宁高宁：没有全局观，不必谈领导力

内容来源：本文来自网络公开资料。

组织管理

1.我们生活在一个“局”中

中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。

今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。

比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。

中国人用“局”字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。

这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。

2.领导者要有全局思维

“局”代表了多种元素的系统性组合。

现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。

因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。

你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。

所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。

在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。

再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。

我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。

通过对局面的分析，判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。

所以，全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。

一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。

如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现:

我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。

虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。

所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。

人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。

精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。

第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。

人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。

在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。

好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。

另一方面，也要塑造组织性。

大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。

尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。

第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。

有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。

如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。

所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。

第四，要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。

有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。

还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他。

这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。

我感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。

这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。

所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。

1.企业经理人的标准及素质要求

企业里面有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。

很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E：Energy（活力）、Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。

这4E是GE对人的评价。

后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。

当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。

之后，伊梅尔特被换掉了，只做了16年。

为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么评价一个人？

评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。

标准有什么用？

两个作用：第一，选人时有一定依据。

每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。

第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。

对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。

标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。

企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。

谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。

比如说有一条“你能自嘲吗？”

如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。

你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”

这样大家才能有一个继续工作的氛围。

只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

2.经理人的5个层次

企业的经理人有五种类型。

① 守业型

守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。

他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。

但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

② 效率提升型

有的经理人在内部搞管理改革改善，提升效率。

比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。

这也算不错的经理了。

③ 业务扩展型

有的经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要竞争市场份额。

他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”

说的对吗？很对。

这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。

④ 战略转型发展型

还有一种经理人会研究战略转型，特别是通过创新技术和行业转型来发展公司，不断有新的主意出来。

我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？

当然不是只做这个，下面的工作也是要做，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。

在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理。

⑤ 可持续发展再造型

最后一种经理人可以发展组织。

不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。

1.有担当

作为所谓的领导者，要在关键时刻起到作用。

比如投资失败了，你对失败是什么态度。

我认为，首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。

这时，就是你作为领导者担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队的带动力。

比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定已经超出决策范围金额了，上面看到亏成这样，是平常处理掉还是继续持有？

我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导者，要真正站出来。第一，考验眼光水平，第二，考验意志和担当。

如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平......

这种问题，在公司里如果不能及时解决，就会一团乱，你必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。

2.始终保持乐观

你的态度就是企业的文化。郁亮（万科董事会主席）说的一点很好：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。

作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。

所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。

3.放得开

除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。

我曾经说过，有好的亏损，有坏的盈利。有人问，盈利还有坏的？比如，有些项目占用了很多资源，做了不好的商业模式，虽然表明盈利了，实际上风险在后面。

如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。

真正的“领导力”是什么？

有很多种形式，没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式，高个健康，矮个也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一个基本的原则。

而公司有各种形式，可能是一个军队式的，也可能是一个演出队式的。但是，也有一个原则：对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制，必须准确和一致。

并且，能够审时度势，带好团队、带好组织、发挥每个人积极性，能够设定一个目标，并能够激发大家去达到这个目标。

1.《宁高宁湖畔大学授课：“局”和“组织”，综合到一起就是领导者》，中国中化；

2.《宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养》，笔记侠；

3.《宁高宁：我做企业的体验》，辛庄课堂。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠及本号立场。