宁高宁：比培养人更重要的，是选对人
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导语：在企业管理中，战略和执行最为重要。战略可以让我们找到更明确的目标和方向，但如果战略相同，执行不同，结果也会有所不同。
而人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。
战略不是孤立的，是系统问题
1.战略的关键是方向感
每个人都在讲战略，但到底什么是战略？我们怎么定义战略？课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系，存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。
上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最早是在华润时提出来的，反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。
从战略自身来讲，战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了，我们才能知道企业的使命是什么。
价值观带来的不是技术问题，而是思想问题。在这个基础上，我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位？
这取决于模式（长期VS短期），规模VS质量，风险回报，行业、区域选择等。有了战略以后，我们再做资源配置，把钱投在行业和规模上。
从企业运营来讲，它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后，我们又回到了最上面的问题：我们有没有达成人生的目标？所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果，它们是浑然一体、循环往复的。
2.战略十步法
德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。
战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。
使用战略十步法，可以把一个企业从小做大，从坏做好。它不会产生最好的战略，但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。
最关键的是，在这个过程中，团队里的每个人都得到了提升，加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。
描述远景及企业使命； 市场环境及竞争结构分析； 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立； 客户群细分及价值链分析； 能力分析及目标的时段性； 定位、战略规划及战略管理； 与战略定位相吻合的其它战略及资源配置； 管理效率及管理工具的实施； 构建成本领先或差异化的竞争优势； 战略目标推进中不断反思和调整。
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。
反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。
在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。
如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
4.人用对了，战略才好实现
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。
在真正的管理学里，人就是全部。为什么？
因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。
所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
支撑战略实现，还需要依靠组织力
一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。
如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现:
蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；
毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。
在井冈山的时候，虽然当时可能饭还吃不饱，但是，“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。
组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。
所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。
人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。
精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。
第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。
人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。
在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。
好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。
另一方面，也要塑造组织性。
大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。
尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。
第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。
每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。
有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。
如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。
所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。
这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。
一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。
第四，要给企业管理者更长时间。
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。
有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。
还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他，包括巴菲特、任正非。
2.企业家得有“人感”
所谓的“人感”指的是，对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。
你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。
回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。
华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。
所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。
我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质，分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。
我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。
人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类：
一类是职务性领导，他们有一定权利，但是没有领导力，在组织里没有人跟随和支持。
一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新。
一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。
但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用。
一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。
最高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。
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