞争，在竞争中打造出更强大的企业。
宁高宁：如果管理者对人文学科的理解不够，那么他的领导力会有欠缺
宁高宁（北大国发院实践特聘教授、第十三届全国政协常委、中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长） 要点速读： 1.我始终觉得，对于一个企业的经理，如果除去他在企业管理的素养，他还有人文素养，有其他学科的素养，那么他会变成更好的经理。跨学科非常重要，如果企业经理对人文学科，对政治、历史、哲学的理解不够，那么他的领导力本身和对组织的关系、对战略关系的思考会有欠缺，说的话会很独断，都是片面的。 2.系统性是公司做每一项的战略投资，包括组织、品牌形象、文化、思考时候的一个基本的方法。没有系统性的战略不可能落实，没有系统性的公司的思维也不会带来竞争力。 3.长期不断地思考学习，是公司成功的所有条件里最重要的。所以我在华润、中粮和中化都说过，“我们公司就是一所学校，唯一和学校不一样的是，我们有一个试验场，这个试验场不超过半年就会出结果，而且不论胜败，我们要自己承担相应的结果。” 正文： 老师，特别是学者都很清楚，写书为了卖的不多，写东西是一种磨炼自己的过程。从内容来看，这套《五步组合论》是对公司内部一些思考和交流的记录。 第一，这本书开始卖了以后，中粮的一个同事和我说，“宁总，看到书了，很有画面感。”这是对我最大的鼓励，这本书就是画面感，它是华润、中粮、中化的同事们当时在一起做的事情。我把它记录了一下，稍微提炼一下。这就是我们当时一起渡过的时光，也是好多人的青春。 第二，我今年65岁，现在已经退休了差不多大半年的时间。咱们每个人都会退休，每个人都会完成一段工作，它对公司有什么影响？会不会有画面感，会不会有认同感，会不会有留恋感？这是很重要的。 五步组合这种系统思考的理念、系统思维的方法，和理解一个问题的系统性的逻辑的能力，在企业里面太重要了。我们每个人是盲人摸象，所有的争论都是因为没有系统性而带来的。没有系统性的争论都是浪费时间。没有系统性的战略不可能落实，没有系统性的公司的思维也不会带来竞争力。这是我自己在思维体系里边感觉到非常重要的一点。系统性也是公司做每一项的战略投资，包括组织、品牌形象、文化、思考时候的一个基本的方法。五步组合里面有一个逻辑，每一步里面还有小逻辑，如果不能把每一步的逻辑贯通，那是没有用的。 第三，一个公司的经验可以总结100条，缺点也可以有100条。长期不断地思考学习，可能是公司成功的所有条件里最重要的。所以我在华润、中粮和中化都说过，“我们公司就是一所学校，唯一和学校不一样的是，我们有一个试验场，这个试验场不超过半年就会出结果，而且不论胜败，我们要自己承担不同的结果。”公司本身，在公司管理中不断地思考、探索和总结反思是非常重要的。 第四，开始卖书以后有人有留言，正面的评价我就不说了。但是有一个人说“你这本书没什么结构。”意思说不怎么实用。所谓的随意性，所谓的没有结构，其实代表了当时的公司经营过程中的那种活泼的，而且是相对来讲很直接的文化氛围。我相信这几个公司在开会的时候，他们讲的内容和讲话的方式，比这本书上写的更随意一些，更自由一些，更直接一些。这也是为什么这几个公司投资成功率很高，几乎没有大投资项目失败过，小项目失败都比较少。因为公司里边有一种非常直接，也可以说是随意，没有这么多规矩的发表意见的文化。 过去我也说过，什么是企业文化？现在好多公司希望建设企业文化，比如说通过开会，办演出，甚至组织郊游，建设企业文化。加入一家企业经常开会，散会后，员工说，“这讲的什么东西啊。”这就是企业文化，是真话。如果员工开完会说了这个话，那开会的效果不如不开。他形成了一种非正式的公司文化，这个公司整体是有对立的。 相反，如果你在会上可以把你想的话说出来，大家能认真听进去，并有所讨论，每个人好的建议都能被吸收和应用，他就成了团队的集体的一部分。公司战略怎么形成的？有人说战略的决策是某个人或某些人制定的，有人说是群体制定的。每个人和战略是什么关系？这里面是组织目标和个人参与的关系问题。可以说是信任。 有人和我说，这套书里有关于踢足球的、卖橘子的，还有逛公园的内容，这是企业管理吗？我觉得太是了。当然我没去讲很多的图表和数字，但实际上在这本书的背后有非常多的数据。每一篇文章后面都代表着几亿、几十亿、上百亿的投资。每一个东西都是有所指的。 接下来还有人文性的问题，也有人说，管理的书得讲讲金融、会计和营销，这本套里人文的东西比较多。我觉得所有讲管理的基本的手段和方法，应该是我们共同的语言基础，由此才讲到了所谓人文性。 我记得这里边有一篇文章叫“颐和园”，应该是我在中粮的时候写的。那时我在党校学习，下午下课五点多钟去颐和园溜达一圈，当时正好是夕阳西下，我就问颐和园一年收门票多少钱，维护费多少钱。当时颐和园一年还能赚大几千万，等于是老佛爷留下来的资产，挺好的，还没人竞争。 我始终觉得，对于一个企业的经理，如果除去他在企业管理的素养，他还有人文素养，有其他学科的素养，那么他会变成更好的经理。跨学科非常重要，如果企业经理对人文学科，对政治、历史、哲学的理解不够，那么他的领导力本身和对组织的关系、对战略关系的思考会有欠缺，说的话会很独断，都是片面的。这是我的观察。实际上，我在中粮的时候也提倡过读课外书，学无关的东西。 由此，我现在说了一个词 “人感”，对人有感觉，对人的判断，对人的尊重，特别是在公司里，对人的使用和任命有“人感”非常重要。我以前说过有手感、乐感、语感。最近我还发现有一个人喝茶，他说茶的唇感不好，这是一种比一般的神经系统更细微的感觉，有些人是没有的。为什么警察牵着狗闻东西，因为狗在嗅觉上超过人很多倍，才有这个感觉和能力。这是很有意思的事情。 还有这本书的实践性，这不是一本理论性很强的书。除非你对理论很熟悉，你才能感受到这本书里面可能带一点理论的支撑在后面。它更强的是讲实践性，每一篇都是一个故事。有一篇文章叫“猫与虎”，讲的是26只猫被一匹狼一只接一只吃掉，吃完之后又碰到了好像是大一点的猫，其实是一只老虎，结果狼要去吃老虎的时候，被老虎吃掉了。为什么是26只猫呢？因为当时华润买了26个啤酒厂了，26个互相之间谁也不服谁。26只猫可能就散了，应该变成一只老虎。到今天为止，华润啤酒盈利和规模都是全球第一。 关于实践性，我还想强调一点，因为公司有一些没有什么很深的理论框架的，但是很实用的一些方法，我觉得这可能是未来企业管理里边应该探索的东西。中国式的企业管理，应该用什么样的中国式的管理方法，才能适合中国的环境、中国的企业、中国的发展阶段。 中国的管理方法，刚才讲到有五步组合论，包括中化的四要素价值观理论，它们都是在不断摸索以后形成的东西，然后变成团队的共识。团队共识太重要了，这需要很长的时间。 *整理自宁高宁于2023年4月23日在复杂变局下的管理挑战暨“宁高宁管理笔记”之《五步组合论》新书发布会上的讲话，未经本人审定。
宁高宁：比培养人更重要的，是选对人
导语：在企业管理中，战略和执行最为重要。战略可以让我们找到更明确的目标和方向，但如果战略相同，执行不同，结果也会有所不同。 而人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。 战略不是孤立的，是系统问题 1.战略的关键是方向感 每个人都在讲战略，但到底什么是战略？我们怎么定义战略？课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系，存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。 上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最早是在华润时提出来的，反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。 从战略自身来讲，战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了，我们才能知道企业的使命是什么。 价值观带来的不是技术问题，而是思想问题。在这个基础上，我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位？ 这取决于模式（长期VS短期），规模VS质量，风险回报，行业、区域选择等。有了战略以后，我们再做资源配置，把钱投在行业和规模上。 从企业运营来讲，它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后，我们又回到了最上面的问题：我们有没有达成人生的目标？所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果，它们是浑然一体、循环往复的。 2.战略十步法 德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。 战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。 对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。 使用战略十步法，可以把一个企业从小做大，从坏做好。它不会产生最好的战略，但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。 最关键的是，在这个过程中，团队里的每个人都得到了提升，加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。 战略思考十步法，具体包括如下10个步骤: 描述远景及企业使命； 市场环境及竞争结构分析； 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立； 客户群细分及价值链分析； 能力分析及目标的时段性； 定位、战略规划及战略管理； 与战略定位相吻合的其它战略及资源配置； 管理效率及管理工具的实施； 构建成本领先或差异化的竞争优势； 战略目标推进中不断反思和调整。 3.战略与执行的关系：相辅相成 同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。 在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。 反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。 人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。 在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。 高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。 从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。 如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。 4.人用对了，战略才好实现 在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。 在真正的管理学里，人就是全部。为什么？ 因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。 但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。 所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。 支撑战略实现，还需要依靠组织力 1.组织也需要时间成长 一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。 如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现: 蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气； 毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。 在井冈山的时候，虽然当时可能饭还吃不饱，但是，“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。 组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。 所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。 人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。 精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。 第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。 人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。 在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。 好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。 另一方面，也要塑造组织性。 大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。 尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。 第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。 每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。 有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。 如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。 所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。 这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。 一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。 第四，要给企业管理者更长时间。 企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。 有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。 还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他，包括巴菲特、任正非。 2.企业家得有“人感” 所谓的“人感”指的是，对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。 你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。 回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。 华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。 所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。 我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质，分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。 我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。 人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类： 一类是职务性领导，他们有一定权利，但是没有领导力，在组织里没有人跟随和支持。 一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新。 一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。 但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用。 一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。 最高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。
宁高宁：没有全局观，不必谈领导力
内容来源：本文来自网络公开资料。 组织管理 笔记君说： 对于企业领导者，如果没有全局观，在面临企业转型困难、业务停滞、选人用人等难题时，就会手足无措，解决一个问题又冒出一个问题。 今天这篇文章，我们来看看执掌过4家世界500强企业，中国企业家杰出代表，中国中化原董事长、党组书记宁高宁，对于领导力、选人和组织的思考，希望能帮到你~ 一、优秀领导者，都有大局观 1.我们生活在一个“局”中 中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。 今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。 比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。 中国人用“局”字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。 这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。 2.领导者要有全局思维 “局”代表了多种元素的系统性组合。 现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。 因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。 你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。 所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。 在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。 再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。 我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。 通过对局面的分析，判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。 所以，全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。 二、既要有组织性，也要保留人的个性 一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。 如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现: 蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气； 毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。 我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。 虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。 组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。 所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。 人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。 精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。 第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。 人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。 在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。 好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。 另一方面，也要塑造组织性。 大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。 尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。 第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。 每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。 有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。 如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。 所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。 这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。 第四，要给企业管理者更长时间。 企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。 有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。 还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他。 这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。 我感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。 这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。 所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。 三、好的经理人70%是选的，30%靠培养 1.企业经理人的标准及素质要求 企业里面有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。 很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E：Energy（活力）、Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。 这4E是GE对人的评价。 后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。 当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。 之后，伊梅尔特被换掉了，只做了16年。 为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票都很一般。 那么怎么评价一个人？ 评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。 标准有什么用？ 两个作用：第一，选人时有一定依据。 每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。 第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。 我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。 对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。 当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。 标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。 企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。 谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。 比如说有一条“你能自嘲吗？” 如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。 你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。” 这样大家才能有一个继续工作的氛围。 只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。 2.经理人的5个层次 企业的经理人有五种类型。 ① 守业型 守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。 他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。 但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。 ② 效率提升型 有的经理人在内部搞管理改革改善，提升效率。 比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。 这也算不错的经理了。 ③ 业务扩展型 有的经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要竞争市场份额。 他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。” 说的对吗？很对。 这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。 ④ 战略转型发展型 还有一种经理人会研究战略转型，特别是通过创新技术和行业转型来发展公司，不断有新的主意出来。 我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？ 当然不是只做这个，下面的工作也是要做，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。 在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理。 ⑤ 可持续发展再造型 最后一种经理人可以发展组织。 不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。 组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。 这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。 四、领导者要具备的3大素质 1.有担当 作为所谓的领导者，要在关键时刻起到作用。 比如投资失败了，你对失败是什么态度。 我认为，首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。 这时，就是你作为领导者担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队的带动力。 比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定已经超出决策范围金额了，上面看到亏成这样，是平常处理掉还是继续持有？ 我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导者，要真正站出来。第一，考验眼光水平，第二，考验意志和担当。 如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平...... 这种问题，在公司里如果不能及时解决，就会一团乱，你必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。 2.始终保持乐观 你的态度就是企业的文化。郁亮（万科董事会主席）说的一点很好：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。 作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。 所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。 3.放得开 除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。 我曾经说过，有好的亏损，有坏的盈利。有人问，盈利还有坏的？比如，有些项目占用了很多资源，做了不好的商业模式，虽然表明盈利了，实际上风险在后面。 几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。比如，中粮的肉食上市了，现在做的不太大，但是做的还不错。当时在亏损，就有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱。现在虽然投了8亿，但外边投资基金给我们估值的是30亿。 这种情况下，使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。 再到后来又盈利，回报率升高，再到来上市，一路走过来需要5年时间或者可能更长。 如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。 五、总结 真正的“领导力”是什么？ 有很多种形式，没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式，高个健康，矮个也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一个基本的原则。 而公司有各种形式，可能是一个军队式的，也可能是一个演出队式的。但是，也有一个原则：对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制，必须准确和一致。 并且，能够审时度势，带好团队、带好组织、发挥每个人积极性，能够设定一个目标，并能够激发大家去达到这个目标。 参考来源： 1.《宁高宁湖畔大学授课：“局”和“组织”，综合到一起就是领导者》，中国中化； 2.《宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养》，笔记侠； 3.《宁高宁：我做企业的体验》，辛庄课堂。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠及本号立场。
宋志平+宁高宁+宫玉振：企业的经营道路和哲学
题记：2023年11月21日晚，北大国发院承泽论坛第20期暨中信读书会举办。本次活动主题为“中国企业经营道路和哲学暨《经营30条》新书悦读会”，特邀北大国发院实践特聘教授、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、《经营30条》作者宋志平，北大国发院实践特聘教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记、《五步组合论》作者宁高宁，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、《定力》作者宫玉振，就变局时代中国特色的企业经营道路与哲学作分享和研讨。活动由北大国发院传播中心主任王贤青主持，本文根据问答环节整理。 王贤青：《经营30条》这本书把战略提到一个非常高的高度，请问宋总，为什么战略如此重要？ 宋志平：战略是企业的头等大事。战略其实并不神秘，说白了就是“做什么”的学问。大到一个国家、小到一家企业，都会考虑这个问题。我要做什么？怎么做？这需要好好研究。如果努力的方向选错了，后期越努力距离自己的目标反而越远，这就是战略的重要性。 很多企业领导是从基层管理岗位做起，逐步成长为企业一把手。我就是这样，从技术员、车间主任、厂长，一直做到董事长。基层岗位既管人又管事，很多人在成了企业一把手以后仍然保持这种职业惯性，职务变了，但心态还没有转变到位，没有完全“进入角色”。为什么这么说？企业的一把手，其工作应当是眺望远方，把握企业前进的方向，确定发展目标，为企业寻找资源。以上这些都是战略性的工作，但我们很多企业一把手还是沿用过去那种管人管事的思路，做的还是基层管理性质的工作。 在此我想提醒大家，企业一把手一定要“在其位，谋其政”，把研究和制定战略排在第一位，这个问题一定不能忽视。 王贤青：请问宁老师，您讲过组织最重要的是选对人，尤其是选对一把手（经理人）。对企业而言，人和战略之间的关系是怎样的？ 宁高宁：在我以往的管理经验中，人的因素永远是拿出来单独看待的。相比制度、结构、系统，人是最至高无上的，是不可以与其他因素混合比较的，我认为人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。如果把管理学、企业管理等诸多学问归纳为一个词，我认为就是“人”，万物皆由人。有了人之后，我们再去讨论战略。战略这个词很宽泛，行业、区域、行业模式、技术、发展速度规模的选择，这些都属于战略范畴。战略也可以分为区域战略和基础战略，可以说几乎所有经营内容都能被战略这个词所涵盖。 我们在讨论战略的时候，往往默认有合适的人选去落实这些战略，因此我们更多地关注怎么做、做什么，但忽视了有没有合适的人落实这些战略。战略无法落地，多数情况下是缺人所致。 人与战略的关系就像阴阳八卦图中的黑白两个部分，密不可分。我们可以从组织、团队和人的角度来审视战略，也可以从战略的角度来审视人的因素。 王贤青：请问宫老师，从历史和军事的角度，如何理解人和战略的关系？ 宫玉振：再好、再伟大的战略也都是人制定出来的，也都需要人来执行。从这个角度看，人的因素非常关键。这里所说的人，分为两种类型和两个层次，包括有制定战略的人，还有执行战略的人。 错误的战略遇到卓越的执行者，是否可以逆天改命？这需要看执行者的层次。我认为非常优秀的管理可以做到，比如第五次反“围剿”长征第一阶段，博古、李德采取的错误的战略战术，导致红军付出了很大损失。毛泽东在遵义会议后，及时改变了李德、博古的军事路线，采取了机动灵活的战略战术，最终带领红军完成了四渡赤水，扭转了被动的局面。不过我们也要看到，毛泽东在遵义会议之后是身兼军事战略的决策者与战略的执行者双重的身份。对于普通的执行层来说，往往是很难改变战略决策中的方向性错误的。在军事史上我们最经常的反而是这样的情况：如果战略错了，优秀的执行者也无法挽回战略失误带来的影响。 王贤青：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，在这一过程中，有的人适合制定战略，有的人就是适合执行，两者分工不同，请问宋总对此有没有补充？ 宋志平：我在企业里做董事长，主要做三件事： 1. 制定战略。 2. 选人用人。毕竟战略需要合适的人来执行，无人执行或者执行的人不合适，战略都无法取得成功。有时候我们也讲先人后事，把人放在第一位。如果战略上找不到合适的执行者，宁可不做。 3. 布道。把公司的战略意图和想法讲给基层干部听，讲清楚、讲明白。这样一来，大家都能理解公司的战略意图，也清楚我们的战略将会指向何处。只要大家统一思想，统一方向，那基本上不需要再费力挨个纠正每个人的做法，因为大家的目标是一样的。 不久前国药控股举办了一场20周年回顾活动，在被问到对国药最大的贡献时，我也说了三条。我认为我最大的贡献一是为国药制定了清晰的发展战略；二是选择组建了一支有执行力的团队；三是抓住了一些机遇和机会，带领国药由小做大。战略和人紧密相连，我在书中也详细谈了这个观点。 王贤青：请问宋志平老师，您在书中专门有一个篇章讲创新。关于创新的问题是企业在创新时如何避免豪赌？如何找到适合自己的创新方式？ 宋志平：早在1912年，熊彼特在《经济发展理论》里比较系统地讲了创新，也提到了企业家精神。熊彼特提到，企业家应当对成功充满渴望，创新必须承担风险。这句话后来演变成为“创新一定要冒险”。我并不赞成“冒险”这个词。德鲁克曾说过，企业家创新应注意规避风险。 在我看来，企业家最大的特征是发现机遇。企业创新确实存在风险，那到底还要不要创新，有多大成功的概率才值得我们放手一搏，这是我在书中着重讨论的问题。 我认为即便创新有风险，我们还是要坚持创新。在我看来，有70%的成功率就值得一试。有些人可能有不同的观点，他们认为70%比例太高，风投只需要10%的成功率就能做。但企业不能跟风投比，风投同时投资很多项目，十个项目里有一个项目成功就可以。企业没有那么多创新项目，可能一年甚至几年才出一个重要创新，如果没有一定把握而贸然出手，万一连本金都赔完还怎么创新？因此，我主张创新的同时要注意规避风险，要具备一定的把握再出手，不能“听风就是雨”，或者“头脑一热”就创新。 创新也有不同的模式，在《经营30条》这本书中介绍了五种模式，分别是自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新。创新不一定都是高科技的创新，中科技、低科技甚至是“零科技”的商业模式创新，也是创新。这里有一组数字，高科技创新对美国社会的贡献率只有25%，中科技、低科技和商业模式创新的贡献则高达75%。所以创新不一定全是高科技，企业需要理性分析，选择适合自己的创新道路。 王贤青：请问宁老师，企业该如何找到适合自己的创新模式？ 宁高宁：创新和战略密切相关。比如企业进入一个新领域、新行业，这个就是创新。比如原来不做芯片的，现在要去做芯片，这就不只是跨行业的选择，更是一种多元化的选择。还有一种创新是在特定行业里展开创新竞争战。比如用更加先进的技术升级产品、改革渠道，阿里巴巴的创新就是这个思路，把原来线下的事物搬到了线上，变成另外一种模式的创新。 目前我们对于模式型的创新、资源组织型创新和升级式创新做得比较熟练，但是科技研发型的创新数量不够多。我认为一些大规模的国企目前最重要的一点，就是要强化科技研发创新的能力。比如中化，这几年来秉持“科学至上”的理念，没有研发就不做投资，没有新产品就不做并购，没有技术突破就不做规模——这里我们谈到的科技，就是从0到1的突破，是对这个世界或者某一种物质的认识更进一步。诸如国企并购整合，或是以前的代理式商业模式，现在转为自己来做，这些都只能叫改善，算不上是创新。 创新的英文是innovation，刚刚宋总提到创新不一定都是高科技。确实，创新不一定全都是高精尖的科技，在我看来，目前比较有价值的创新集中在中科技领域。社会发展到今天，创新已经成为唯一能够继续升级和创造的方式。这里面有风险也有难处，比如时间成本、风险等，但我们别无他途。 王贤青：在军事方面，既有武器的创新，也有战略战术的创新。请问宫老师，从军事的视角如何看待创新中的器与道的关系？ 宫玉振：战略思维本质上就是一种创新性的活动，平庸从来都是战略的大忌，好的战略一定是具有创新性的。创新是战略的灵魂。 当然，创新也必然有风险。如何处理创新与风险的关系，普鲁士的元帅、总参谋长老毛奇，曾经有一句名言，就是“先计算，后冒险”。也就是说所有的创新都有风险，但一定要先计算再冒险。真正的创新也是如此，要建立在缜密的计算和一定的把握基础之上。 林彪曾经讲过：打仗要不打无把握之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般说有百分之七十左右的把握，就很不错了，就要坚决打、放手打。一点险都不敢冒就打胜仗，世界上没有这样的战例。湘军统帅胡林翼也说过类似的话：“兵事怕不得许多，算到五六分，便须放胆放手，本无万全之策也。”创新也是这样。创新没有万全之策，一定存在风险，正所谓不破不立，企业家精神本身也包含冒险性。 关于装备创新和战略战术创新的关系。简单而言，技术和装备的创新，要求军队的战术和战略必须创新，而战略战术的创新，也决定了军队的组织编制必须自上而下创新。回过头来，组织编制和战略战术创新与否，决定装备的优势能否充分发挥出来。 王贤青：请问宋老师，您为什么在“经营”篇章里专门阐述“风险控制”？企业在经营中有哪些风险要当心？ 宋志平：《经营30条》这本书“经营”篇章的最后一节讲了防范风险的问题。平衡发展和风险是做企业过程中始终面临的课题。一味地发展可能就忽视了风险，企业有可能会轰然倒下；一味地防范风险又可能错过、忽视了发展，企业可能止步不前。所以我们需要在这两者之间找到一个平衡。企业领导者实际上一直是在平衡中摸索前进。 企业在发展过程中可能面临哪些风险？我归纳了以下几条。 1. 周期性的风险。无论是经济周期，还是行业周期，都存在一定风险。 2. 经营决策的风险。企业要选择什么样的创新模式，包括多元化、专业化经营等，都是经营决策时可能涉及的内容。 3. 资金链的风险。对企业而言，其他的风险可能都不至于“一剑封喉”，资金链风险却是会的。很多企业看着经营情况还不错，公司还在盈利，设备还在运转，员工还在上班，然而由于资金链的断裂，企业可能就此轰然倒下。 4. 大企业病的风险。企业做大后可能会出现官僚主义、形式主义等问题，所以企业不断发展壮大的同时也要注意“瘦身健体”，最大限度地规避这个风险。 需要强调的是，这些风险不会自动消失，在企业的成长过程中或许会如影随形，因此我们要时刻警醒。 除了规避风险，妥善处置风险也是企业的必修课。在风险来临时，尽量做到风险可控、可承担，明确企业的底线；万一底线失守，企业还要有“风险防火墙”。“防火墙”的作用就是截断风险，把损失降到最低。 王贤青：请问宫老师，在军事上和管理上，我们什么时候需要做战略性的撤退？ 宫玉振：战争的目的有两个，一是消灭敌人，一是保存自己。形势有利时，目标应该是消灭敌人；形势不利时，目标应该是保存自己。活下来才是王道，才有卷土重来的机会。这个时候就需要考虑战略性的撤退。战略性的撤退有三个目的：一是避免遭受更多的损失，二是借以摆脱不利局面，三是寻找新的生存与发展空间。 王贤青：请问宁总，有些企业家能力超群，但其继任者不一定能继续发扬光大，这种继任者困局该怎么破？ 宁高宁：这需要每一位管理者都找到自己施展才华的空间，否则继任者不可能成功。这里刚好有一个很经典的案例，就是通用电气的交接班。 通用电气的传奇CEO韦尔奇刚刚退休时，我跟他曾有过一次对话，当时我也很关注继任者伊梅尔特接班后企业会有什么变化、业界有什么反应。伊梅尔特接班半年后，《财富》杂志还曾发表文章，断言伊梅尔特的表现远不如当时另外两名候选人。我那次开玩笑似的问韦尔奇“是不是选错人了？”，没想到这个问题让他非常恼火，他说不能这样比较，这不存在可比性。 韦尔奇表示，他对伊梅尔特充满了信心。我又接着追问，“你为什么充满信心？是不是每天跟他打电话，谈业务？”韦尔奇说没有，但是从交接的那一天起，韦尔奇就表示，如果伊梅尔特愿意，他可以全盘推翻韦尔奇以前做过的事，另起炉灶也没关系。 伊梅尔特也的确这么做了，就连韦尔奇时代的口号也改了，他认为通用电气不需要那么多的会计师和律师，更需要工程师。公司一直以来的发展战略也改了。后来发生了什么大家都清楚，尽管这里面也有“9·11事件”等客观原因的影响，但不能否认伊梅尔特的个人能力有问题，且是是通用电气走向没落的重要因素。 在接班16年之后，伊梅尔特写了一本书叫《HOT SEAT》，中文翻译为《如坐针毡》。在担任企业一把手16年以后，还认为这个位子让人“如坐针毡”，这似乎有些不能想象，也不符合逻辑。这已经不是是否适合接班的问题，而是违背了管理学原理。 伊梅尔特接班后，出现了任人唯亲、刚愎自用的情况。在业绩不达标的情况下，伊梅尔特甚至在公开场合指责前任韦尔奇，认为是韦尔奇在任时的决策留下一些“隐忧”，拖累了通用。这本来是一家优秀的企业，各方面都处在理想状态，但一个不合适的接班人足以令一家优秀的企业走向没落。这正是接班人的重要性。 王贤青：请问宋老师，对选择企业接班人这件事您有什么建议？ 宋志平：这是个大问题，刚刚宁总也讲了通用韦尔奇及其继任者伊梅尔特的故事。韦尔奇也在他的书里谈过企业传承这个问题，作为企业领导人，选一个继任者是对灵魂的拷问，也是最难做决定的一件事，让他彻夜难眠。 宁高宁：伊梅尔特从通用退休的时候，在通用已经供职16年，虽然没有做满原先预期的年份，但董事会坚决要让他退休，也没有从他推荐的人选中选择继任者。伊梅尔特与董事会之间也产生了矛盾。伊梅尔特后来向全体员工发表退休讲话，把通用电器描述成蓬勃发展、光明无限的企业，表示自己已经打好了基础，各位踩在我巨人的肩膀上接着走下去就可以，前方将是一条坦途。结果仅仅过了半年，通用电气就开始重组，相当于将企业拆分上市。 宋志平：现在我们很多企业都面临着企业传承的问题，很多民营企业第一代的企业家已经六七十岁，对这一代企业家而言，要么选子女接班，要么选职业经理人。国有企业的领导由组织履行程序决定，但也面临类似的关注点。 中国人常说德才兼备，我认为选择继任者要把德放在第一位。但只有德还远远不够，还得以才为主。德为先，才为主。继任者无才，恐怕很难管好企业，做企业还是一件难度挺大的事，一定要选有能力的人。无论是从自己的后辈还是职业经理人中选择继任者，都应该聚焦这两点。 传承是企业最大的风险之一，一家曾经很辉煌的企业，选不对继任者，可能用不了多久就会面临衰落或者倒下的风险。 王贤青：请问宫老师，历史上的领导者在选择继任者时，有哪些忌讳？哪些经验？ 宫玉振：选什么样的继任者，一定要围绕着组织接下来的任务、目标与战略来展开。也就是要按照未来组织的目标、战略与任务，来分析最佳接班人应该具备的关键特质，进而再根据这些特质来选继任者。这是一个倒推的过程。开疆拓土和守成，对于继任者的要求是不一样的。比如一个企业接下来的战略是要进行战略性扩张，或者转向新的行业发展，这就需要从开拓、创新、魅力等角度把握继任者应该具备的素质。如果一个组织决定保守发展，那合适的继任者可能是一个完全不同的人。总之要按需选择，不能仅凭喜好。 其次一定要有纠错机制。选继任者总会有走眼的时候，一旦发现选错了，要尽快换人，所以组织一定要有纠错机制。人可能会选错，但组织本身要具有尽快纠错的能力，这一点特别重要。 王贤青：在经营30条关于管理的章节，专门讲了品牌。请问三位老师，为什么要强调品牌的重要性？在组织品牌、产品品牌和个人品牌之间该如何把握？ 宋志平：品牌已经变得越来越重要。党的二十大提出要加快建设制造强国、质量强国。可以这样说，品牌不强，制造强国和质量强国的目标也很难实现。 市场相信品牌。比如汽车品牌，改革开放初期，几乎每家汽车公司都会找外资合作。为什么会这样？主要因为当时国产汽车在发动机、外观设计等方面都相对落后，跟外资合作，这就是以市场换技术。曾几何时，中国满大街都是“万国汽车”，因为外资同意合作的一个条件就是要使用它们的品牌，但实际上这些汽车是中国制造。这些年我们也开始重视自主品牌建设，2023年10月，中国品牌乘用车市场份额提升到接近60%。 施振荣的“微笑曲线”指出，制造业价值链中，技术专利和品牌服务分别占据了笑脸中上扬的两个嘴角的位置，获利最高，而纯制造、组装等环节则获利相对较低。比如组装一部手机，如果没有品牌和技术，组装厂商利润只能拿小头，利润的大头都是被技术商和品牌商赚走了。因此，我们的制造业想要向高端化迈进就必须重视品牌，否则很难做到高附加值，也卖不出大价钱，只能是代工。 现在中国企业的产品质量好，也积累了相当的管理经验，在这样的背景下，中国品牌理应崛起。在未来5-10年，树立自主品牌是我们要着重加强的工作。有了品牌才有附加值，产业链中才有地位。 宁高宁：品牌本身是一个结果，不是一个手段。品牌是战略执行的结果，得益于产业链的促进，也是团队努力的结果，最终得到了市场的认可。品牌不能简单等同于广告，可能有些中国企业在品牌运作初期就是把两者等同起来，但随着消费者的消费观日渐成熟，只靠砸钱打广告就能塑造品牌的做法越来越难。 互联网塑造了很多品牌。在我看来，品牌的知名度分为几个层次，主要是知名度、美誉度和忠诚度。什么是忠诚度？好产品自己会走路、自己会说话，好企业也不需要太多硬广告。比如苹果，它的广告费就很低，完全是靠产品本身征服消费者。品牌也是一个组织和产业链整体努力的结果，基础工作做得好才会有好品牌。品牌发展到一定阶段会变成一种信仰，想让消费者对产品产生信任，重点是产业链、好产品。比如一种食品，从味道、营养、价格到包装，如果每一个环节都能被消费者欣然接受，这就产生了忠诚度。 当然，品牌也分强品牌和弱品牌。强品牌一般是卖消费品比较多，品牌的影响力比较强；那些卖设备和装备的企业，品牌的影响力相对弱一点。整体看，品牌是结果性的，应当把它和广告、推广综合来看，这几项要素定义不同，但相互之间又存在很多联系。 宫玉振：刚才两位老师讲了产品和品牌的关系，产品是硬实力，品牌是软实力。商品和服务，不仅要满足客户实用功能，更要满足精神、文化、身份、价值观层面的认同。现在的消费者也越来越看重商品这方面的价值，也就是品牌的价值。所以管理一定要基于人性，因为人既有物质的需求，也有精神的追求。 品牌之所以重要，还因为它能给产品带来溢价。产品一旦上升到满足消费者身份认同和价值观认同需求的时候，它的竞争优势就远超产品的实用功能。这也是中国企业未来努力的方向。 王贤青：请问三位老师，企业中的分享机制很重要，但有些创始人可能担心控制权旁落，甚至影响到企业的可持续性和可控性。该如何平衡控制权和分享机制？ 宋志平：这个问题可以参考华为。依照华为目前的机制，任正非在华为的股份占比不到0.8%，但他仍在华为发挥着重要作用。在华为的机制设计中，财富大家分，任正非有一票否决权。因此企业在设计共享机制的时候，大股东享有绝对控制权可以通过公司章程的制定实现，这个不难做到。 从企业的角度看，共享的逻辑是人力资本和金融资本共享企业创造的财富。有人可能认为，大家如果都参与分红，个人的所得会不会太少？事实上，如果管理层、技术骨干等都有积极性，企业只会越来越好，作为大股东也会获得更多的利益。如果没有共享机制，干部、员工积极性不高，企业发展缓慢甚至每况愈下，大股东守着一堆股份也没有什么价值。有共享机制的企业，无论对于股东还是人力资本而言，其实都是双赢的。我常讲一句话：有好的机制，做企业不需要神仙；没有好的机制，神仙也做不好企业。 宁高宁：一讲到体制、机制，大家自然会想到分配问题。我以前说过，效率是分配出来的，不是生产出来的，分配好了才会有效率。一个完善的组织，最核心的问题就是利益分配问题，这个问题与企业的业绩、表现、价值创造紧密相连。 我同样认为共享机制不会削弱大股东的控制权。没有企业因为利益分配多一些就破产，也没有企业因为涨工资而做不下去。 利润共享有很多方式，关键是掌握好度。用一定比例的增量来激励团队是个基本原理，存量不能动。从董事会到车间班组，根据每一层级的贡献大小论功行赏。国企目前正在实行这套办法，正因为如此，国企才有今天这样基本完整有效运作的局面。 宫玉振：企业管理其实有两个环节，一个是价值创造，一个价值分配，两者是相辅相成的关系。好的价值创造是好的价值分配的前提，而好的价值分配反过来可以带来更好的价值创造。这两者还是辩证的关系。 正如宁总所说，这不是一个单一问题，而是一个综合问题。对于别家的企业设计的分享制度，特别忌讳的一点是拿来就用。每个企业拥有不同的使命愿景和价值观，没有哪家的制度设计可以包打天下，如果不假思索拿来就用，可能带来更大的问题。 王贤青：《经营30条》里还专门谈了企业文化和公益。谈到社会贡献，有的企业认为只要把全部的资源、精力都用来生产更好的产品，提高效率，服务更多用户，更多地交税就是对社会最大的贡献；有的企业认为应该在此基础上直接参加很多公益活动、捐赠慈善才算贡献。请问三位老师怎么看？ 宋志平：做好企业是企业家的本分，相对于那些经营不善的企业而言，做好企业确实是很大的贡献，在商言商就是讲这个道理。当然今天我们衡量一家企业，不仅要看经济效益，也要看社会贡献。企业积极承担社会责任的过程也有利于让社会进一步了解企业，反过来支持企业正确地经营、持续地发展。在这个社会上还有很多需要帮助的人，像曹德旺等一些企业家通过慈善捐助帮助弱势群体，也是值得倡导的。企业家在创造财富方面确实比普通人更胜一筹，也得到了可观的回报，因此企业家可以拿出一部分财富回馈社会，做到富而有责、富而有义、富而有爱。 宁高宁：我倒认为不应该对企业设定太多目标，提出太多要求。企业本身健康发展，提供高质量的就业岗位和税收，不仅能服务客户、不断创新，还能引领社会进步，这责任已经够大了。至于企业要不要捐款，目前中国的情况是，接受了捐款的大学仍需要国家划拨教育经费，可能我们的社会还需要进一步发展，企业做慈善才能渐入佳境。目前看，我认为中国企业应先以做好企业为主。 刚刚宋总提到福耀玻璃的曹德旺先生，他捐助用的都是自己的钱，曹先生是以慈善家的身份进行捐助。这与美国盖茨基金会有些类似，盖茨基金会用的也不是企业的钱，是企业家自己的钱。这是一种比较理想的情况。对企业而言，其责任是做好自己的工作，主要是提供好的就业、多纳税、创新发展产品、引领社会进步。如果企业没钱，借钱捐款并不能代表这家企业就是好企业。企业的第一责任是做好企业经营本身，而不是超越自己的能力去做公益慈善。 整理：文展春 | 编辑：王贤青、王志勤
宋志平：40年经验，我总结了30条心法
本文摘自中信出版集团书籍 《经营30条》 一、战略 1. 战略是企业头等大事 战略是方向，是旗帜，决定了企业的未来发展。 做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。 2. 战略是一种取舍 一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。 战略就是一场选择与取舍，一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。 战略也不是永远不变的，可以根据企业的实际情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。 3. 战略制定要以目标为导向 制定战略是领导者的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限，转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社会资源做成事。当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。 4. 企业发展要突出主业 做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。 一般中小企业，建议还是走专业化道路。企业在现有业务已做到极致的情况下，或者是产业型的集团，可以考虑进行有限的相关多元的发展。投资型公司为了对冲周期风险，可以选择多元化的道路。 5. 转型不一定要转行 面对经济下行和行业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。 对大多数企业而言，还是应该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行，不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。 做企业，还是要遵循行业发展的规律与企业成长的逻辑。 二、创新 6. 创新的本质是一种新组合 创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的产品和服务。 企业最重要的工作是组合科技要素，同时做好产学研的结合。企业与政府之间紧密合作打造出了多种创新模式。 7. 要进行有效的创新 创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。 所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。企业还要依靠资本市场做好创新，既要重视高科技创新，也要重视中科技创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行有效的创新。 8. 企业家是企业创新的灵魂 创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。 创新文化是创新的基础，企业家要在企业内建立起创新文化，鼓励大家一起创新，并在创新体系的竞争中获得优势。 9. 创新有模式可循 提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是个别人的“灵光乍现”。 企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可以根据自身情况，选择合适的创新模式。 10. 科技与商业的创新融合是大势所趋 现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。 科技的商业化要紧抓时机，要重点解决科技成果转化成生产力的问题。大的科研项目离不开大企业，中小企业的科技创新别具特色，但也要注重与大企业的合作。 三、经营 11. 经营是做正确的事 经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者，在经营管理时代，最关键的是要从不确定性中做出正确的选择，眼睛向外，更关注市场变化。 专注于提高企业的效益，成为有效的经营者，要把经营与管理工作结合起来。企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。 12. 整合资源比创造资源更重要 今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。 企业的目标确定后，我们先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。 在现阶段，我们尤其要注重产业、资本与资源的整合模式。企业在整合资源之后，重要的一环是更好地重新配置资源，以达到企业效益与价值最优。 13. 要进行有机的联合重组 以前的管理理论把企业成长分为两大类，把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称为“有机成长”，而把并购重组称为“无机成长”。如果在重组时同步进行有效的深度整合，联合重组也可从无机变有机。 重组是以盈利为前提的，如果重组对象有核心技术或核心专长，能产生协同效益，那就充分用好“老母鸡理论”，加快重组速度。重组的核心就是要互利共赢，不仅收人也要收心。 14. 从量本利到价本利 产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从量本利转向价本利，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。 15. 风险与危机处理要损失最小化 对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中进行选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。 做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。做企业，任何时候都要想着增强韧性，稳健经营。 四、管理 16. 管理是正确地做事 管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。 管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。 “三精管理”是我近年来在企业里推行的一套系统性工法，主要是解决组织精健化、管理精细化、经营精益化的问题。 17. 组织要不停地“剪枝” 做企业，都希望做出一家基业长青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。 一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。 18. 质量管理要贯彻标 质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，每个人都贯彻好系统的质量标准。 五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本企业发展的飞轮非常重要。 19. 做企业要现金为王 现金是企业的血液，现金的正常流动有利于确保企业的稳定持续经营，支撑企业的健康发展。做企业一定要进行全面预算管理，以便提前做好投资计划。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。 企业里的“两金”即库存资金与应收账款要最小，大企业集团的资金能归集使用的就尽量归集使用，提高效率与效益，并始终确保企业有充盈的现金流。 20. 打造自主品牌 在加快建设制造强国、质量强国等战略目标下，企业应建立起“创新+资本 +管理+市场”的综合发展优势，促进企业高质量发展。 对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。 五、改革 21. 企业要按照市场化机制运营 企业要勇做市场化改革的先行者，完善现代企业制度是企业改革的任务之一。 我做央企一把手18年，基本做法就四个字：央企市营。正是因为我们选择了这条道路，中国建材才不断发展壮大，从资不抵债的状态走到了全球建材行业的第一名。 市营的第一条就是股权多元化，这是企业良性运作、健康发展的基础。在市场经济中，任何企业都要按照市场化机制运营，坚持市场化竞争原则。 22. 积极稳妥推进混合所有制 混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题，国企民企是相互融合，共赢发展。 国企的实力+民企的活力=企业的竞争力，现在混合所有制改革的关键不在于“混”，而 是在于“改”，“改”就是改体制机制，让国企更具活力、民企更加规范。在混改的过程中，我们尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。 23. 公司治理要规范 经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。 公司具有独立性与有限性，要明确股东会、董事会、经理层的行权规则，做好所有权和经营权、决策权和执行权的分离，还要发挥好董事会的作用，开好董事会。公司要合规经营，内控要严格，并要积极承担社会责任，完善 ESG（环境、社会和公司治理）的工作机制。 24. 用共享机制打造利益共同体 机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业。 企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。 以前我们总讲激励机制，但现在是一个高科技和新经济时代，我们要建立起共享机制，做共享型企业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配。 25. 弘扬企业家精神 企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。民营企业创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。 企业家具有三点特质：创新、坚守和责任。企业家可遇不可求，不以成败而论。我们应该对企业家倍加珍惜和呵护，营造企业家健康成长的环境，加强企业家队伍建设，更好地发挥企业家的作用，弘扬爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野的新时代企业家精神，打造企业家社会。 六、文化 26. 企业要以人为中心 做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。文化定江山。企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。 企业尤其要做好四个团队的建设，弘扬四种精神，即企业家精神、科学家精神、四千精神、工匠精神。 做企业的领导者也是一种修炼，要着力提升学习力、创新力、决策力、影响力、组织力与担当力这六大领导力。 27. 弘扬中华优秀传统文化，创造中国式管理模式 中华优秀传统文化有时能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。现代的中国企业管理应该和我国优秀的传统文化相结合，真正做到洋为中用、古为今用，创造出中国式管理模式，为中国乃至全球企业提供中国式解决方案。 我国优秀的企业家还应该是优秀的企业思想家，带领企业走包容式发展道路。 28. 像办学校一样办企业 我是个热衷于企业管理教育的人，我提倡像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。企业和商学院要像医学院一样，既要实践，也要学习，讲究知行合一。企业要成为学习型组织，进行深度互动，要关注培训教育，提升组织的整体素质。 29. 按照常理做企业 能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性的人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。 虽然未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是要按照常理去做，我把这些常理归纳为四个主义：务实主义、专业主义、长期主义、客户主义。 为什么我用了“主义”这个词呢？主义是信仰。在企业里，构筑这些信仰的思想基础，就是常理。 30. 企业的目的是让社会更美好 企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务，让社会更美好。 我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。
完美日记、花西子竞品分析报告
一、分析目的 通过竞品分析，细分市场，发现美妆市场未满足的需求，寻找中国美妆品牌发展的痛点和突破口，从而实现品牌的可持续发展。 二、竞品选择 花西子与完美日记（直接竞品） 三、市场规模 中国美妆护肤市场的零售额呈现增长趋势，除了2018年增速有所放缓（4.18%）外，近几年的增长率都在10%上下浮动，且在2019年增速达到了14.24%，整体产业还未进入产业生命周期的成熟期，仍存在较大的增长空间和利润空间。 细分化妆品的市场，可以发现行业内高端市场的增速较快，远高于大众市场，预计在未来将保持30%的增速增长，而在产品类别中，蜜粉散粉、彩妆套装，唇彩唇蜜唇釉的需求增长较快。 从百度指数的波动可以看到完美日记的平均搜索量高于花西子，且两者都在双十一活动期间搜索量出现了峰值，但在2021年中，花西子的搜索量有反超完美日记的趋势，而在去年同期，完美日记的搜索量均高于花西子，这说明相较于完美日记，在2021，年花西子品牌的关注度有所提升。 下图选取了两个品牌在20年双十一前后三个月的淘宝销售数据，可以看出完美日记的销售量远高于花西子（约为花西子的2-3倍），所占市场份额更大，然而两者的销售额差距却明显小于销售量的差距，这与两者的平均销售产品单价有关，花西子的平均销售产品为140元以上，约为完美日记的两倍。 四、品牌发展历程 下图为两个品牌的发展历程，可以看出其发展时间和历程都较为相似，两个品牌都于2017年成立，在2019年推出了很多联名产品，且在2020年后有在国外开拓市场的计划。 唯一不同的是完美日记在发展了两年后就选择了线上线下共同发展的模式，而花西子采用了纯电商模式。 完美日记近几年来融资活动频繁，被资本所看好，并于2020年11月实现了IPO上市，密集的融资活动给完美日记的“烧钱”运作模式提供了条件，能够在还未形成稳定盈利模式时，有大量资金支持企业的经营活动。 但长远来看，若不能在一定时间范围内扭亏为盈，失去资本的青睐，其将难以维持现在的运营模式。 五、产品核心策略分析 1. 产品定位 2. 用户画像 从地域分布上看，两个品牌的受众面主要集中在东部沿海一带，华南区和华东区的潜在顾客较多。花西子的搜索量整体低于完美日记，但除了广东省外，两者差距并不明显。 从年龄分布上来看，两个品牌的受众面主要集中在20-39岁的年龄阶层，但在低龄层（年龄≤19）中，完美日记的受众面更高一点，在中年层中（年龄30-39岁），花西子的受众面更广。 从性别分析中可以看出，两个品牌的主要受众群体都是女性，占比在50%-60%之间，但男性占比也不小，达到了40%以上，相比于早期关注美妆的大多都是女性的局面，现今男性也成了不可忽视的一个顾客群体。 从用户的兴趣分布上来看，两个品牌的用户都比较关注影视音乐、咨询、教育培训、医疗健康和软件应用，可能多为学生、粉丝以及白领，因此，进行的相应营销活动和产品策划可以从这些方面入手，较快与顾客的兴趣进行衔接，从而更好地进入市场，提高顾客粘度。 通过对搜索两个品牌的用户的分析，可以发现两个关注两个品牌的用户具有如下特点： 由于关注两个品牌的顾客多在20-29岁这个年龄区间，在20-26岁这个区间与Z世代年龄层重合，且两个品牌的主要受众面也是年轻群体，下面通过深入研究Z世代消费美妆的人群的特点，打造更精准的用户画像。 从可支配收入来说，Z时代平均可支配收入为4193元/月，三分之二以上的人月可支配收入高于3000元，高于全国人均月可支配收入2682元的水平（2020年），这说明对于这个群体而言，有购买化妆品的消费能力。 同时，约有90%的Z世代的月可支配收入低于7000元，这说明对于美妆品而言，他们/她们可能在低端、中端市场这个区间消费更多。 下图总结了Z世代人群的美妆特性，可以看出这一代人具有很大的化妆品需求，约有三分之二的人每周化妆频率在3次以上。 而引导他们/她们有化妆需求的主要原因是个人的娱乐生活需要，这体现除了这一带人日常娱乐中对自己存在外在高要求的特点，而将近90%的人群化妆时间在30mins中以内，这说明了相对于浓妆，当代年轻人更喜欢淡妆。 对Z世代的人群了解美妆品的渠道和种草方式进行分析，以及对他们/她们购买美妆品的影响因素进行分析，可以发现，社交、电商和线下商店是Z世代了解美妆品的主要渠道，而朋友推荐和网络红人推荐是他们/她们种草一个化妆品的主要方式。 产品成分安全性、产品安全性和产品性价比是Z世代进行购买美妆品最看重的因素，但他们/她们在购买产品时，也给予了品牌口碑、价值观、亲和力、知名度等较大权重，这体现了这个群体青睐能符合当下潮流趋势的品牌。 从购买渠道上分析，电商平台和线下商店仍是Z世代购买美妆护肤品的主要渠道，但是各大品牌官网/APP/小程序和社区购物平台也逐渐成为这个群体的购买主渠道，这有利于品牌进行好私域流量的管理，掌握消费者的需求特点，从而更好地引导他们/她们进行消费。 综上所述，结合对两个品牌的搜索人群的特点，以及这个群体的主要搜索人群对于美妆护肤品的消费需求的特点，得出以下用户画像： 3. 盈利模式 完美日记和花西子均采用DTC（Direct-To-Customer）模式，生产上采用OEM和ODM模式，以ODM为主，由代工厂进行美妆产品的生产和研发，再通过各种渠道直接面向消费者进行销售，消减了分销商、经销商等节点，缩短了供应链长度，下图是其供应链模式的简略模型： DTC模式为品牌方带来了更快的市场相应速度以及更短的库存周转天数。下图比较了完美日记与其它美妆品牌的库存周转天数，可以看出，相较于国外的美妆品牌，DTC模式为国内的品牌带来了更大的库存周转率。 而快速变化的顾客需求、激烈的市场竞争和互联网的飞速发展对美妆品牌提出了新要求，产业总体趋势从注重效率到注重响应性上偏移，DTC模式给增加响应性带来了可能性，未来能有较快响应市场需求的品牌必然能赢得更多的筹码。 虽然DTC模式可以使品牌更快地掌握市场需求，但重度倚靠OEM模式使品牌难以打造差异化优势，大部分技术由代工厂掌控，产品千篇一律，缺乏核心技术竞争力。 据了解，完美日记的母公司广州逸仙电子商务有限公司仅拥有32个专利，而31个是外观，研发投入远低于美妆行业研发费率2.5%-3.5%的标准。 而花西子的母公司浙江宜格企业管理集团有限公司，一共有35个专利，却有23个为外观。可见，在美妆技术的研发上，两个品牌仍在起步阶段，难以和老牌美妆品牌进行竞争，目前多数只能以“量”来取胜，而“质”上面仍然是发展盲区。 不同于传统企业，除了缩短了供应链长度以外，新型美妆品牌主要以线上发展为主，线上销售是他们主要盈利的方式。 下图为完美日记的渠道销售模式，其主要以线上销售的直营为主，但随着时间的增长，直营销售额占比减少，线下渠道销售额占比增加，这与近两年完美日记开始增加各地的线下门店的策略有关，未来完美日记的盈利模式可能会向“线上消费+线下体验”的新零售模式发展，线上收入占比将会近一步减小。 此外，完美日记也开通了自己的微信商城，可以实现不借助第三方电商平台的销售活动，从而更好地进行私域流量的管理。 下图为花西子的渠道销售模式，与完美日记相比，花西子没有线下渠道，属于纯电商模式。 其次，花西子在销售上，高度依赖李佳琦，在2020年的上半年发布的新品中，上过李佳琦直播间的新品的月销量均能破万，而没在李佳琦直播间进行发布的新品，月销量仅为1000左右。花西子的盈利模式较为单一，没有实现均匀的全渠道销售，渠道风险较大 。 4. 支出结构 完美日记和花西子首要支出都在营销上。就完美日记而言，其营销费率在2018年、2019年还保持在50%以下，2020年却增长到了65.20%，和同行相比，呈现出了较为不健康的支出结构，且过度的营销也容易引起消费者的反感，降低营销效果，同时也占用了企业其它投资的资源，不利于品牌长远发展。 而在研发上，完美日记的母公司逸仙电商在研发上的支出也远小于同行，虽然在最近三年中，完美日记的研发费率有所提升，但还是小于2%。 而且据了解，完美日记虽然在2020年增加了研发投入（6651.2万元），但多数还是采取ODM模式，没有致力于研发核心技术，OEM模式虽然使企业可以快速推出及格线的多元化产品，但其产品缺乏独特性，可模仿性高，消费者大多只是抱着尝新心态购买，难以提高这个产品的复购率，打造常青产品。 而同样身为新生代的美妆品牌花西子也对大多生产研发采取了OEM模式，呈现高营销支出、低研发投入的特点。 5. 产品结构分析 下图为完美日记的产品结构，主要分为五大类：唇妆、底妆、眼妆、卸妆和化妆工具，产品的总均价在80元左右，标红的部分是天猫旗舰店销量前十的产品。可以看出完美日记的美妆品类较为全面，产品较多，销量集中在唇妆这一块，且主打低端市场。 而且对于每一个细分类，如口红的小黑钻，其色号也比较多，约有30个色号，每个细分类的眼影盘中也有约10个颜色的选项，给顾客较多的选择空间，也与品牌的理念“美不设限”相符合。 下图为花西子的产品结构图，产品的总均价在140元左右，主打中端市场，标红的品类为天猫旗舰店销量前十的产品，虽然产品也涉及到美妆的全品类，但相比于完美日记，花西子的各细分品类下的产品较少，而销量也没有集中在某一品类，销量较好的产品都较为平均地分布到了唇妆、底妆、卸妆和眼妆类别中。 此外，在花西子的产品结构中，对于销量较好的口红和蜜粉系列，花西子采用了两种不同规格的包装（以下称为精装版本和原版），精装版本的产品设计上添加了缕雕和浮雕等东方元素，比原版溢价20-40元，提高了产品单价。 相较于完美日记，花西子每个细分类下的化妆品可选颜色范围较少，如每个品类的口红的颜色约为10到15个，眼影盘的可选颜色均在5个以下，产品的可选择性较少。 下表是对两者产品结构的总结： 6. 运营策略 在运营上，完美日记和花西子都在较早的时期进行了私域流量的管理，不同于传统美妆品牌在公域渠道投放广告、从线下店开始运营的策略，两者都选择了从线上入场美妆市场，并在各社区和短视频平台（如小红书、抖音、B站等）注册账号进行营销的模式。 完美日记抓住了小红书的红利，抓住了主要顾客——年轻女性喜欢在社区分享生活，容易被潮人种草化妆品的特点，在小红书上快速打响了品牌知名度，打造了一个营销神话，在短短三年内营业收入快速破十亿。 花西子则是迎上了直播的热潮，通过与头部主播李佳琦进行合作，采取“李佳琦带头安利+明星安利/KOL种草+顾客UGC社区安利”模式，在2019年销量呈现爆发式增长，并于2020年在淘宝的成交额超过完美日记，达到27.54亿元。 下面从代言人和KOL的选择，运营特点和运营潜在风险对于两个品牌的运营策略进行分析。 1）代言人和KOL的选择 以下是两个品牌合作过的品牌代言人汇总： 可以看出，在代言方面，完美日记细分了美妆的品类，采用了在每个品类签约一个代言人的形式进行推广活动，在早期主要以当红小生为主，艺人大多非一线的腰部艺人，但具有较多的话题性，这样既可以快速打入粉丝经济市场，增加品牌话题度，打造一个品类代言的全生命周期，也节约了营销成本。 完美日记后期选取了更为成熟的女性（周迅），还有代表青春的女艺人赵露思作为代言人，可能与品牌想要沉淀品牌形象有关，做品牌升级。 此外，完美日记还和Troye Sivan进行合作，对标国际，进一步进行品牌形象升级。 相较于完美日记，花西子在品牌代言人和品牌大使的选择上，更加考虑贴合自身的品牌特色，选择与有中国风特色的、具有发展潜力的腰部艺人进行合作，打造“东方美学”的形象，从而能让品牌形象更加深入人心。 而两个品牌在KOL的选择上，合作KOL的选择也呈现金字塔结构，趋向于主要选择腰部和尾部KOL进行合作，以最近30天（2021年3到4月）两个品牌在淘宝的直播主播进行分析，可以发现合作的主播粉丝数大多粉丝数在100万以下，腰部和尾部主播较多。 而从销售额的贡献上来看，两个品牌的销售额前十的主播中，有50%的主播粉丝数在100万以下，腰部主播对销售额的贡献较大。 综上可以看出，在代言人和KOL选择上，两个品牌都呈现了金字塔结构，倾向于主要和腰部艺人和主播合作，在降低合作费用的同时最大化营销投入产出比。 2）运营特点 下图总结了完美日记和花西子运营的主要方式： 可以看出，完美日记和花西子都以线上为主，采用了基于互联网的新的美妆品牌运营打法，迎上了电商和社交网络的热潮，其主要特点有： 快速上新，主攻某一细分类化妆品市场，以量取胜，增加产品成为爆品的概率； 重营销轻研发，流量获取优先策略，品牌的发展采用了互联网思维，在早期花费大量资金进行品牌营销和拉新，首要目标是抢占市场份额，成本是次要考虑因素，采用OEM模式降低研发成本和产品迭代速度； 赋予品牌和产品故事，增加共情能力，以当代年轻人的某个兴趣点（如国潮、古风等）为切入点，通过多元化的联名活动，考虑用户的使用场景和需求，增加品牌共情能力，由点扩面，逐步展开营销； 采用星形渠道营销策略，以一个核心渠道为主，多渠道共同运营。 完美日记在早期以小红书为核心，逐步铺开其它渠道的营销，而花西子在2019年则主攻直播渠道，联手首席推荐管李佳琦，推广产品； 基于金字塔结构的艺人、KOL选择。 多与符合品牌形象的、大众好感度高的腰部艺人、KOL合作，增加话题度的同时压缩了营销成本； 公域获客，私域管理，玩转社交安利模式，逐步深化顾客的社交关系网络。 两个品牌都通过大量的营销活动，增加了品牌关注度，再通过礼品、红包等形式，把公域获取的流量往私域引流，通过微信群、小程序、微信商城等形式，进行后期顾客的管理，并深入顾客的社交圈，打造更广阔的私域网络，增加顾客粘度； 采用DTC模式，缩短供应链长度，增加溢价空间以及产品的响应性，快速了解市场需求。 DTC模式减少了中间渠道的分销商、经销商等节点，直接由品牌对接顾客，从而可以更好的掌握市场动向，而中间商的减少也使品牌有了更大的压缩成本、增加利润的空间； 重线上渠道，轻线下渠道。 完美日记和花西子都以电商起家，虽然完美日记后期开始在线下铺店，但销售渠道还是以线上为主，而新的消费趋势也让线上营销更容易达成病毒效应，短时间内快速增加销量和品牌知名度。 3）运营风险 采用创新型美妆品牌运营思维的完美日记和花西子赚取了更多流量，销售额也以惊人的速率增长，然而还是难逃网红标签，想要沉淀品牌，营造常青的口碑，以可持续的方式发展，仍有很长的路要走。就目前而言，其运营存在的风险有： 品牌和产品的高度可替代性。 由于缺乏核心研发技术，其研发主要依靠代工厂，产品缺乏独特性，千篇一律，且快速上新的模式加快了产品迭代的速度，难以留下常青的口碑产品。 随着近几年入场美妆市场的中国品牌增多，如橘朵、colorkey、滋色等，没有核心技术的美妆市场的蛋糕日益缩小，缺乏差异化的品牌在白热化的美妆赛道上难以保持长期优势。 “烧钱”运营模式难以可持续发展，短期内难以实现盈利 2020年完美日记到达了52.23亿元的营业收入，营业利润却为-26.68亿元，过高的营销费率比、管理费用和产品定价的平价策略造成了实现盈利的障碍 花式的营销方式虽然在短期内能增加品牌的知名度，打造一批顾客基础，但也使企业陷入了亏损境地，而且需要不断地融资，有大量资金注入才能维持运营。以完美日记为例，其产品的定位市场为低端市场，产品单价不高，在溢价空间较小的情况下又支出了高额的营销费用，势必造成亏损的局面。 而花西子的产品定价虽然高于完美日记，却也在多个渠道投入了大量的营销费用，而且其支出给头部主播的费用占比也很高，难以长期维持现有盈利模式。而一旦资金链断裂，“烧钱”模式必然中断，品牌将不可持续发展。 如何在降低营销投入的同时让大众不忘记自己的产品，增加投入产出比，是新生代美妆品牌遇到的一个难题。 品牌管理库存的压力 DTC模式减去了分销商、经销商等环节，虽然缩短了供应链的长度，但也将库存管理的压力转移到了品牌方上。 而多样化、小批量的顾客需求促使品牌不得不推出更多的SKU，更加加剧了库存管理难度。如何在多变的市场上确定合适的库存，进行精准的预测，保持健康的库存周转天数，减少慢动库存占比成了一个难题。 难以沉淀品牌形象 完美日记和花西子都是以线上平台起家，通过高频率的营销活动来增加知名度，从成立之初就被贴上了“网红”标签。 快文化、亚文化的发展给了两个品牌开辟市场的机遇，但也在快节奏中难以做品牌沉淀，快速迭代的产品难以摆脱“平价”“大牌平替”“质量不硬核”等标签，而停下现有模式，慢下来做科研又面临着被大众遗忘的风险，研发产品和技术的时间成本增大。 日益增长的社交营销成本 完美日记以小红书进行重点营销时，小红书还没有形成主流社区分享APP，其营销成本较低，而花西子初入直播渠道时，直播还没形成现在的规模，渠道营销支出较少。 而随着互联网的发展、竞争者的入场和各社区平台的成长，各平台的营销费用水涨船高。以小红书为例，其月均活跃人数以达到1.17亿，逐步成为主流社区平台，推广费用也大大增长，而KOL、KOC、主播的合作费用也日益增高，给高度依赖营销来增加流量的新型美妆品牌带来了压力。 7. 产品外观分析 下图为完美日记产品包装设计图，结合了欧美时尚风和亚洲元素，以简约、复古为主，同时也通过打造IP增加了包装的独特性，满足主要顾客——20-30岁的年轻学生或者白领的审美需求。 （来源：淘宝） 下图为花西子的产品设计图，以深青色为主，添加了如浮雕、缕雕等东方元素，产品外观特色鲜明，印象深刻，迎合近几年的国潮风，主攻喜欢国风的年轻群体。 而且品牌也经常迎合传统节日推出相应的礼盒，在包装上不仅刺激了喜欢国风的群体的需求，也增加了品牌话题度，引导其它从众心理的人群进行购买。 （来源：淘宝） 8. SWOT分析 下图为完美日记的SWOT分析： 下图为花西子的SWOT分析： 9. 结论 通过对于完美日记和花西子的竞品分析，可以发现目前中国的美妆领域仍然是一个高速增长的市场，企业仍然有较大的发展空间。 值得注意的是，对于如眉笔、睫毛膏等，两个品牌都结合了不同的顾客需求，细化了产品分类，推出了不同的产品（如花西子的睫毛膏分为纤细款、纤长款和千丝款），未来美妆的发展需要着重细分市场，满足顾客的个性化需求，把每个品类做的更加细致，做到产品多元化。 对于完美日记而言，其品牌在进行转型，想要沉淀品牌形象，去掉“大牌平替”标签，打造属于自己的风格。结合未来美妆市场的预测，高端美妆市场将会有较大的增长空间，完美日记应该重视这个细分市场的发展。 在设计阶段，需要投入更多的研发成本，掌握核心美妆技术，降低产品的可替代性，通过独特的技术打造差异化产品，摆脱“平替”标签，实现品牌升级； 就营销上，完美日记应该找准合适的品牌形象，通过联名，打造产品故事来深化品牌特色，并可以考虑把这些产品背后的故事串联，打造一个产品故事生态链，形成闭环。 此外，需要严格控制营销成本，优化渠道营销方案，减少营销的量，增加营销的质，把握市场动向，采用二八原则，集中主攻某些渠道，而不是各渠道均匀投资； 而在美妆品类的设计和运营上，需要增加除了唇妆外的产品的受众度，结合美妆市场发展的趋势，增加在底妆和眼妆产品的投资，不要让销售额高度依赖于唇妆； 在包装设计和定价上，建议推出的新品可以提高包装的颜值，通过精致的包装，在消费者可接受的溢价范围内，逐步提高单价； 在库存管理上，适当增加信息技术的投资，引入更加智能的WMS、TMS等系统，降低库存管理的复杂度，为公司的多样化SKU的策略提供支持。 对于花西子而言，需要继续保持品牌的东方美学特色，此外还需考虑以下方面： 在研发上，增大研发投入，掌握核心美妆技术，增加产品的不可替代性，降低对代工厂的依赖性； 在产品品类扩充方面，可以考虑打入目前销量还不是很理想的眼影市场，通过推出中国风色系的眼影，结合精致的包装和唯美的故事，攻入市场； 在SKU扩充上，为了适应现在顾客需求个性化、多元化的特征，需要扩充每个品类下的SKU种类，提供更多的色号的选择； 在渠道方面，其一，需要扩展盈利模式，促进多渠道销售的均匀发展，减少对于李佳琦的依赖，具体做法可以通过与其它艺人和KOL合作，增加品牌曝光度，推出高质量的联名活动等，并适时进行其它渠道的促销活动，增加顾客的购买欲，摆脱对头部主播的依赖； 其二，需要重视线下店的发展，在消费习惯升级的今天，应该注意新的消费趋势（如新零售等），及时调整企业战略； 在营销上，严格控制营销成本，通过精细的数据分析选取合适的营销渠道和营销方案，不要面面俱到，而是要努力提升营销的效果，以质取胜。
宗馥莉被曝辞职，娃哈哈电商何去何从
网传宗馥莉辞去娃哈哈职务 宗馥莉要从娃哈哈集团离职了？！ 7月18日上午，一张署有娃哈哈集团副董事长宗馥莉签名的告知函图片在网络上大规模流传。 截图内容显示，宗馥莉因经营管理的合理性受到质疑，管理推进困难，决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与其经营管理。 图源：微博 自创始人宗庆后去世后，娃哈哈的未来发展路径和权力结构就一直备受关注。此事一出，更是如同一颗陨石直接砸入湖中。有关宗馥莉辞职的多个话题接连冲上热搜，成为众人议论的焦点。 在舆论的广泛关注下，多家权威媒体纷纷前去核实其真实性。 娃哈哈辽宁省办事处回应称“没听说过”。娃哈哈杭州办事处则回应：“没收到相关文件”。 而据第一财经报道，有接近娃哈哈的人士称，前段时间娃哈哈高层已经陆续走了几个。还有娃哈哈前高管称此事属实。 一名娃哈哈山东地区的经销商则透露道，已经就此事与总部联系过了。目前娃哈哈高层内部确实存在一定矛盾和分歧，但正在解决中。相关传闻不会影响娃哈哈业务进展。 他还表示：“家里内部闹矛盾，不是很正常吗？只不过现在网上就公开了。” 随后，又有多位知情人士称，宗馥莉请辞消息情况属实，此前已博弈近一个多月，主要是在谈股权问题。 天眼查App显示，杭州娃哈哈集团有限公司成立于1993年2月，目前该公司由三方持股，杭州上城区国资委持股46%，宗庆后持股29.4%，娃哈哈集团职工持股会持股24.6%。 显然，没有任何一方的股份超过50%，达成绝对控股，那么相互之间的博弈掣肘想必难以避免。 值得一提的是，虽然宗馥莉在父亲宗庆后去世后接手了父亲名下20多家娃哈哈公司，但尚未接手杭州娃哈哈集团有限公司股份。这一点可能对她推进管理工作产生了影响。 目前，舆情仍然在不断发酵，网友们也众说纷纭。 有的认为，宗馥莉的辞职是企业改革和权力斗争下的牺牲品，是被“逼宫”后的不得已而为之。 也有的认为，宗馥莉的辞职或许是她对自己职业生涯的更好选择。娃哈哈是国资参股的民营企业，创始人的后人也不一定非要参与经营管理。 无论如何，倘若宗馥莉真的要从娃哈哈离职，那么不论是娃哈哈的业务进程，还是消费者对娃哈哈的情怀信任，都会受到一定影响。 届时，可能会引起娃哈哈乃至整个业界局势的动荡。 宗馥莉的继承者之路 一个时代落幕，一个时代新生。 今年2月25日，宗庆后因病医治无效逝世，享年79岁。宗馥莉成为娃哈哈集团新任掌门人。 从5岁起，宗馥莉就与父亲创立的公司一同成长。自2004年完成学业归国起，她便加入娃哈哈，从生产管理基层做起，并逐渐深入娃哈哈业务核心。 2018年4月，宗馥莉担任娃哈哈集团品牌公关部部长，主导娃哈哈品牌升级，并大刀阔斧地替换掉代言人王力宏。 2024年2月，宗馥莉接替宗庆后，担任杭州娃哈哈电子商务有限公司法定代表人、执行董事、经理。 如今，宗馥莉已在娃哈哈工作了20多年，自身创业成绩也可圈可点。 然而，驾驶着父亲留下的这艘几百亿的商业巨舰，宗馥莉并不算平稳。 往外，是严风峻浪，群狼环伺。而往内，脚下的甲板已经开始老化，缺少了宗庆后作为稳定剂和粘合剂后，宗馥莉难免有些举步维艰。 继承之路上，她所面临的挑战主要有三点。 首先，是市场竞争的加剧。 娃哈哈曾经是行业冠军，宗庆后也当过首富。但近年来，娃哈哈的市场份额持续下滑，显露疲态，强劲对手如农夫山泉，更是步步紧逼。 今年618，农夫山泉突然掏出“绿瓶”纯净水，凭借实打实的低价和电商大促契机，销量高涨。 此举不仅迎合了纯净水在整个包装饮用水市场占比不断增长的趋势，更是趁着老对手新旧交替的关键时期，将兵锋直指娃哈哈腹地。 果不其然，宗馥莉忙于理清内部局势、改进线下渠道，对此并未祭出反制措施。 在企二代里，宗馥莉无疑算是佼佼者。然而，面对掌管农夫山泉多年的钟睒睒，两者显然还不在同一个量级。 其次，娃哈哈的股权结构复杂，且相互掣肘。能否完成新老权力的稳定过渡，关键在于宗馥莉是否能完全继承宗庆后的持股部分，并和职工持股会成为一致行动人。 然而，宗馥莉与父亲的管理风格有所不同。她倡导现代企业管理理念，强调效率与结果导向。 在用人之道和沟通方式上，宗馥莉更倾向于公事公办、直来直往，甚至有时候显得不留情面。有娃哈哈的高管曾评价她：“年轻人眼睛里揉不得一点沙子。”这与娃哈哈的“家文化”难免有所冲突。 虽然在近20年的磨砺中，宗馥莉学会了适当的妥协与圆滑，如宣布不开除45岁以上老员工等。但失去了宗庆后的调节，宗馥莉难以在改革娃哈哈这艘尾大不掉的巨轮的同时，完美避开和员工的摩擦。 可是，不改革又不行。无论是为了自证能力，还是为了焕发娃哈哈这个老品牌的新活力，宗馥莉都必须推进宗庆后的未竟改革，建立起新的营销体系。而这也是最后一个关键的难题。 近年来，宗馥莉主要负责的就是娃哈哈的品牌年轻化业务。 一方面，她极其注重品牌IP化打造。以AD钙奶和营养快线为代表，引入潮流元素，与Z世代的文化符号紧密相连，例如丰富产品线、推出限量版包装，以及联动阴阳师、斗罗大陆、一人之下等热门IP，一定程度上实现了销售额的显著增长。 图源：微博 另一方面，她不遗余力地拓展新渠道。在巩固原有联销体模式的情况下，重点进行线上布局，抢赛道、做出圈、投营销。 早在2018年，宗馥莉就力主娃哈哈产品上架电商。接任以来，宗馥莉则把重心放在了线下，不仅加大了线下冰柜的投放力度，还要加强对经销商业务员的指标考核，提升管理效率。 然而，在经典拳头产品老化的同时，新的大单品中并没有出圈的爆款，这让娃哈哈的产品线出现市场真空。 渠道销售改革也没有那么容易。且不说经销渠道是老臣们的主要阵地，一旦改革就牵筋动骨，需要很高的威望和人心。就说如何平衡线上线下销售渠道经营、安抚沟通好大经销商们，也是一个难题。 这么看来，在这环环相扣的重大压力之下，宗馥莉主动请辞，也不是不能理解。 娃哈哈的电商业务任重道远 想当年，电商大潮浩浩汤汤，无数人在风口起飞。马云提出的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”五新概念更是席卷商界。 可宗庆后却表现出了极大的抗拒，甚至直言坚决不做电商。 宗庆后表态 在向来致力于维护国内市场公平竞争，主张不损害行业共同利益的宗老爷子看来，电商扰乱了实体经济的价格体系，绝对不能容忍。 然而，随着互联网的发展，我国的商业格局发生了翻天覆地的变化。已过而立之年的娃哈哈，也逐渐被“品牌老化”的问题拖得业绩下滑。 在外部环境和内部营收的共同作用下，再加上新冠肺炎这根压垮骆驼的最后稻草，宗庆后终于意识到，电商已非可选，而是必选。 2020年3月，娃哈哈成立了电子商务有限公司，4月，又连推四大电商平台。产品策略上，娃哈哈也开始采用社交零售和线上线下融合的模式，以迎合年轻消费者。 不过，他仍旧反对烧钱买流量，冲击正常市场秩序的做法。 2021年，得益于电商渠道的贡献，娃哈哈营收重回500亿元级别，尽管距离巅峰仍有差距，但表明了转型的初步成效。 近年来，娃哈哈不仅积极利用直播带货，甚至在其新推出的童装业务中，也将直播间和短视频作为主要营销阵地。电商不再仅仅是销售管道，更成为品牌营销的重要舞台。 在信息高度发达、电商不断发展的互联网时代，每一次冲上正面热搜，都会带来一波销量高峰。 例如之前，创始人宗庆后的离世一度激发了民众的缅怀情绪，出现大波“野性消费”，也让很多人重新审视娃哈哈的品牌价值。 当时，仅仅7天，娃哈哈的抖音官方旗舰店就涨粉超200万。2月28日、29日，娃哈哈抖音官方旗舰店并未开启直播，但店铺销量涨超500%。娃哈哈的AD钙奶、八宝粥等产品，直接在部分平台售罄，被迫开启预售模式。 可见，电商与实体经济并非二元对立。实体经济是电商的依托，电商则是实体经济的补充。 目前来说，娃哈哈的电商业务还任重道远。如何结合好线上线下的营销渠道，并将短暂的消费热情转换成长期的品牌认同，都将是娃哈哈绕不开的课题。
宗馥莉让老爸失望了？
2月10日晚，娃哈哈董事长宗庆后和女儿宗馥莉一同出现在2022年度风云浙商颁奖典礼的现场，这距离上一次两人一起在公开场合露面已经过去一年多的时间。 在一年前的娃哈哈经销商大会上，父女两人坐在桌前，穿着同为深色系的服装，宗馥莉在左，宗庆后在右，那是宗馥莉在上任娃哈哈副董事长以后的首次公开亮相。在她之前，娃哈哈从来没有副董事长，而董事长及总经理的职位由宗庆后一人担任。 不过2022年底，宗庆后虽然按照惯例出现在了经销商大会的现场，但他的身边却少了女儿宗馥莉的身影。有接近娃哈哈的人士向市界透露，“集团最近很多发展方向会跟之前有所变化，大家都在等待”，宗馥莉鲜少在集团露面，“年终职工大会和二月份例会，她都没出现，按照惯例，她作为集团总经理是要做报告的。” （图源：娃哈哈官网） 不出席对外的经销商大会，对内会议也很少露面，一些娃哈哈内部员工猜测，上台刚满一年的宗馥莉还没有达到老爸的满意。对此，市界向娃哈哈求证，对方回应没有这回事。 1、上台这一年 每一个“企二代”想要成功接班上位，都不是一件容易的事，对于宗庆后的女儿宗馥莉而言，更是如此。 1982年出生的宗馥莉，直到39岁才走进娃哈哈的权力中心。2021年年底，宗庆后终于决定好把娃哈哈集团副董事长兼总经理这两个职位交给她干。从这个职位的安排看，宗庆后并没有完全放手，让宗馥莉担任副手背后，更多的是考验。 走到权力中心的宗馥莉，很想向老爸以及外界证明，自己能带领娃哈哈这艘船扬帆起航。上任当月，她在出席娃哈哈集团2022年销售工作会议时，就开启了一场声势浩大的“改革”，打响了上台后的第一仗，一口气提出四大举措，计划推出20多种新品，无糖版非常可乐、“電敬”苏打水、“入茶里”低糖饮料等产品涵盖了茶饮、咖啡等多条细分赛道。 “年轻化”是宗馥莉上台后频频提及的关键词，也是宗庆后在察觉娃哈哈的“老龄化”后始终未能放下的心病，“对于企业来说，三十年已经很老了”。 （图源：视觉中国） 在上台前，宗馥莉对于娃哈哈的“年轻化”早已跃跃欲试，当她还在娃哈哈担任品牌公关部部长的时候，就推出过钟薛高联名款AD钙奶雪糕、泡泡玛特联名款PH9.0苏打水、营养快线彩妆盘等多个联名产品。 换掉娃哈哈代言人王力宏也是在这个时期发生的，当时她直言不讳地对着镜头提到“我不喜欢王力宏，觉得他太老了”，紧接着便迅速签约了许光汉、王一博等新晋明星代言人。 除了横向产品类目的扩充，宗馥莉上台后的娃哈哈，也加速了对食品饮料以外产业的插手。2022年5月，娃哈哈推出大健康垂直电商平台“康有利”，推出了48款娃哈哈自有大健康产品；9月，娃哈哈宣布进军日化产业，推出了AD钙奶牙膏、洗衣凝珠等产品；12月，娃哈哈重回告别20年的童装行业，在官网旗舰店上架了首批童装服饰，共计20件商品。 大踏步搞多元化以外，宗馥莉也对重夺瓶装水市场耿耿于怀。在大会上，她提到打响“水的翻身仗”，在她未出席的2023年娃哈哈经销商大会上，宗庆后也再次强调对水“全面铺货”、“积极动员原来销售纯净水的客户销售苏打水、氧世界等3元水”。 宗庆后提到的氧世界，是2022年9月发布的一款新产品。据娃哈哈介绍，这是国内第一款含有溶解氧功能的饮用水，具有补充人体所需的氧气功能。不过目前看来，这款水产品尚未在电商渠道全面铺开。 （图源：娃哈哈官网） 与娃哈哈有长达20年合作的代言人王力宏解约后，宗馥莉一度名声大噪，外界纷纷对这位直言“不喜欢王力宏”的“企二代”保持了极大的关注。然而，在上台一年后，宗馥莉的身影却变得低调神秘，鲜少对外接受采访。在这一年出席次数不多的公开场合里，宗馥莉往往穿着一身正装，出现在各种会议中。 2、还在“吃老本” 宗馥莉风风火火改革的这一年，正是娃哈哈积极求变的一年。 但这些改变有没有奏效？目前娃哈哈官方并没有对外披露2022年的成绩单，官网少数的新闻里也几乎全是宗庆后的身影，不见宗馥莉。可以预见的是，当下的娃哈哈离2013年782亿元的顶峰时期，仍然有着不小的差距，过去十年来，这家快消品巨头，业绩缩水了不少，2022中国民营企业500强数据显示，2021年娃哈哈营收为519.15亿元。 这个数据离宗庆后再造一个娃哈哈的目标有着巨大差距，而更为重要的是，娃哈哈在年轻的消费群体中已失声许久，他们买的更多的是元气森林。 在近期热播的电视剧《狂飙》中，黑社会老大徐江为了悼念儿子，在其灵堂前摆满了AD钙奶的剧情让AD钙奶这一产品再度走红。事实上，AD钙奶仍是支撑娃哈哈营收的核心单品，据某娃哈哈前高管透露，2021年AD钙奶的销量重返百亿，具体营收应该在120亿元左右。由此可见，仅AD钙奶一款产品就将近占其总营收的五分之一。 （图源：视觉中国） AD钙奶是娃哈哈1996年推出的商品了，至今已有27年历史，娃哈哈另一个大单品营养快线，年龄也不小了，从2005年上市算起，也满了“18岁”。业内人士表示，迄今为止，娃哈哈仍在靠这两款商品，这一方面说明这两款商品很能打；另一方面也说明娃哈哈推出的新品大多没被市场认可。 与之相反，娃哈哈的竞争对手们最近几年在快速制造爆品，前有农夫山泉的东方树叶引领无糖茶赛道，后有元气森林的外星人电解质水成为全民爆款，而娃哈哈一直在“吃老本”。 确实，宗馥莉着急推出的一系列新品，大多是“雷声大雨点小”。有经销商向市界表示，娃哈哈推出的新产品没有认可度，很难在下沉市场铺开，新品也很少会送到三四线城市的零售商处。“看超市有什么我们才敢进什么，如果超市没有卖的，我们也不会考虑”。 有新入局的经销商对市界强调，矿泉水、AD钙奶、营养快线、爽歪歪仍然是娃哈哈线下销量最好的几款产品。 “目前娃哈哈的核心群体在三四线市场，而这类市场对卖点较新、较小众的产品类型尚不匹配。当企业没有品牌力的时候，产品力就无法相匹配。娃哈哈目前需要的是全方位、多维度的一场改变”，广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬表示。 而在另一边，曾在市场上独占鳌头的矿泉水领地，娃哈哈也渐渐守不住了。欧睿国际的数据显示，2017年至2022年间，农夫山泉的瓶装水销量市场份额最高，为12.2%，娃哈哈排名在第五位，五年时间市场份额由4.2%下滑到了2.2%。 （图源：娃哈哈官网） 急于革新的宗馥莉是否能让娃哈哈焕发活力，答案似乎并不明晰。部分员工对宗馥莉时代下娃哈哈的前景产生了怀疑，有内部员工对市界透露，2022年，集团离开了许多员工，单研发部门的人员流失就能达到30%左右，“能干的都走了”，宗庆后曾在一次内部会议上感叹。 3、新旧难更替？ 与父亲长着一张相似国字脸的宗馥莉，在气质上与宗庆后有诸多相同之处，有媒体曾称他们父女两人“极为神似，都强势、都是工作狂、执着、直接、学习能力强。” 不同的是，和少时下乡、白手起家的宗庆后相比，宗馥莉的成长环境要优渥得多，站在父亲肩膀上的宗馥莉，有着多年海外留学经历，还有80后特立独行的创新特质，这让宗馥莉有着许多不同于父亲的见解，“娃哈哈是一个食品饮料品牌，但我更想把它做成一个消费者品牌”，她曾对外表示。 （图源：视觉中国） 在公开的对外场合，宗庆后经常对宗馥莉赞不绝口，“聪明”、“优秀”是他形容女儿时经常用到的词语，他也乐于看到自己被“后浪”拍在沙滩上，曾不止一次地表明宗馥莉“比我厉害”。 2007年，留学归来的宗馥莉接手了负责给娃哈哈饮料灌装的宏胜饮料集团。7年后，该集团入选了民营500强企业名单，宗庆后对此很满意，在接受《中国企业家》采访时，他骄傲地表示：“现在她（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）还高。” 宗馥莉对宗庆后也表示出了绝对的尊重，在早年的一次采访里，宗馥莉被问道：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”她坦言：“等于零。”她在为摆脱“宗庆后之女”的标签努力，但依然想得到老爸宗庆后的认可，“爸爸不能认同我，这是我最大的挫折。” 市界了解到，随着宗馥莉对集团事务接手的加深，父女俩之间围绕企业管理的分歧逐渐凸显了出来。最典型的是，从小在人情社会摸爬滚打的宗庆后重视人情化管理，推崇“家文化”，而有着“洋墨水”的宗馥莉，则更注重现代管理系统带来的客观和高效。不仅仅是宗氏父女，这也是许多一二代们在企业交接时会出现的问题。 最耳熟能详的例子莫过于宗馥莉对“审批流程”十分看重。据之前的报道，宏胜的某个部长曾向宗馥莉请示工作，但审批没有走流程，这让宗馥莉的表情瞬间变严肃了，“你这个申请，我批是会批的，但你一定要走流程报上来。”但在宗庆后那里，审批的流程是可以越级的，“公司有制度，但有些人会越过制度直接找老板（宗庆后）审批。”该部长表示。 父女俩目前在集团的工作分工并未公开透露，这也让集团内部的员工一头雾水。有离职员工向市界称，员工大多都搞不清楚两人分别负责什么业务，“两个人都在安排工作，但到了我们这一层就不知道工作是谁安排的了。” 娃哈哈近年的多次跨界，被外界普遍看作是“不务正业”。在“康有利”平台，热销第一的产品如今只有不到100位用户发出评价；日化产品如今也淡出了电商平台；娃哈哈童装旗舰店里，销量最好的一款棒球服只有27人付款。 在2023年的经销商大会上，宗庆后又提出要大力推行“儿童营养液”。朱丹蓬表示，娃哈哈此次推新可以说是史上力度最大的一次产品创新升级，娃哈哈的大健康方向整体战略是正确的。但在规划落地、实施变现方面还是会遭遇挑战。 （图源：娃哈哈官网） 娃哈哈正在面临越来越强的挑战。2021年，农夫山泉的总营收同比大涨29.81%，增长放缓后的元气森林涨幅也能有50%-60%，当年轻品牌在饮料赛道上不断涌现，无糖、健康等新消费潮流抬头，距离娃哈哈的下一个爆款单品出现，目前看来还很遥远。 最现实的问题是，宗庆后能把宗馥莉培养成他满意的接班人吗？未来的娃哈哈又将何去何从？
审计视角下的跨境电商财务规范与风险管理
在全球化的商业环境中，跨境电商企业面临着独特的财务和审计挑战。这些挑战源于跨国界的业务性质、复杂的税务环境、以及多样化的法规遵从要求。本文试从审计视角出发，分析跨境电商财务规范与风险管理，旨在探讨如何通过精细化的财务流程管理、单据设置、审计标准的遵循，以及风险控制策略，确保企业的财务健康和可持续发展。 一、财务流程的细节要求 财务流程是企业内部控制的重要组成部分，它涉及到资金的流入、流出、以及财务信息的准确记录和报告。对于跨境电商而言，财务流程需更加细致和严格，以适应不同国家的会计准则和税务规定。这要求企业在流程设计时，考虑到货币转换、国际支付、关税处理、以及跨时区的财务操作。每个环节都需要明确的操作指引和审核机制，确保财务数据的准确性和及时性。 二、单据设置 单据是财务流程中的基础凭证，它们记录了企业的每一笔交易。跨境电商企业的单据设置需要满足国际交易的特殊要求，包括但不限于采购订单、销售发票、运输单据、以及海关申报文件。这些单据不仅要符合各国的格式要求，还要能够支持企业的内部审计和外部审计。因此，单据的设计需要具备灵活性和可扩展性，以适应不断变化的业务需求和法规要求。 三、跨境电商企业审计要求的标准 审计是确保企业财务信息真实性和合规性的关键环节。跨境电商企业在审计过程中，需要遵循国际审计准则，同时考虑到不同国家的特定要求。这包括对财务报表的准确性、税务合规性、内部控制的有效性、以及业务操作的合法性进行全面审查。审计标准不仅要求企业披露财务状况，还要求其对潜在的风险进行评估和披露。 四、公司财务流程的筹划与规范 1、财务流程的筹划与规范 财务流程的筹划与规范是企业管理的基石。对于跨境电商企业而言，这意味着需要建立一套能够适应国际市场变化的财务体系。这包括制定明确的财务政策、设置有效的内部控制机制、以及实施定期的财务审计。通过这些措施，企业能够确保财务流程的透明度和合规性，从而提高企业的信誉和市场竞争力。 2、公司单据、凭证的健康、安全与完善 单据和凭证是企业财务活动的直接证据。跨境电商企业必须确保这些文件的完整性和安全性，以防止财务欺诈和数据泄露。这要求企业采用先进的信息技术，如电子数据交换系统和加密技术，来保护财务数据的传输和存储。同时，企业还需要定期对单据和凭证进行审计，以确保其准确性和合规性。 3、从财务出发，控制企业经营风险 财务风险管理是企业经营中的重要环节。跨境电商企业面临的风险包括汇率波动、国际市场不确定性、以及政治和经济的不稳定性。为了控制这些风险，企业需要建立一套全面的风险评估体系，包括市场分析、信用评估、以及风险预警机制。通过这些措施，企业能够及时识别和应对潜在的风险，从而保护企业的财务稳定和业务连续性。 总结而言，跨境电商企业在财务规范和风险管理方面面临着诸多挑战。通过精细化的财务流程管理、严格的单据设置、遵循国际审计标准，以及实施有效的风险控制策略，企业不仅能够确保财务信息的准确性和合规性，还能够在复杂多变的国际市场中保持竞争力。这要求企业不断适应新的法规要求，同时也需要不断创新和完善内部管理机制，以实现可持续的发展。 易税通是华南地区著名的跨境财税服务机构， 拥有专业团队，提供美国、加拿大、欧洲、日本、香港、新加坡、BVI、开曼，塞舌尔、百慕大，东南亚等境外公司注册、海外税务咨询、ODI、海外本土税务设计等境外财税解决方案，为跨境企业提供全球财税合规保障，为企业主和高管及其家庭制定税务身份与发展规划，助力跨境卖家出海，财税无忧。欢迎有需要的企业和个人咨询关注。 本文作者： 易税通首席经济师 Mr. Mark
对话式人工智能将如何改变电商
然而，电子商务也剥夺了新兴市场和发展中经济体 (EMDE) 数百万企业的权利。由于技术采用缓慢，或者客户不会说技术或金融提供商所使用的语言，因此他们的选择越来越有限。这使得 EMDE 贸易商处于巨大的劣势，他们无法通过全球电子商务市场获得潜在收入——Statista 预计该市场将在 2023 年达到 3.65 万亿美元的峰值。 尽管技术造成了最初的障碍，但它也可以提供解决方案，而人工智能 (AI) 正处于这一变革的最前沿。 人工智能如何为新兴市场和发展中经济体的开放商务提供动力人工智能可以通过多种方式支持新兴市场的小型企业，在大多数情况下，用户需要的唯一硬件是智能手机和访问互联网的能力。 对话式人工智能对话式人工智能旨在支持增强的客户沟通。通过自然语言处理 (NLP) 作为更广泛的机器学习 (ML) 的一个分支，企业不仅可以使用技术来理解和处理人类语言，还可以分析文本和语音的含义，并生成适当且相关的响应。通过提供即时、准确的翻译，这有助于将历史上被排除在数字商务之外的人们纳入其中。这使得那些由于母语而市场有限的企业家和企业主能够接触到任何地方的任何人。 考虑到这一点，仅尼日利亚就有 500 多种语言，这意味着一些企业无法在其直接社区之外进行销售，甚至无法向自己国家的部分地区进行销售。但有了对话式人工智能，说豪萨语的人不仅可以与说基巴库语的同胞做生意，还可以与说英语、普通话、法语和任何其他语言的人做生意。这打开了一个真正的潜力世界。 这项技术可以以多种方式和场所使用。对话式人工智能最常见的类型之一是搜索栏。这是最接近与潜在客户进行面对面对话的数字方式。它的工作原理是解释搜索查询并根据它所理解的询问内容和所训练的数据制定响应。如果编程正确，结果可能是革命性的。它提供了提高转化率、改善客户旅程的速度和便利性以及提高销售团队的生产力的潜力。 借助对话式人工智能，企业可以通过自动化任务来提高生产力和运营效率、降低成本并消除人为错误的可能性。它还可以根据客户的喜好提供更加个性化的体验并提供 24/7 全天候服务，从而提高客户参与度和满意度。 生成式人工智能人工智能的另一个功能是能够创建新的、独特的内容——这方面的主要例子是 ChatGPT、Google Bard 和 Midjourney。这提供了快速分析浏览模式、购买历史记录和关键行为信息的能力，然后可以使用这些信息实时创建个性化图像、活动和有针对性的优惠，以转化更多销售。这为客户提供了符合他们兴趣的定制内容并增强了他们的购物体验，从而提高了企业的转化率。 这就是生成式人工智能的潜力，Juniper Research 估计，到今年年底，基于聊天机器人的交互的零售额将达到 1120 亿美元。但这只是冰山一角，无论是现在还是将来，它还有许多其他应用程序可用于改善客户成果并促进销售。 新兴市场和发展中经济体的人工智能和电子商务是否有更大的潜力？管道中还有更多的范围。例如，对话式人工智能打开了自动谈判的大门。这创造了一种场景，销售机器人可以代表企业管理和促进所有交易。借助指导相关信息的技术，企业可以创建一个场景，让客户拥有个人虚拟销售助理，使每个客户能够与企业建立关系并协商条款和特别优惠，但很难 曾经与另一个人互动过。这将提高企业的销售和服务，同时减少管理费用。 人工智能在电子商务中的可能性几乎是无限的。新技术每天都在开发，并为每个人提供价值。但对于新兴市场和发展中经济体的贸易商来说，其最重要的价值是电子商务竞争环境的公平化，缩小了在线零售巨头与小型卖家之间的差距，并开辟了巨大的增长潜力。 — Juandre de Jong Juandre 是全球首个智能开放商务平台 RedCloud 的产品高级副总裁。他是一位精明的商业领袖，在新兴市场的商业战略、产品管理和数字执行方面拥有 20 多年的经验。此前，他曾在 Vodacom 工作，为其贷款部门制定和执行产品愿景和战略，包括 BNPL 在非洲的业务，在此之前，他负责领导非洲金融科技 Jumo 的投资组合增长。原文链接：https://aijourn.com/how-conversational-ai-will-transform-commerce-for-all/
对话莫小仙王正齐：当品牌做到10亿以后，什么将会是我们关注的焦点？
当一个品牌做到10个亿以后，它接下来最需要改变的是什么？ 有人可能会说要进军线下，拓新品类，抑或是做内容、IP，来提高流量效率。这些看似不同路径的背后，隐藏着一个共同难题——组织建设。 从0到1甚至从1到10 ，很多品牌依靠草台班子一步步坚韧地跨越过来，但当面向更大规模和新业务打造时，新鲜血液如何凝聚？不同类别团队怎样有机地放大？由人衍生出的复杂、琐碎问题又如何去消化？ 这是当下诸多业务表象背后，尤其需要关注的症结。它的解法也并非一蹴而就，对于哪怕深耕行业十几年的创业者，都还要不断地清醒应对。 围绕一个品牌做到10亿之后要关注的核心问题，最近，浪潮新消费与莫小仙创始人王正齐进行了一场深度对话。 2017年成立，五年做出四个品类冠军，获得数亿融资但一直保持正向盈利，虽然线上起家但很早就重视线下，去年销售额突破10个亿…… 我们会发现，没有像很多网红品牌开始那样一鸣惊人，一个消费企业凭借在每个阶段清晰的战略定力和持续的价值深耕，依然有机会走出属于自己的未来。 其实，过去几年的时代浪潮都给了大家一个巨大的诱惑和磨炼机会，有的人沉沦迷失，有的人奋力抓住。走到今天不一样的结果，以及下一步即将改变的，都值得我们去反思和关切。 受访 | 王正齐 编辑 | 清 淮 浪潮新消费：这两年消费环境整体不是特别好，根据您这几年的创业实践，一个方便速食品牌想要真正存活下来，需要具备哪些核心的底层能力？ 王正齐：首先是组织力的建设。因为互联网的天花板比较低，真正要成为一个品牌，还是要把线下渠道做好。 而线下渠道又比较复杂，方便速食赛道里的头部品牌销售额动辄几十百亿，在渠道深耕几十年了，我们作为一个才做了5-6年的品牌，肯定要在产品、销售模型、组织方面有一些不一样的东西。 其次，还要做好心态建设。很多上市公司都是花了20-30年才做到这个体量，我们应该有足够的耐心去建设品牌，从产品、渠道建设、队伍建设，到组织力的提升，都需要时间投入。 那莫小仙的价值在哪里？一个新品牌可以重新审视这个市场，但是传统品牌在消费者心中已经形成定式，再做一个新的品类出来，消费者往往不会接受。 所以我们有机会，但问题也很多。 浪潮新消费：这个“问题”有哪些具体的方面？ 王正齐：从方便速食赛道讲，目前方便面还是很大的板块，但消费者对它的需求已经发生了变化。 年轻人在吃方便面的时候，会重点关注几个问题：第一，会不会长胖，因为它热量很高；第二，好不好消化、会不会上火、健不健康。 在这种情况下，这个品类发展的机会，就是做一种让学校可以卖，让妈妈可以买给孩子吃的方便面，热量低，有饱腹感。 莫小仙最近推出的重庆小面，卖得非常好，说明消费者喜欢这个品类。它没有使用那种固态的棕榈油，面饼也是0脂肪的，很符合健康化趋势。 但问题是，这个产品不会那么快跑出来。所以我可以先让一部分消费者吃起来，他们再去影响另一部分人群，可能再过5-10年，这个品类就成为主流了。当这个品类成为主流，品牌声量自然就起来了。 我现在如果狂投广告、去建渠道，反而是拔苗助长。 浪潮新消费：如果以大盘的视角看，过去两年所有品类的增长都在经历剧烈波动，这对于你们所处的赛道有哪些具体的影响？ 王正齐：方便面市场受到的影响不大。 我们走市场发现，四大品牌销量的结构依然是：售价2块5的袋面占主力，这是他们的基石；再往上走一点，4-5块钱的桶面；剩下的五连包或者其它高端品牌。 所以我们新方便速食，比如最近两年火起来的螺蛳粉、自热火锅、自热米饭，包括一些面，抢的并不是方便面的市场，而是10元以上价格带的外卖、餐饮市场。 外卖确实方便，但它有几个痛点： 第一，外卖卫不卫生、从哪里来的、餐具是不是合规，这些都不知道，因为它没有一个既定的标准。 而我们所有包装食品都有明确的检测标准，生产日期、公司证照都很齐全。 第二，现在大家的心智是，方便食品比外卖更方便，因为在家里想吃就能煮，而且价格更便宜。 现在消费还在降级，从今年五一出游的情况就可以发现，出游的人次很多，但钱花得不多，包括很多行业在减薪，大家收入下降，这对方便速食品类来说是利好。 浪潮新消费：方便速食刚兴起的那个阶段，好像每个直播间都在卖自热食品，但一些品牌出现得快，消失得也快。在市场最热的时候，我们其实没有跟风式地去做哪些事情？ 王正齐：直播我们也做，但不是主力。我们也在李佳琦以及一些明星直播间里卖货，但它只是一个销售渠道。 可能很多人拓展这个渠道是为了GMV、融资，但我们的要求是，如果这个渠道不赚钱就不做，我不愿意亏钱去做，所以在上面花的精力就不会太多。 我们还是把精力放在线下渠道，因为我原来做食品时负责过线下渠道，知道在线下渠道做不起来的品牌是成不了的。 在消费品，尤其是食品板块，线下市场会占到绝大部分，互联网只占少量。如果创业者把所有精力all in到这少量的生意里，成就不了品牌，所以我们一开始的规划就是把线下市场做起来。 其实在莫小仙之前，我还做过一个土耳其饼干品牌，叫咔咔莎。它在天猫进口饼干类目曾经接近占到80%的份额。 但3年后，这个品牌的销量慢慢地下来了。我就开始分析，发现所有食品品牌在天猫渠道，大多几年后销量会下滑。如果莫小仙只做天猫这个渠道，也会面临一样的命运。 那接下来的增长在哪里？肯定来自于线下，如果不提前布局，等到它开始下滑的时候，就没办法去改变局面了。 浪潮新消费：为什么天猫作为中国头部的线上平台，依然不能支撑一个品牌在上面发展5年、10年，背后的原因是什么？ 王正齐：拿三只松鼠举例，它不是开一个品牌，是开一个店，靠海量的商品堆起销售额，每一个品牌规模都不大。 但如果不做品牌，它的生命周期不会很长，因为电商离不开人的猎奇心理，它和消费者接触太频繁了，消费者很快就会厌倦某一个产品的口味，或者热度就会下降，在天猫的流量也会发生一些变化。 天猫是无限货架，线下是有限货架，线下加盟的超市里，产品就是那些产品，可能10年、20年都不会有大变化，只会加一些新品。消费者去周边的超市买东西往往是没有选择的，新品出来也很难打到加盟小店。 所以如果一个互联网品牌到加盟小店都能有很好的铺货率，那就是一个非常成功的品牌。 浪潮新消费：在市场最热的那一段时间，我们坚持做了哪些现在看来比较对的事情？ 王正齐：第一，我们做了线下销售团队建设；第二，我们开始定义经销商模型、经销商服务方法。 我们逐步开始搭建体系，从队伍建设、经销商销售的管理模型、线下价盘体系，到线下渠道的策略，都开始逐步梳理和清晰，这个过程对于之后的持续增长，起到非常好的促进作用。 浪潮新消费：去年8月，莫小仙拿到近亿元的B＋轮融资，但去年一级市场对于消费投资普遍谨慎，在这种情况下，你依然能打动他们，靠的是什么？ 王正齐：投资人会关注很多因素，比如企业的持续发展能力、盈利能力、创始团队是否稳定，学习能力和组织力怎么样。他们一定会系统地考虑这些。 我从来没有考虑过融资的问题，因为只要把一个企业做到良性发展的状态，资本不是问题，反过来说，资本也缺好项目。 而现在，他们的认知也在提高，在思考究竟什么算是好项目。他们原来可能会因为一个品牌在网上的销量数据很好，所以投它。 但现在不会，他们还要看公司的团队有没有短板、有没有能力做全渠道、品牌未来的发展怎么样，通过一系列能力的评估来考量一个项目值不值得投。 如果企业之前没做好，肯定拿不到融资，反之资本还是会抢着投资的。 浪潮新消费：和其他新消费品牌相比，莫小仙很早就意识到了线下渠道的重要性，开始布局线下，但线下涉及庞大的组织建设和管理，需要去协调和梳理很多东西，在打通线下节点的过程中，莫小仙主要解决了哪些问题？ 王正齐：跟大公司比起来，今天莫小仙还是一个小公司。 小公司面临的难点在哪里？就是不被经销商重视。比如这个经销商一年卖1亿，莫小仙卖100万，只占人家1%的份额，他们的很多陈列、业务团队精力和投放资源都不会向我们倾斜，就很难做起来。 那怎么得到他们的重视？专业团队要做好对品牌、渠道的分析，能对经销商赋能，对未来的产品有清晰的规划，让经销商相信你们未来可以成为一个大品牌，他才愿意培养你。否则他就觉得你是一个不赚钱的品牌，食之无味，弃之可惜。 那怎么才能有未来？第一，看产品结构，看公司政策，看团队专业能力，如果这些问题决定了经销商投不投入的话，那我们是不是可以先把这些产品组合打造好。 第二，看团队是否具备了为经销商服务的能力，能不能帮它分析市场，对它赋能，给它提供一些合理的建议。 第三，看公司能不能把经销商当作自己人。很多人老是把经销商当对手，克扣费用，承诺的东西不兑现。如果一个品牌能解决经销商的后顾之忧，而且被认为有前景，就会得到重视了。 浪潮新消费：中国的渠道复杂立体，莫小仙怎么结合自己的特点和优势梳理渠道体系，找到可以发力的点的？ 王正齐：我们原来做自热食品，价格带基本上在10块钱以上，很多人觉得这个价格带的产品不适合卖，可是我们还是去做，比如做NKA、LKA，包括一些AB大店。 因为再往下走的话，动销就不好了。这个渠道比较窄，可能我们做了10亿就到天花板了。 但是你要等下一个阶段再做，就需要价格带再往下沉，比如从10块钱切到5块钱，又会多很多网点，这些渠道开始要做规模了。 那3到5年后，价格是不是还要再下来？因为方便面最大的销量在2块5这个价格带，未来可能切到3块，规模才能接着往上打。 但从10块以上，到5块，再到3块，不是一蹴而就的，因为团队建设、能力建设都需要时间。所以我可以先做10元价格带，再用3年时间把5-10元的价格带做透，再做3元的。 这就需要长期去规划一个品牌，从产品组合、渠道建设、团队能力的培养等入手，这个时候你就会很淡定了，知道这个阶段只要把这件事情做好就可以。 很多时候人希望快速成长，所有价格带都想切，这时候如果自身能力，以及团队、经销商跟不上的话，就会造成很大资源的浪费和消耗。 为什么有些企业会亏损？就是在没有匹配的组织能力的时候，提前布局了以后的工作。 浪潮新消费：莫小仙还推出重庆小面、土豆粉等一些新的产品，你们针对这些产品在提前布局渠道上做了哪些努力？ 王正齐：我们是为渠道做匹配产品的。我如果只做自热食品可能体量有限，就需要再切入另一个竞争不那么激烈的品类，把规模做大。 因为规模不大的话，经销商和店家就不会重视，你需要合理的产品矩阵让他们觉得这个品牌有产出才行。 所以超市里的方便食品SKU数都在50个以上，我们走市场的时候发现，统一、康师傅、今麦郎、白象，包括休闲食品的亿滋、奥利奥、乐事都是50-100个SKU。如果莫小仙只有5个SKU，可能在很多地方的货架陈列都不好做。 浪潮新消费：越来越多火锅店像呷哺呷哺、海底捞推出了火锅外卖服务，莫小仙会把他们视作竞争对手吗，判断依据是什么？ 王正齐：不会，它们只是在卖货，可能赚了钱顺带做一下，并没有思考应该怎么做这个市场，更不会all in。 而且这是两套生意，我们的价格带在10-15块，外卖可能要150块，这面向的是两个消费人群，使用的消费场景也不同。 中国是一个很庞大的市场，这两者根本就没有冲突。 浪潮新消费：一个良性发展的企业需要尽可能地扩充自己的消费者触点，实现全域经营，莫小仙在线上线下协同，提升消费者复购等方面都做了哪些重要动作？ 王正齐：我们推一个新品，首先在抖音、小红书种草，其次在电商平台做大体量，先目标做到某个细分品类的第一。 同时在线下主流的NKA、LKA渠道导入品牌，通过陈列方面的投入、市场推广等动作，把这个品类尽可能做到第一。 浪潮新消费：您之前积累了传统渠道的经验，再回来做莫小仙，相当于是把自己过去的经验结合新消费的思路做验证。在新老结合的这个过程中，哪些东西被证明了是成立的？ 王正齐：首先，我们还是会考虑核心问题：产品卖给谁？人群在哪里？他们是什么样的消费模式？在哪里消费的？把这些想清楚之后，你就会知道渠道在哪，或者怎么去做渠道。这个路径一直都没有改，只不过我们原来的认知没那么清楚。 其次，一个初创品牌，哪怕他是这么想的，也不一定会这么做，因为刚创业时要思考怎么活下去。很多对手看你从互联网把品牌做起来，一帮人会把你当作靶子打，盯着你，从价格、促销，各方面把你打下来。 你首先是在打仗，在应对这些人，等完全胜出以后才能考虑开辟下一个战场。每个人都在不停地战斗中，确立绝对优势以后再去开辟下一个战场，开始就考虑全渠道其实比较难。 浪潮新消费：经常可以看到很多品类风声大，雨点小，比如懒人经济、一人食、甚至预制菜，作为一名资深从业者，您是如何不被市场情绪所鼓动，从中看到真实的机会的？ 王正齐：在品类的选择上，我们是有一套方法论的： 首先，先自我评估，我有什么、团队擅长什么、供应链能做到什么水平； 其次，如果这些都满足，还要评估这个品类里对手的水平，我能不能打得赢，如果打不赢可能有些时候就不切入了。 如果能打得赢，再开始立项，看这个项目能不能做全渠道。一个做不了全渠道的产品绝对不会被归为莫小仙的核心品类，因为如果线下不能承接，那只能算一个渠道品牌。 我们有全渠道产品、渠道产品和定制产品。全渠道产品是要在全渠道铺开的；如果只是为抖音、小红书、天猫开设的产品叫渠道产品，只在特定渠道销售；而定制产品是为天猫或零食店定制的。 当然也有例外，比如原来一个渠道品卖火了，可能会变成全渠道品。所以我们不会什么火做什么，还是在做自己能力范围内做事情。 浪潮新消费：我们现在已经布局了四大类目，未来是计划继续寻找新的机会，还是在原有的基础上做精细化运营？ 王正齐：目前我们这四大类目都没做好，所以不着急，把这些类目一个个夯实就可以了。 比如产品能不能更优化，包装设计能不能调整，渠道的匹配度能不能更高，或者终端形象陈列能不能更好、促销活动能不能更多......从这些维度把现有的品类做好，如果能做好，体量就很可观了。 其实我对我们的四大类目一直期待可以做的更好。在公司的发展过程中，我总会觉得网点数不够、陈设还没做好、促销活动安排不够、包装壳还要优化、口味能不能更好...... 一直保持不满足的状态，才能给消费者提供更好的产品，毕竟消费者对美味的追求是无止境的，我对自己不满足也符合这个逻辑。如果你对自己满足了，很可能也就没有持续优化的动力了。 浪潮新消费：您之前有过很多段创业经历，在莫小仙这段经历中，您的个人成长或认知有了哪些重要的更新？ 王正齐：第一，我们对传统品牌越来越敬畏，不会觉得这个品牌做得这么low，应该重做。有些人觉得很多品牌都可以重做一遍，但至今有多少品牌重做成功了？这说明做一个品牌是不容易的。 第二，从消费者维度讲，在做一个新的产品时，我们会想着为消费者提供更好的价值和体验，满足他们真正的需求，让他们自愿成为莫小仙的粉丝，而不是为了卖货而卖货。 第三，组织上，虽然我原来创过业，但公司比较小。现在莫小仙营收过了10亿，公司有几百号人，这时候组织建设、团队能力提升、绩效考核等就成为比较重要的问题了。所以我们对自己的要求越来越高，对组织管理的认识，组织对业绩的驱动作用的感知更深刻了。 第四，以前我们在培训时总听到《定位》，投广告、做咨询，其实这些是浅层的，对一个公司来说，组织的驱动、产品的适配性才更底层。 所以我们现在跟一些咨询公司接触，主要是看在哪个环节有短板，而不是上来就做全案，我们对品牌的认知也发生了很多变化。 浪潮新消费：你们这两年每天都在接触特别具体甚至有点琐碎的事情，比如线下渠道的安排统筹、业务员培训、经销商沟通，做了两年之后再去看，你有了哪些新的感受？ 王正齐：第一，我一直把经销商当成老师，因为他们做了很多品牌，可能经历了一些成功品牌从无到有的过程，知道在什么阶段应该做什么事情，哪些公司的管理方式好，哪些不好，好又好在哪里。所以我每次出差都会跟经销商请教他们成功的方式方法。 第二，对于一些线下做得好的品牌，我会向他们的创始人、高管团队学习。找到一个方法论、管理模型都特别适合莫小仙的标杆，这样你才能去学习，不会闭门造车。 但这个过程中，你又不能照搬别人的方法，因为对方现在的体量很大，而你还是小品牌，你学习的是你未来的模型和方法，但现阶段怎么去做，还需要自己一步步去悟。 浪潮新消费：您为什么能比别人有更多耐心去做这个事情？ 王正齐：因为今年是莫小仙成立的第六年，我发现从想法的诞生到落地，可能就要半年时间。 你可能觉得这个方法是对的，但要跟各个部门去宣导，宣导完还要消化、吸收，再付诸行动，行动如果达不到要求可能还要去再尝试、完善、复盘，不断调整。这就是一个很漫长的过程，所以线下真的急不来。 浪潮新消费：回到产品层面，相信莫小仙一定有很多还没和消费者见面，就已经被内部否决掉的产品，能不能分享一些案例，以及背后的原因？ 王正齐：我的合伙人负责供应链，经常会给我一些好的产品，其实有些产品的口感、卖点都不错，也会有一定的市场。 但为什么最后还是被否决？因为跟我的团队不匹配。有些问题必须想清楚，我们团队有没有能力把这个产品做好？渠道能不能接受它，如果不能，哪怕这是一个好产品，也坚决不能做。 什么叫好产品？就是跟你公司的渠道、品牌、团队运营能力是匹配的，而不是单看它味道好不好、有没有卖点。 莫小仙在产品上面临过很多诱惑，有时候我们不应该只做选择，也要学会放弃，放弃往往比选择更难，但也更有效。 浪潮新消费：好像大家最后都会进入到一个做减法的阶段，那您从原来的求快，到现在愿意保持耐心，这中间经历了什么样的转变时刻？ 王正齐：您刚才讲得很对，我们以前也做很多产品，当时觉得既然供应商有能力，平台上也能卖、能赚钱就做了，但最后都不成功。 为什么？因为没有all in，以做副业的心态做生意一定不会成功。可能有时候all in都不一定能成功，何况顺带着做的生意。 所以如果没有精力或者团队跟不上，就不要去做，这是我们交了很多学费之后得到的结论。 浪潮新消费：比起原来去一线做产品、研究市场，现在你们可能更要关注公司的组织，这两者之间，你更喜欢哪个？ 王正齐：前者会更轻松，关注组织反而是比较复杂和辛苦的事情。因为改变、管理一个人，比做一件事难很多。 所以有时候我会觉得，从1亿到10亿简单，但从10亿再往上打就非常难了。这也是为什么在食品板块里，最近10年能做到10亿的品牌非常少，组织这事太难了，很多时候这关很难跨过去。 莫小仙也是不断在探索，要不停地去尝试、去复盘、去沟通、去完善。 浪潮新消费：这个不断优化的过程可能给你们的正反馈没那么强，可能要很久以后才能看到结果，让你保持耐心的动力是什么？ 王正齐：现在我在公司也负责一个省，也带业务员。因为如果我不做，可能反应就会很慢，就离一线太远了。 所以现在一些业务员会向我直接汇报，我能很快知道问题在哪、经销商需求在哪、产品问题在哪，业务团队的问题在哪。 这一块对我今年很多转变蛮有帮助的。按道理说，一个公司的老板去当一个省区经理是没什么价值的，但这个阶段，我关注自己的一亩三分地，知道问题出在哪里，其实也有价值。 举个例子，如果原来一个老板管一个总监，到大区，到省区，到下面的业务员，问题反馈的链条很长。但如果老板直接管理一小块区域，跟大区、省区沟通的时候，就能同频了。 否则如果以老板的思维，可能永远都解决不了问题，下面的人汇报的时候通常只说好的方面，不会说背后出现的问题。 我们也在向成熟品牌学习，因为不深入一线是做不了决策的，不了解怎么拍板？ 我们的前辈宗庆后为什么一直在线下，自己管很多事情？因为当脱离一线，等层层汇报到你这边的时候，信息都被过滤掉了，有可能听不到真话，等反应过来这个机会可能就错过了。 我之前看了一本杰克·韦尔奇的自传，里面有个观念叫深潜，就是上面的领导要潜到下面去看问题，如果不深潜你看不到问题。 就算你有一套很好的体系也会变形，总部的一些方式方法、策略，可能到下边就过滤掉一部分，到了产品又过滤一点，有一些人的理解可能还会有偏差，所以执行的时候动作五花八门。 就像传话一样，一个指令层层传下去，最后变样了。企业管理也一样，一个好的决策执行下来可能就变成一个坏的结果。 浪潮新消费：您这两年一直都深耕一线渠道，刚才我们也说了中国的渠道是错综复杂的。但在疫情之后，线下渠道的稳定性反而开始被更多人重视，那么线下渠道或零售体系，它本身正在发生哪些大的变革或朝着哪些方向发展？ 王正齐：这两年最火的是零食渠道，生意特别好，融了很多钱。 事实上，零食的零售价格比互联网还便宜，互联网的优势越来越小，因为现在的流量之类的成本越来越贵，物流贵。 莫小仙河南民权工厂实拍图，预计今年年底投产 做现代渠道，只要把供应链做到极致，线下的成本会比电商还低，所以它能卖得更便宜。当消费者觉得家门口超市比网上还便宜的时候，可能就选择从家门口买，所以线下渠道还是主力。 原来线下的生意为什么不好？因为原来大的国际卖场CVS毛利放得太高了，管理成本、租金成本都太高。它如果能快速转变的话，未来线下还是一个很大的市场，因为线下的成本比电商还要低。 浪潮新消费：如果我们在这个巨大变革前夕，去展望未来，未来它会朝着什么方向发展？ 王正齐：两个字：效率，谁的效率更高就更有未来。 浪潮新消费：莫小仙走到今天，要做成一个优秀的品牌最需要投入和坚持的是什么？ 王正齐：坚持做好三个力：产品力、品牌力跟组织力。
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