企业流程中心BPM产品搭建
一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】：提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】：撤销申请，流程终止 【催办】：对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】：复制流程申请表单，单号不复制 【评论】：对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】：对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】：流程发起时暂存表单 【同意】：审批通过，流程往下流转 【确认】：对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】：审批不通过，流程终止 【驳回】：流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】：包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】：将流程转交他人审批 【加签】：前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】：将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。
企业流程中心BPM产品搭建
一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】： 提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】： 撤销申请，流程终止 【催办】： 对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】： 复制流程申请表单，单号不复制 【评论】： 对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】： 对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】： 流程发起时暂存表单 【同意】： 审批通过，流程往下流转 【确认】： 对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】： 审批不通过，流程终止 【驳回】： 流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】： 包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】： 将流程转交他人审批 【加签】： 前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】： 将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。
企业流程中心BPM产品搭建
企业流程中心BPM产品搭建 一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】：提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】：撤销申请，流程终止 【催办】：对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】：复制流程申请表单，单号不复制 【评论】：对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】：对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】：流程发起时暂存表单 【同意】：审批通过，流程往下流转 【确认】：对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】：审批不通过，流程终止 【驳回】：流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】：包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】：将流程转交他人审批 【加签】：前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】：将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。
企业流程中心BPM产品搭建
一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】：提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】：撤销申请，流程终止 【催办】：对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】：复制流程申请表单，单号不复制 【评论】：对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】：对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】：流程发起时暂存表单 【同意】：审批通过，流程往下流转 【确认】：对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】：审批不通过，流程终止 【驳回】：流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】：包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】：将流程转交他人审批 【加签】：前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】：将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。
企业的信息部门被玩坏了
在企业数字化转型建设过程中，信息部门的作用自然不言而喻 但不同的企业不同的管理模式，对数字化的认知不同，也造就了信息部门在企业中的地位与影响力千差万别，数字化的成果各有不同。 总体说，在大部分的传统企业中信息部门在企业中更多的工作内容是服务，随着数字化转型建设的深入，信息部门或许会承担部分的管理职能，于是在这种情况下信息部门总算到了扬眉吐气的时候，第一件事就是给部门取个所谓“高大上”的名字，所以今天我要说的内容就源自于信息部门“改名字”的场景： 近日在一数字化群中看到某企业的CIO发起一个话题，大概意思是信息部门受到了高层领导的重视，其工作职能变动了，想给部门起一个更有“逼格”的名字，因群内都是熟知的朋友，于是各种调侃随之而来： “挨踢背锅部” “挨踢能手部” “屌丝业务部” “擦屁股中心” “专治宕机部” ................. 虽然大家讲的都是玩笑，但字里行间无不体现着大部分传统企业信息部门工作的艰辛与无奈，由于企业的数字化转型建设涉及软件、硬件、网络、数据等众多环节，而每个环节均需要或多或少的投入，于是在大部分企业领导眼里认为数字化只会投入，信息部门是花钱的成本投入部门。 所以在大部分传统企业内都存在数字化投入低、缺乏长期投入这一严重的问题，进而又影响到数字化的成果展现，又造成数字化价值体现难这一死结，最后领导可能就把数字化转型失败的原因归咎于信息部门，质疑其能力问题，其实在任何企业数字化都要面临这一问题，如果非要再说几个原因的话，我只好又再说一次： 第一，企业对数字化转型这件事缺乏最基本的了解，大都是裹挟于数字化的舆论浪潮之中，盲目做数字化建设； 第二，企业高层领导对数字化转型这件事的认知还停留于“软件买卖”这个层面，停留于让技术实现的认知，而大部分领导又存在不愿深入、也不想深入了解数字化的现象； 第三，企业一把手缺乏数字化转型的魄力，重点放在“建”，少了对“转”的关注与支持。 所以当前大部分传统企业做数字化转型就是在这种缺管理少方法的模式下进行，对于“建设”的技术环节投入了太多的关注，比如企业的流程管理，大部分传统企业领导认为就是简单的流程搬家，纸质变线上，结果由于缺乏流程优化与过程管理导致大量流程报错，极大影响了企业正常工作的开展，部分领导此时认为数字化还不如传统纸质效率高，其实在此情况下技术就背了企业管理的锅，所以信息部门叫“背锅部”也实至名归。 还比如在数字化转型建设过程中，大部分传统企业总是处于信息部门孤军奋战的状态，在需求调研过程中总是被业务部门“踢来踢去”，求助领导也是被“打太极”，所以信息部门叫“挨踢部”也并非空穴来风。 在部分的传统企业由于缺乏数字化的统一规划、管控能力，造成的结果就是数字化建设处于无序、野蛮生长的状态，最常见的现象就是哪个部门在企业有话语权就可以绕开信息部门随意进行相关系统的引进与建设工作，而这样做的后果就是由于业务部门缺乏相关数字化项目管理能力而导致项目烂尾，这个时候突然想到要信息部门来收拾残局，原因很简答信息部门是专业的，所以“擦屁股中心”听起来不雅，但也符合企业的数字化转型建设的真实现状。 以上这些问题都是在大部分传统企业里真实存在的，所以信息部门以此来调侃自身的工作也是充满着无奈与辛酸，数字化转型听起来高大上，其实我认为它就是一个被玩坏的名词而已，企业管理不改革、商业模式不改进，做任何所谓的转型都是徒劳的。 无独有偶，我又在另一个甲方数字化群里看到一些CIO们在调侃信息部门的工作内容，将部分内容总结如下： 电梯坏了，电话竟然打到了信息部门，因为员工认为都是带电的，信息部门应该负责维护； 走廊灯泡坏，空调坏了，也要喊信息部门前来维修，因为带“电”； 没电池了，打电话至信息部门索要； 领导办公室马桶坏了，竟然喊信息部门来维修，给出的理由是领导的马桶是智能的； 还有一信息部门负责人说这算啥，我之前还兼管过公司的食堂； 看到这些内容大家是不是哈哈一笑的同时又感觉到无奈、苦逼、心酸，在大部分传统企业内信息部门的大部分工作内容就是服务，除了日常的IT服务还有一些行政日常事务，造成信息部门工作内容过于杂而不聚焦，但矛盾的是过度聚焦于技术，由于缺乏数字化建设项目又让领导认为信息部门工作不饱和，其实这与企业在数字化转型这件事上的认知不无关系： 企业缺乏数字化组织管理能力，造成的结果就是数字化缺乏统筹规划能力，各部门各行其道胡乱建设； 缺乏数字化的运营管理能力，造成的结果就是数字化落地难、应用难； 而最基本的认知能力的缺乏，造成的结果可能就是对信息部门缺乏一个专业的定位、价值的衡量标准； 所以部分企业信息部门每天疲于应付琐碎的日常事务也属正常。 综上所述，信息部门在企业内地位低、无话语权是当前大部分传统企业内普遍存在的现象，这也是造成企业数字化转型困难重重的原因之一，若想在企业内提升部门地位、话语权，信息部门提升的不仅是专业的技术能力，更需要提升的是向上沟通的能力、资源协调的能力、运营规划的能力，不能丢的是服务的初心，需要摆脱的是打杂的形象与背锅的命运。
企业转型，ERP之后是什么？
数据从业20年，从最早的单机系统到局域网CS结构，再到三层BS结构，经历了企业的信息化之旅。在过去的20年里，有两个大的分水岭时代，一个是ERP时代，一个是电商时代。从2006年做能源行业到2011年，都是在做与ERP相关的事情。从2012年起，企业都开始建设自己的电商系统。 最近两年中台之风涌起，其中数据中台尤为突出。所有的一切都是为了企业经营提供支撑和指导，都是为了帮助企业进行转型，那么ERP之后是什么呢？ 要分析这个问题，我们首先要回顾软件在企业转型中的历程。经过研究分析，综合行业的一些观点，加上自己的理解，我将企业转型分为三个阶段：信息化，数字化，智能化。 信息化(IT) 信息化(IT)的起源 哈佛商业评论》在1958年发表的一篇文章，首次提出了信息技术这个术语，你没看错就是在60年以前，IT这个词就出现了。 在这篇文章提到，有一项新技术已经在美国出现了十年了，虽然无法评估它的影响，但是它已经被不少企业所应用，并且将迅速进入企业管理领域，对企业的管理产生巨大的影响。这篇文章站在1958年的视角预测未来20年后这个新技术给企业管理带来的影响。 文章把这种新技术命名为“信息技术”，Information Technology，也就是我能找到的最早的IT的起源。 信息化的价值定位 在这篇研究报告中，对信息化的价值定位为以下两点： 信息技术更多的服务于中层以上的管理者 信息技术能够更快的采集和处理信息 借助信息技术的数据采集、自动化计算能力，能够将原来传统企业中非常多的中间管理层进行精简，一部分提升为更加专注决策和创新，一部分下沉为具体的执行和流水线工作，从而提高企业的创新和管理能力，同时提高企业的生产效率并降低成本。 总的来讲，信息化从诞生那一天起就带着提升企业内部管理效率的使命。 信息化的代表性系统 企业信息化系统以办公自动化（OA），企业资源计划（ERP）系统为代表，属于双模IT中的稳态的部分，因为经过多年的沉淀已经形成相对标准的流程系统，基本上都已经有了商业套装软件。 信息化系统的最显著的特点 流程化是此类系统的最显著的特点，流程意味着就有表单（信息），节点（角色），流转规则（权限），流程就意味着是多个部门分工协作完成的，所以此类系统与企业的组织结构关联非常紧密。 信息化系统的核心方法是业务流程梳理 实施ERP系统，第一件事情就是做业务流程重组(BPR)，做办公自动化系统的核心也是梳理办公和审批流程。信息化系统建设的核心方法是业务流程梳理。 信息化的关键词是“建设” 信息化建设，是当年各个ERP项目的核心关键词。的确，就像盖房子一样，信息化做的是企业数字化中最基础的工作，比如行政体系的构建，生产体系的构建，供应链体系的构建。 信息化是让企业的基础生产相关的工作能够运转起来。 数字化（DT） 数字化（DT）的起源 数字化这个词，我没有找到一个有明确出处的起源，在维基百科也没有找到一个词条叫Digital Technology，只有ICT，信息和通信技术。 信息化是从技术维度起的名字，信息技术，是相对明确，可以归类并且有确切技术体系的名词。 数字化，是从效果上起的名字，也就是利用ICT这样的技术，让物理世界的业务数字化，从线下变成线上。 数字化的价值定位 在信息化基础上，企业已经能够在现代企业架构下正常运营，生产加工产品，这个时候后，外部大环境进入了互联网时代，互联网具备了让企业直接连接客户和消费者的能力。 在这个时期，数字化的价值核心是连接企业内部和外部，加快企业获取客户信息，产品反馈，营销渠道的能力。 数字化的代表性系统 这个时期的代表系统是电商系统，Social CRM系统，多渠道营销平台，电子采购系统也在这个时候承担着加速企业和后端供应链的职责。 数字化系统的核心方法是用户旅程 电商系统，营销系统等，所有跟用户消费者相关的系统的核心方法是用户旅程，围绕用户旅程来分析设计系统的功能和架构。 数字化的关键词是"连接" 信息化建设了企业的生产经营基础，而数字化就是将企业更快的连接到更多的客户，触达更多的消费者，对接更多的供应商，从一个企业，变成一个平台乃至一个生态。 数字化是让企业能够连接更多的客户和供应商，从而能够更大规模的生产。 智能化（IE) 智能化（IE-Intelligent Empowerment）的起源 ThoughtWorks在2018年3月份提出智慧赋能的概念，《What is Intelligent Empowerment》，认为机器学习能够赋能所有的行业。而现在数据中台的火爆，很重要的原因就是因为企业希望从数据中心实时获得更加智能的洞见，更加精准的决策的指引，用数据去驱动业务。 智能化的价值定位 智能化的价值是让业务系统更加的智慧。 比如，原来的零售门店的补货，是店长根据自己的经验，辅助以数据仓库系统的报表，来制定一个补货策略，然后给系统下指令，完成补货，这是典型的人驱动业务的场景。 智能化的补货过程，完全没有店长的参与，系统直接根据本店历史销量，全局的单品销量，市场的宏观情况，在考虑产品推广策略，结合财务情况，自动就会给后端实时提出补货需求，在这个时候，店长这个角色已经被取代了，只需要有人把货品根据陈列设计摆到对应的货架即可。 所以，智能化是信息化和数字化积累下的一次量变到质变的过程，是走向智能业务的基础。 智能化的代表性系统 智能化最典型的代表系统是工业4.0，智能制造。 智能制造的核心就是，从原来的人指挥设备工作，变成设备自建自连接，自通信，自组织工作。举个例子，根据各个门店的销量情况，制定出补货策略，自动调整生产计划，然后通过工业互联网下发到生产系统，自动生产。整个过程，没有人的参与。 而如何做到智能制造，如何能够让企业做到智能化生产，从市场直接驱动研发，设计生产，这一切都依赖于数据的分析和利用，现在这么火的数据中台就承载着这样的愿景。 智能化系统的核心工作方法是机器学习 信息化和数字化的的工作方法是设计流程，调研用户旅程，然后BA（业务分析师）根据这些流程，拆解用户故事，最终开发成系统应用。 而智能化系统的核心工作方法不是这样，智能化系统产出的是模型，是利用机器学习这样的人工智能技术从数据中获取洞见，然后驱动应用软件执行相应的行为。 信息化，数字化和智能化的区别 用一个表总结信息化，数字化和智能化的区别 信息化(IT) 数字化(DT) 智能化(IE) 价值定位 提升管理效能，节约成本 快速创新，增加业务价值 智慧赋能，业务更智能 与业务的关系 是业务的支撑系统 是业务在线上的存在形式 生产和驱动业务 工作方法 流程梳理 用户旅程 机器学习 关注点 关注企业内部 关注客户和市场 全局优化 思维方式 管理思维 用户思维 数据思维 本质 流程自动化 建立连接 打造智能企业 组织形式 中心化 去中心化 智能中心化 服务对象 服务于管理层 服务于客户 服务于企业价值 建设方法 规划式 响应式 演进式 打破边界，全局优化是智能化的终极结果 从信息化，到数字化，再到智能化，我们发现一个共同的特点和趋势，那就是，“打破边界，全局优化”。 信息化的边界很明显，大边界是企业外部和内部，营销和运营管理，比如电信领域的划分，BSS(业务支撑系统）/OSS（运营支撑系统）/MSS（管理支撑系统）。 数字化希望把企业的内部和外部连接起来，把企业的业务和管理，技术和业务连接起来，所以首席数字化是技术和业务的融合，但是数字化依然解决不了全局优化的问题，是因为企业内部还是有组织结构的划分，各个业务部门有自己的定位和不同的绩效指标，这是无法避免的问题。 而只要业务有不同的指标，那么就无法做到全局优化，这也就是我在行业里一致在讲，“业务流程是有屁股的”，而如何打破这个边界，做到全局优化呢？ “数据是没有屁股的”，数据的关联性决定了不融合就没有价值，数据的关联性决定了你无法将数据割裂。 智能化，要消灭的就是组织结构，消灭的就是部门墙，让业务决策站在全局优化的角度，数据驱动，而不是业务人员驱动。 计算存储网络的基础设施全局优化的方式。 共享服务中心，是企业的运营服务全局优化的方式。 数据中台，是将企业的数据进行统一的规划治理，加工利用的全局优化的方式。 ERP之后的趋势：中台+自研 ERP系统的时代，有一句话，“ERP代表着先进管理经验的”。 套装软件，商业化软件代表的都是市场上比较成熟的，可以模式化，标准化，70%照搬的流程和经验。实施ERP的过程，其实是将先进的管理经验落地到企业的过程。 而到了今天，业务越来越复杂，特别是中国的企业的高速发展，场景极其丰富，很多领域已经没有能够直接照搬的流程和经验了，这种情况下，套装商业软件已经不足以支撑解决这类问题。 借鉴Cynefin的框架： ERP，是一个比较成熟的问题域，有参考的最佳实践（best practice）和好实践（good practice）来解决，比如实施一个套装软件系统。 数字化营销，就是一个复合域和混乱的问题，同样的营销办法，别的企业可能适用，但是换一个企业，换一个时间点就不行，这是需要具体拆解和分析的。 企业外部的环境越来越复杂，越来越宽广，边界越来越模糊，领域越来越融合，所以，所有跟用户，消费者相关的业务，都不是简单问题，所以试图用一个套装软件来解决这类问题，是不现实的。 但是，以前的经验是不是都无效，都要全盘推到重来呢？ 肯定不是这样的，所以中台在这个时候就应运而生，中台就是将历史的可以复用的能力，经验，数据沉淀下来，变成混乱和复合问题拆解后的一部分可以用最佳实践解决的能力，从而加速企业的转型。 中台+自研（定制化），将成为ERP之后的企业智能化的趋势。
企业高效管理 | 一文教你如何实现HelpLook SSO单点登录
HelpLook是一款先进的AI知识库搭建系统，帮助企业零代码搭建知识库、帮助中心、FAQs、SOPs、产品文档、说明书和企业博客等内容，同时内置AI问答机器人和AI自助搜索服务，提供即时客户支持，帮您加速业务成长并强化企业品牌形象。 企业内部应用的多样化给员工的日常工作带来了便利，但同时，如何保障登录过程的安全性，也成为了企业管理面临的挑战。HelpLook 支持对接企业自有的SSO单点登录系统，支持企业用户使用企业自有的账号体系进行登陆查阅知识库。 HelpLook SSO单点登录核心优势 0费用：HelpLook 提供免费的SSO单点登录接口，企业无需额外缴费即可使用，减少成本开支。 便捷性：通过SSO，用户只需一次登录即可之间登录HelpLook后台，无需重复输入账号密码，极大提升工作效率。不仅大大提高了工作效率，也简化了帐户管理流程。 易管理：当需要管理离职员工权限时，通过SSO可以直接在组织架构中同步调整，轻松确保只有授权员工才能访问敏感数据。管理员可以轻松管理用户的访问权限，对于离职员工，也可以快速撤销其所有应用程序的访问权，保障企业数据不外泄。 安全性：除了方便的权限管理，HelpLook SSO还采用了TLS加密技术和高级数据隔离，为用户的数据传输提供了一层额外的安全保护。无论是知识库文档，还是企业内部的敏感信息，HelpLook SSO都能为这些宝贵资产提供全方位的安全护航。 兼容性：HelpLook SSO 支持与多种企业常用的应用和服务进行集成，无论是云服务还是本地部署的应用，都能无缝对接。这种兼容性使企业可以将企业内常用的各类软件串联起来，形成一个高效的生态系统，确保企业只使用一个授权系统，就可以将不同平台间的数据和功能流畅衔接，减少后端的维护工作。 便捷对接HelpLook SSO接口 当企业用户第一次尝试访问HelpLook时，HelpLook SSO会引导用户进行身份验证。一旦验证通过，用户就可以在无需重新登录的情况下，访问其他所有授权的服务。 Step 1 在“设置” → “站点设置” → “访问权限”，选择“授权登录”，点击“设置”，填写配置信息： 具体配置信息参考官网帮助中心。 Step 2 填写完以上信息登录界面便会出现SSO单点登录。 作为企业和员工之间桥梁的HelpLook SSO单点登录，不仅提高了工作效率，减少了后端的维护工作，更通过多级安全保障，为数据安全添加了一道坚实的防线。
何伟知见丨ChatGPT们给企业的部门运营带来了怎样的冲击？
ChatGPT的横空出世，在业界掀起了惊涛骇浪。比尔·盖茨称，这种人工智能技术出现的重大历史意义，不亚于互联网和个人电脑的诞生。 它的出现已经引发了多角度多层次的探讨和恐慌，有人说，ChatGPT将取代80%的人类工作，更有甚者说，将来它一定会取代人类。 相信大家已经从无数的官方与非官方的文章中领悟到，ChatGPT是一个建立在 GPT-3 大型语言模型家族之上的，并可以经过微调（一种迁移学习方法）赋予它监督和强化学习的技术。 通俗地讲，就是一个可聊天、可写论文、可编程、可写邮件的机器人。 ChatGPT目前对应的技术和应用场景主要有八个方向，即文本生成、音频生成、视频生成、图像生成、策略生成、游戏AI、虚拟人生成、跨模态生成。 它带给我们的冲击是巨大的，其中最具跨时代意义的便是ChatGPT促使AIGC快速商业化发展，对电商、传媒、影视、娱乐、金融、医疗都有巨大的颠覆能力。 本文的重点是探讨以ChatGPT为代表的新一代技术究竟给企业的部门运营带来了哪些冲击？ 市场品牌部 Market brand department 市场部一般来说是企业的标配，也许名称会有不同，但是功能职责类似，无非是规模大小的区别。 市场品牌部门承担了企业的产品传播、品牌建设、市场引流、客户粘度等职能。 高频的工作有三个大类： 一是文本化的创作，包含了产品介绍、企业宣传册、新闻通稿、营销软文等等，而AIGC既可以当作辅助，也可以在某些结构化的文本中充当主力。尤其是常规性的窗口运作，比如企业官网、微公号，可以模仿新华社的“快笔小新”，把一些相对固化的栏目交给AIGC来处理。 二是图片视频制作，包含了企业宣传片、营销海报、产品动态展示等。AIGC可以自动生成视频，或者辅助合成，可以迅速提高部门整体的效率和质量； 三是市场活动。市场部每年都要举办高频次的营销活动，会场的布置也可以用3D虚拟的方式，增加渲染效果。 营销业务部 Marketing business department 营销是企业的核心职责，很多的CEO甚至于创始人都是营销岗位出身，因为更加贴近客户、了解市场。 企业的营销业务部门一般有三类职责： 一是商品的展示。对比线下购物，线上购物的缺点就是难以看清商品的全貌，如今AIGC技术可以通过视觉算法生成3D模型，提供多方位的视觉体验，降低成本，促成用户成交与转化。阿里巴巴的“每平每屋业务”在这方面有更成熟的应用，它用AIGC技术在线模拟展示“商品放家中”，直接让客户看到实际效果。 网图为 每平每屋云渲染效果图 二是客户营销。其中包括的基本手段有扫楼、电话营销、社群互动、广告精准投放等。互联网时代以来，信息透明度不断提高，传统的营销已经无法吸引客户，所以更多往内容营销、专业营销、口碑营销方面发展，所以首当其冲是要建立“客户画像”了解客户的属性、爱好、品味、消费能力等，进一步分析后制定营销计划，并且要以营销内容的创作触动客户，这一部分也是AIGC擅长的范围；另一方面维护老客户，既然是维护就有相对固定的方式，比如客户生日、二次购买时间等，这些可以通过AIGC自动生成并执行； 三是营销环节。直播已经成为电商的必要手段，目前的网红经济盛行，成本高涨且不能长时间直播，而虚拟主播人可以24小时不间断，可控性也强。比如说新华社的“快笔小新”目前任职于新华社体育部，可以快速生成中英文数据消息，包括比赛排名，还可以帮助经济信息部直接生成公司财报和行情点位。 金融投资部 Finance and investment department 金融投资部门天然就是要与数据处理、分析关联在一起的，从信息化开始就走在前列。因为它需要在复杂市场上搜寻各种信息最终加以修正、分析然后决策来创造价值。 企业金融投资部的职责一般来说有两类： 一类是帮助企业做投资、并购等交易。这项工作最适合AI去完成，可以借助ChatGPT来进行信息搜寻、数据分析、决策辅助等。目前量化交易、个性化的机器人投资顾问在市场中是非常成熟的。最新发布的GPT-4，摩根士丹利就是它的种子客户，它通过GPT-4来管理、搜索其庞大的财富知识库，其中包括数十万页的知识和见解、涵盖投资策略、市场研究评论及分析师见解。 第二类职责是企业自己金融产品推介。AIGC可以实现金融咨询、产品介绍视频内容的自动化生产，还可以塑造数字人客服。比如工商银行的“工小智”，都属于比较成功的尝试。 行政人事部 Administrative personnel department 这里用行政人事部做一个归类，其实也囊括了很多类似的职能部门，比如董事长办公室、 企业管理部、包括财务部门等。 这类职能部门的职责大致有三类： 一类是制度文件类。是把企业中一些关键的成功因素总结并制定出相应的机制，从而能够更好地复制、创新、传播、防范风险等。在拟定制度制定方案上，可以把AIGC是文书助理，你提出要求，让它生成1.0版，然后再根据个性化的要求进行修订。 二类是数据分析类。无论是员工数据、财务数据、企业绩效数据，需要对数据进行采集、统计、分类、分析最终形成决策建议。AIGC在这方面的能力不用赘述。 三类是客服类。比如员工的入离职办理，报销流程咨询、流程辅导等，这类都可以通过服务机器人来解决。 法务监管部 Legal supervision department 企业内的法务部是一个相对独立的存在。 它的核心职能一般有三项： 一、各种法律文书的起草，比如劳动合同、商务合同、法律程序中的各种往来函书等。文本的生成，恰好是ChatGPT这类语言预训练模型的强项，普通类的文书的起草大概率是可以胜任的。 二、法务问题的解答。企业内部的矛盾、与客户之间的纠纷或者触犯了各种边界，我们都会向法务部提出支援请求。这里面考察的主要是对法律条款的熟悉程度和对相似案例的了解，所以法务机器人可以回答一些基本常见的问题，给出一定的处理建议。 三、律师职能。这部分需要的综合能力相对高很多，不仅有对专业内容的理解，还有对人的判断等。最新的应用是DoNotPay开发的“AI律师”，这是一个运用AI技术为普通人法律服务的APP，功能上最初只是为违规停车自动化写申诉。随着ChatGPT的应用已经升级到为消费者代理，到对话框中协商网络套餐问题。最新公布的GPT-4已经通过模拟律师考试，分数进入了应试者的10%。 以上只是列举了以ChatGPT为主的新一代生产力对我们现有的部门运营产生的影响，但其实它也有自己的局限性： 首先，它最擅长的是文本到文本的对话系统。经过大量的语料训练后，对自然语言的理解能力超强。但是在其他方面比如文本到图像、文本到视频这类型，表现的就不如其他生成式机器学习模型了。 其二，它还不具备创造知识的能力。作为一个生成式的模型，它是根据训练后的数据推理出答案，也就是说没有训练过的数据，它是无法解答出问题的。 其三，在实用场景中无法使用。最明显的就是自动驾驶，光有生成式是不够的，需要加入其他判别式模型，尤其是实时场景的识别。 其四，大模型训练需要的算力是空前强大的。未来如果想在不同产业和专业领域训练出更强大的模型，算力也是一个明显的挑战。 结束此文时正逢“GPT-4”发布，让人不免唏嘘。每一次科技的巨大飞跃都会带来一些产业的颠覆、组织的重建、结构性的失业。但显然，这一次的智能革命相比以往的任何一次来地更加彻底和猛烈，因为它替代的是人类的大脑。企业作为社会的细胞，要及时注入新动能，产生新价值。
供应链金融中的6大主体风险分析！
供应链金融的主体主要指供应链中的核心企业，供应链金融的主体分析就是针对核心企业的调查和分析，目的是为了防止在供应链金融活动中，融资方或关联企业采取机会主义行为，使金融活动组织或供应链金融任何一方参与者产生巨大的损失。机会主义是指那些为了追求自我利益最大化，主动或被动、事前或事后出现的说谎、欺骗，或提供不完全甚至扭曲信息的行为。不得不说，机会主义在商业交易中普遍存在。 供应链金融中的主体分析，包括了对供应链运营中的客户企业、供应链金融中的组织方等主体的分析，主要分析其自身的运营情况、资源、经营实力是否具备承担履行供应链合作义务的能力。对供应链背景下客户企业或合作方真实的业务运作状况进行分析，同时分析企业的盈利能力与营运效率的优势，掌握企业的资产结构组成以及各项资产的流动性，并对流动性差的资产进行融通可行性分析。 01 资质分析 主体资质分析特指行为主体的资源能力，及其在行业或领域中的地位。主体资质分析主要关注企业的经营资源和能力，包括企业抵抗行业变动和行业风险的能力。如果融资方能力有限，融资总量大，或者是融资周期过长，就伴随高风险。如果从供应链金融的主导者角度出发，供应链金融主体资质还涉及供应链金融不同参与者的能力，包括平台服务商是否具有信息整合、管理和沟通的能力，综合风险管理者是否具备链接各方利益和严谨的供应链金融流程设计，管理、控制交易及物流过程，管理风险的能力。 02 财务分析 供应链金融活动中，金融产生的基础是供应链运营中的真实贸易过程和物流过程，不是完全依靠企业的财务指标和财务报表。当然，财务状况分析也是必要的，包括分析企业的资金运作效率及盈利能力、对客户企业资产状况的全面分析、了解企业的资产构成、明确各资产的流动性状况，特别是流动资产的构成状况、分析企业各种资产的流动性是否满足正常经营的需求。如果出现资产不能满足流动性要求，或者融资资金总量和周期超越了企业正常生产经营所需要的程度，企业的财务表现大大超过了行业平均业绩或利润率，则需要特别关注并进行深入调查分析。 03 信用历史与现状 开展合作的基础和前提是诚信，特别是供应链金融中，供应链参与方或供应链金融组织者如果没有好的诚信，供应链金融活动将会出现严重的危机。信用问题是目前开展供应链金融最大的障碍，主要是当前我国征信体系和信用管理体系不够完善，以及由于政策执行上的不完善，使得违约的代价不足以抵消违约行为所获得的报酬。 04 真实贸易背景分析 供应链金融风险管理的一个重要环节就是对供应链运营主体贸易背景的真实性作判断分析。许多供应链金融风险的产生，就是由于平台贸易商、综合风险管理者、流动性提供者没有能力全面掌握供应链运行中的真实贸易过程。值得注意的是，这种贸易过程的掌控不仅仅是融资对象的任何一笔业务的交易方式、付款方式、收付情况以及上下游企业占客户企业销售的比例等。 05 运营状况分析 主要对供应链金融融资主体营运状况进行分析，同时也需对供应链上的上小游客户的营运状况进行分析。特别是供应链运营中的商流和物流，重点分析对物流运营的监管和把握等方面的状况。没有扎实的物流管理，信息流、商流以及资金流都会出现风险。对供应链主体的营运过程监管是控制供应链金融风险的首要方法。 06 履行能力分析 供应链融资是依据供应链渠道内的成长型中小微企业为主要目标群，这些企业的履约能力直接决定了其是否能按照渠道内企业的要求提供合格的产品和服务，从而影响融资资金的顺利回收。履约能力主要从企业的盈利能力、交易历史、产品技术成熟程度、产品质量可靠性、产品形象及市场稳定性等多方面进行分析，同时也需要对供应链金融组织者的履约能力进行分析。 推进供应链金融活动的过程中，如何看待和管理风险？从供应链金融风险管理的要求看，需要运用现代信息通讯技术，特别是大数据分析以及其他各种分析工具（如物联网、区块链、机器学习和生物识别等等），同时运用参与主体的画像以及对供应链业务流的把控，全面反映供应链运营的真实状态和参与主体的真实信用，从而有效控制信用风险。 特别是在供应链金融日趋网络生态化，供应链参与者日益多级化，以及随着互联网发展，信息出现过载的状况下，通过有效的科技手段更加全面、细致、精确地全面刻画业务和参与主体的状态，是供应链金融发展的关键。具体地讲，智慧化信用的建立需要遵循新的“六化”原则，即“行为场景化”、“资产穿透化”、“管理精细化”、“经营预警化”、“信息治理化”以及“声誉数字化”。 行为场景化指的是，为了有效地控制信用风险，需要综合运用数据分析和信息处理对供应链网络上下游企业结构进行刻画，从而真实地反映核心企业、融资方以及相关利益方在业务场景中的位置和状态。 例如，作为融资方的中小微企业、其他关联企业所形成的网络状态和紧密程度、各主体在网络中的位置、相互之间的关系结构、相互影响的程度等。融资方与上下游企业的业务开展状态，包括与历史供应商和客户的交易的比例以及持续程度等。 资产穿透化就是要借助于大数据、人工智能等手段清晰地刻画和反映供应链运营中的资产及其流动状态。具体讲，对资产的把握能更清晰地反映资产的结构以及价值状态，并且能够渗透到资产的细颗粒度管理。 管理精细化主要针对是供应链运营和业务的管理状态，一个组织地供应链运营管理效率越高，说明其竞争力越强，使供应链金融风险得到极大的降低。 一个企业管理精细化的程度可以从两个方面体现：第一是企业的供应链运营管理能力，如库存周转率等指标；第二是商业信用的体现，即应收账款的天数减去应付账款的天数，这一指标直接反映的是一个企业为其客户提供的信用水平。 经营预警化是从收入自偿的角度出发，收入自偿指的是供应链金融中所有潜在的风险能够以未来确定的收益所覆盖，一旦未来的收益性受到挑战，金融的风险就会增大。因此，企业的账务状态和经营能力等均会对供应链运营风险产生作用，进而影响金融安全。具体来看，要能预见性地判断一个企业的经营状态，就需要从多方面衡量和判断企业的经营绩效，这包括交易的历史盈利率、品类覆盖程度、利息保障倍数等以税务为基础的财务数据。 信息治理化包括交易数据管理、规则确立、信息安全、数据流分析管理以及信息的全生命周期管理等几个方面。 声誉资产化是指在供应链金融风险控制中，通过人工智能和大数据分析，对客观能力性声誉和预测性声誉两个维度的充分刻画。其中，客观能力性的声誉刻画可以反映为银行信用、业界资质、交易性行为等，而预测性的声誉刻画可以表现在工商、税务、反洗钱等第三方数据基础上的主体画像，两二者结合运用，就能更为全面地把握融资方的整体信用程度。 来源：交易银行研究
做跨境电商，怎么分析竞争对手？
竞争对手永远是最好的老师！通过对竞争对手进行合理分析，卖家可以获得诸多好处，可以为自己的投资组合制定更精准的搜索和采购策略，确保定价策略准确且具有竞争力，优化广告宣传，控制广告支出，更有效地控制自己业绩和盈利。 为了提供更优质的产品和服务给消费者，在日常工作中，我们又该如何分析竞争对手呢？ 一查找竞争对手的方法 方法一：谷歌关键词搜索 在Google中输入行业关键词（关键词可不断变化）前2页（20名） 根据行业的经验（出现的竞争对手，自己应该是能判断的出哪些是和你产品相关的） 这样就可以大致的确认你的竞争对手，然后做一个excel表格来分析这些网站。 方法二：找相似的网站 当你知道竞争对手的一个网站之后，为了找到和这个竞争对手相似的网站，你可以借助以下工具来查找： Similarweb 跨境电商，怎么分析竞争对手？"> 可以预估不同网站的流量。它可以查看竞争对手的主要流量来源，这些来源分为六个主要类别，包括引荐网站，社交流量和热门搜索关键字。相比于亚马逊旗下的Alexa数据更为精确。Similarweb的插件可向用户提供类似于他们所访问网站的其它站点推荐，以及诸如网站排名、流量覆盖和流量来源的其它有用信息。 iSpionage 可以帮助你监督商业竞争对手。此工具可以关注吸引顾客的搜索重要词、广告内容和登陆页面，并将数据转发给你。此外，该工具会向你显示竞争对手在AdWords上消费的金额，提供了从必应、谷歌和雅虎中获取PPC（点击付费广告）和SEO重要词数据的权限，其中包含近9200万重要词!如果你想知道竞争对手的付费广告，这是非常有用的！ Sprout Social Sprout Social是一个社交媒体管理工具，提供社交媒体管控、营销及分析服务，帮助这些企业管理自己的公共形象，并通过Twitter、Facebook、Instagram、领英、品趣志等渠道和客户进行互动。Sproutsocial还提供团队或个人参与和发布工具与深入分析，品牌监控，有竞争力的见解和社交CRM功能。Sproutsocial以其直观，易于使用的Web和移动平台。它主要用于在社会化媒体中搜索与自己企业服务相关的讨论，寻找潜在用户以及在附近的消费者。通过Sprout Social工具简单的操作可以生成自定义的品牌社会化报告，可分时段查询评论、@ 信息、回复等操作的数量。 二要分析竞争对手的哪些数据？ 1、域名/服务器注册时间： 利用whois来查询域名，服务器注册的时间，可以用whois来查询：https://whois.net/ 注册时间越早，其实代表这个网站做的越早，搜索引擎越早的会收录对方网站的信息 2、网站的收录： 在Google搜索指令中，以site:abc.com来查询作为参考，看看网站的收录量 收录量越多，越代表这个网站的数据被Google爬行的越多（就是对方的网站的信息被谷歌放在他的数据库里面），因为如果谷歌对你的网站的收录很少，那么说明这个网站可能很一般 由于每个行业都不一样，所以不能给出一个具体的数值，但总体来说一个网站被Google收录的数值越大越好！ 3、网站的权重： 不同的公司有不同的判断，如Ahrefs以DR(Domain Rating)作为判断，Moz以DA(DomainAuthority),来作为判断。 其实他们都是同一个意思，不同的人使用习惯不一样，但建议大家一定要长期使用一款来看，这样会比较好。 一般来说，DA和PA低于40，就可以直接在Google浏览器上，安装Moz bar来做直观的查看。 网站的权重代表一个网站的知名度，很明显知名度越高，说明这个网站越好。 4、网站的流量预估与主要流量来源： 我们通过对行业流量的整体预估，就能够知道这个网站流量大不大，值不值得我学习，以及对方的跳出率怎么样。可以用similarweb来查看网站的总流量。 你要知道你竞争对手的流量布局，主要流量是来自哪里的，把这个分析的样本在扩大一点，你就会分析出你这个产品所在的行业，在站外主要流量是来自哪里的。 比如，你分析了10个竞争对手，你发现，你的这个行业的主要流量是来自SNS，那么这个数据就是告诉你，你要的发力点是在SNS上，而不是SEO上，投入在sns上面的时间要比投入在seo上的时间更有回报 对于卖家来说，要想让自己的销量稳步增长，一定要做好竞对分析。跨境电商竞品分析绝不是一蹴而就的，需要卖家们持续不断地通过分析，根据得到的数据结果来调整优化自己的产品。
全聚德和大董，谁才是鸭界顶流（下）
无论新老企业如何厮杀，终究逃不过一场烤鸭界的存量竞争。 作者 | 辛夷 产品和场景是消费者的直观感受，它们影响一时的规模、销量和公众认知。 而品牌和背后的管理运营，才是决定一家企业坐拥多少消费黏性、溢价空间以及未来能否保持稳定并长远发展的关键因素。 我们基于产品和场景比较了两届“鸭王”的异同。本篇，我们将继续探究产品与体验的背后，那些更为复杂的线路分野。 阵地不同的品牌营销 梳理研究全聚德的品牌历史，创新曾是这家初代“鸭王”的重要文化基因。 早在同治、光绪、宣统年间，全聚德就开始发行“鸭票”，类似于今天的月饼券。鸭票用红色宣纸印制，长方形、上边切去两角。抬头印有“全聚德老炉铺鸭票”八字，票据内容为：取大烧鸭子两只，已付银若干。 据说最初全聚德发行鸭票是为了食客往来送礼时轻便、体面，不必真的手提油乎乎的烤鸭，不甚雅观。而到了1930年，全聚德历史上第一位“职业经理人”李子明的上任，又给鸭票赋予了金融属性。 李子明上任伊始，正面对一个因为此前大肆扩店而债务缠身的全聚德。于是他破天荒想出了“鸭票抵债”的方法，简直就是鸭界ABS（资产证券化）。 在“金融鬼才+营销老炮儿”李子明的大力推动下，鸭票很快成为京城人们逢年过节互相赠送的礼品。不仅很快帮助全聚德还清了所有债务，还凭借在消费者间的广泛流传让品牌更上一层，短短三年就超越“前浪”便宜坊成为当年“京师烤鸭必吃榜”TOP 1。 解放初，全聚德的品牌理念依然走在中国餐饮界的前端。 一本1950年出版的旧书里曾记录了全聚德最早的文字广告。其中不仅有对全聚德从区位、工艺、菜品到品牌地位的宣传介绍，还附有送鸭上门的“订餐热线”，以及“准时”、“不误”的服务承诺。 据说，这是新中国餐饮界第一个“外卖服务”。 直到走向公私合营，全聚德主动的品牌营销动作才逐渐放缓，这一定程度上和其背后的官方色彩有关。 六七十年代，有“准外交场”之称的全聚德有名流政要撑腰；改革开放后，又有政府主导的旅游、公费、联营连锁等在为全聚德“导流”。上世纪80年代后期，全聚德更是达到鸭生巅峰。据亲历者回忆，当时只要全聚德一开店，电视台、电台、报纸全来争相报道，甚至市长还都会亲自到场剪彩。 这样的好日子一直持续到1997年。 全聚德在那一年出现了改革开放后第一次大规模危机，彼时全聚德在广东、深圳扩张失利，连续6家加盟店飞速开张又迅速倒闭，“6连倒”暴露了全聚德大搞加盟模式的弊端。 其实早在80年代就有全聚德的经营者在外地考察时发现，全聚德的加盟店除了那块牌子，从里到外都是一家路边大排档的样子，卫生状况和服务态度都令人担忧。 迫于压力，躺赢了30年的全聚德开始强化品牌传播。1998年，全聚德先是买断了北京电视台《合家欢》的月末节目段，填鸭式灌输品牌形象；随后又联合中央台、北京台、人民日报等近30家官方媒体进行了近300次品牌曝光。次年，全聚德又推出“全聚德烤鸭文化节”。 可以看出，全聚德的品牌营销大多偏向官方传播。在前互联网时代，这种策略可以为全聚德树立媒体垄断下的品牌壁垒。但到了新千年，信息渠道的对称和越来越多市场化餐饮品牌的兴起，反而让长期禁锢在官方口径中的全聚德显得离群。 或许是看到了隔壁“百年可口可乐”的年轻化做得好，全聚德也开始学着拥抱年轻人。具体操作就是转战线上。 2016年，全聚德注资1500万设立“鸭哥科技”公司，试水外卖； 2017年，全聚德计划收购休闲粤菜品牌“汤城小厨”； 2018年，全聚德又主动踏入爆红的短视频浪潮，与抖音合作进行创意营销，同时激活会员卡、打造直营店 但如今看来，以上营销举措大都无疾而终。 业内人士指出，全聚德的品牌营销有三个症结。 其一是战略摇摆。 企业的logo可以常换，但slogan不能总改。 全聚德早期定位于旅游市场，当时的口号是“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾”。而后全聚德开始试水聚餐市场，品牌广告语变为“全聚时刻，当然到全聚德”。进入2016年，全聚德又将定位转向宴请市场，品牌广告语随即换成“宴请，就到全聚德”...... 战略方面没有一致性，战术方面也难免散乱。什么热门就做什么，更像是为了营销而营销。 其二是执行低效。 业内人士指出，全聚德一以贯之的国企作风导致了具体执行上的不到位。 以新菜研发为例，全聚德内部评审环节多、流程复杂、评审人员从审美到技术再到消费洞察都相对保守，导致全聚德每道新菜的研发周期平均在2年左右，远远低于市场平均水平。 其三也是最关键的，全聚德的底层问题没有得到解决。 在餐饮选择愈发多元的今天，全聚德不仅难以在性价比上与小龙虾、火锅等产品竞争，高油高脂的烤鸭也不符合新生代消费群体的饮食理念。 在这种情况下盲目触网，只会加速品牌的死亡。 比如全聚德的外卖业务没能保证堂食烤鸭的口感，还自作聪明的把外卖烤鸭做成了一个个独立包好的“烤鸭卷”。这种更像图省事儿的“创新”形态剥夺了吃烤鸭时必需的“体验感”和“仪式感”，只会让消费者感到不值。 如今，历经挫败的全聚德转而走下沉路线，品牌营销依然以线上为主，形式则主推直播带货。 今年5月16日，新华社帐号推出“百姓味道 周末探店”直播活动，精选老字号餐饮名店，由美食主播带领网友直播探店。全聚德合作的是在抖音拥有600万粉丝的美食达人 “梨涡少女Mini”（原“大胃Mini”）。 而后的6月15日，全聚德总经理周延龙坐镇京东开启直播首秀，为粉丝推介全聚德21款餐饮和包装食品，包括烤鸭礼盒、咸鸭蛋、鸭系列休闲食品等，并现场邀请全聚德北京前门店烤鸭厨师长亲自操刀片鸭。 数据显示，全聚德4小时直播观看量超175万人次，点赞量超170。单日成交额同比增长22倍，一款经典烤鸭礼盒的成交额同比增长32倍。此外，该场直播为全聚德京东旗舰店增粉12万，增长76.9%。 从舆论反馈来看，终于知道反省的全聚德开始在品牌层面得到部分受众的认同。只不过能否依靠此类“点”的创新，突破企业固有的成长局限，还有待检验。 相对全聚德的多变，大董在品牌营销上倒是少见的专一。 按照董振祥的说法，现代餐饮所做的是一种“大服务”。这是一种潜移默化的融合，旨在给食客以感官、心情、味蕾等多方面的愉悦，品味是唯一的关键词。 事实上，大董从出品到服务再到品牌营销，也始终围绕“品味”进行。 比较典型的是大董每年定期发布时令菜品，并为此举办3次品鉴会。春天一次，主题是“衹应春有意”；夏天一次，叫“夏凉日有清风度”；秋冬两季合办，主题为“落花时节又逢君”。 品鉴会以实体空间为阵地，场地奢华、名流云集。在直观展示菜品的同时，与大董整体的高端化路线相吻合。 此外，董振祥还以美食家身份推出菜品集《大董意境菜·四季篇》，并持续推进大董参与国内外星级餐厅评选。通过对艺术、格调、品味的强化，不断凸显大董烤鸭店高端中餐的战略卡位。 大董品牌战略的另一个标志性动作是建立迎合消费趋势的子品牌，比较成功的是“小大董”。 准确的说，小大董是大董发展到一定时期不得不为的产物。 按照董振祥的说法，改革开放以后中国的餐饮市场至今已经经历了两个时代，第一个时代是餐企改制带来的市场化机遇，这个阶段兴起的餐饮品牌大都嗅觉敏锐、白手起家，但由于对资本的漠视最终走向没落，这也标志着一个餐饮时代的终结。 而如今的餐饮业已经进入第二个阶段，城市化进程引发的打工潮回流造成了大城市的劳动力严重不足，制约了做大店的可能性。能在这个阶段生存的品牌多以短平快、小而美为特征，并更加注重资本运营和网上营销，追求较短的回报周期。 今天的大董显然已经进入第二个阶段，于是从高端商务场景转移到轻商务业态的“小大董”应运而生。 比起动辄三四千米的大店，“小大董”的营业面积一般控制在500平米左右，人均消费则控制在100元左右。但作为品牌战略的延伸，“小大董”始终将品味、格调作为根基，确保消费者可以在这里体验到和大董一样的出品质量。 总结来看，大董的品牌营销更偏线下实体，营销聚焦，但线上却做得相对简陋。大董的官网建设停留在2016年，微博粉丝勉强过万，在B站、快手暂无帐号运营。抖音帐号虽然有24万粉，但点赞数大多只有两位数。 虽然旗下小大董的定位已经明确指向休闲餐饮，但从目前佛系的平台运营和为数不多的媒体投放来看，小大董也并不执着于在线上引发消费者狂欢。 在互联网、移动互联网时代，这或多或少让大董失去了一些“观众缘”。 这里就不得不提到大董对线上营销的疑虑。 疫情之前，董振祥一直排斥接入电商、外卖，认为这些线上策略明显违背大董的高端化定位，在配送的过程中也必然会影响菜品的口感。 基于中高端餐饮主要依赖口碑传播的认知，大董也并不关注其他线上化的传播方式。反而是董振祥的儿子董少博一直坚持研发线上产品线，董振祥对此也从不过问。 然而就在今年疫情最严重的时候，董振祥一直“看不上眼”的外卖和电商竟然给关店中的大董带来了好消息。 董振祥曾表示，从今年2月18日起，大董线上外卖品牌“董到家”开始逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万，而外卖和之前相比增长了5倍。 当然，这一疫情中的权宜之计将为大董品牌带来多少后续影响还有待观察，至少现在大董还尚未传出将专注线上营销的信息， 企业管理的重构 前文说了众多的产品、场景和品牌的话题，但其实一切企业运营的表象都指向背后的管理风格，而企业管理和企业的发展历程、创始人的经验认知都密不可分。 全聚德从封建社会一路来，期间的动荡让这家百年老店经历了诸多管理上的波折与混乱，很难拥有经营层面的传承。 建国前，全聚德的管理巅峰诞生在李子明经营时期。 李子明精于用人。他要求堂头（领班）有超强的记忆力，只要客人来过一次就要记住他的身份，下次来的时候就要认得清清楚楚，这样容易培养回头客。 同时，李子明也赏罚分明。对于那些抽大烟、看低俗花鼓戏的伙计，李子明素来毫不留情地开除，即便是同乡也没有特权。而对那些勤劳能干的伙计则非常照顾，甚至在他们结婚的时候走很远的路去参加，还会送上厚礼。 服务层面，李子明也善于创新。为了让顾客相信全聚德是货真价实的，李子明曾专门安排“卖手”，在顾客选鸭的时候将活鸭拿给客人看，并让客人在鸭身上题字、表明这只鸭子所属，在细节处提升顾客体验。 以上种种，都被李子明提成全聚德的九字生意经：“鸭要好，人要能，话要甜”，这也是全聚德早年的管理箴言。 不久后，“七七事变”的爆发让全聚德经营停摆，再回过神来已经到了建国初。在新中国短暂复出之后，全聚德又赶上了1956年的工商业公私合营。在那之后的 23 年里，近乎所有餐馆都归国家所有，原本的品牌经营者除获得定额股息以外，不再以股东身份行使职权。这一情况到改革开放后才又发生了改变 全聚德的复兴与剧变同时发生在上世纪80年代。 1982年，在北京市商业管理体制变化过程中，全聚德前门店归属北京市第一服务局（旅游局）管理，而全聚德和平门店和王府井店归属第二服务局管理。这相当于把全聚德一拆为二，再交由两家行政机构分管。 官方的管控固然帮助全聚德强化了在外地游客心中的地位，并使其借助联营形式将品牌推向全国，但这种行政分管的形式也给全聚德埋下了两个重要隐患。 第一是导致了全聚德的利益争端，引发了无谓的内部损耗。 在全聚德市场推广壮大的进程中，第一服务局和第二服务局的利益逐渐纠缠在一起。关于哪个部门发放的“全聚德”执照才“合法”、谁开的分店更“正宗”的争端最终被摆在了台面上，市场竞争终于演化成了一场沸沸扬扬的官司。最终，这场“真假全聚德”之争不得不以北京市政府的出面干预才得以平息。 第二是联营过程造成的人才大量流失。 联营形式曾让全聚德走向全国，推动当时能熟练掌握“挂炉烤鸭”技术的技师成为供不应求的紧俏人才。而身为挂炉鼻祖的全聚德无疑是当时全国烤鸭店的“最高学府”，是烤鸭大厨的“黄埔军校”。 当时一个在全聚德做过工的厨师，身价要几倍甚至几十倍于一个野路出家的厨师，以至于当时由第二服务局负责的全聚德直接办起了烤鸭厨师培训班，即便学费高达3000元，报名者仍然络绎不绝。 全聚德依靠做培训赚了不少外快，但同时也让这些自己一手培养起来的厨师流向市场，成了自己的竞争对手。比如曾师出全聚德并在联营餐厅工作过一段时间的张利群，就在跳槽后自己开起了“利群烤鸭店”。虽然利群的规模无法与全聚德抗衡，但在声望上却足以和全聚德一较高下。 进入90年代，市场化进程提速，之于餐饮业则表现为社会餐饮在待遇上全面碾压国有饮食公司。在此背景下，一批敢闯敢拼、思维开阔的手艺人纷纷“下海”，自主创业。而全聚德这样的老字号里留下的大都是一些贪图稳定、手艺一般的“老弱病残”，从技艺到管理的断层由此形成。 据业内人士表示，如今全聚德从制度层面还保持着老国企“死不了、活不好”的风貌，低于市场平均水平30%的薪资水平加剧了企业核心人员的流出，只有那些能打荷（厨房杂工）打一辈子的人才愿意为企业持续服务。 在专业化、职业化人才严重缺失的情况下，全聚德的经营管理陷入停滞也就不足为奇。 相对于管理动荡、团队陈旧的全聚德，大董烤鸭在董振祥的经营下明显更讲章法。 董振祥出身名厨世家，其父就曾给刘少奇做过饭。自小耳濡目染的董振祥在他17岁那年的1978年当了厨师。1982年，他与另一位同事共同拜师王文昌，从砸煤块儿学起。1985年，董振祥即加入全聚德联营店“北京烤鸭店”成为副厨师长。 1988年，董振祥迎来了其人生中最有历史意义的一年，那一年北京市举行了第一届声势浩大的“京龙杯”烹饪大赛，当时北京市有头有脸的大饭庄，包括钓鱼台宾馆、北京饭店、人民大会堂在内的厨师长齐聚一堂。而那年摘了金牌的，正是27岁名不见经传的董振祥。 在厨艺方面崭露头角后不久，董振祥就辞去副厨师长的工作到御膳（十里堡烤鸭店）当经理，正式走向管理岗位。履职三年，董振祥凭借过人的消费者洞察，将御膳的营业额从一个月7万块钱提高到21万元。 有了这次试水，董振祥在1991年被调到经营不善的三里屯麒麟饭店。作为技术出身且有过成功经营经验的青年干部，董振祥被寄予帮助饭店扭亏为盈的厚望。但让董振祥没想到的是，这次他兢兢业业干了一年，麒麟饭店却依然不见任何起色。 此时的董振祥已经意识到，自己过去的成绩带有一定的偶然性。为了能让成功经验得到延续和复制，董振祥在结束麒麟饭店经理生涯后选择了求学：通过成人高考后再到北京市财贸干部管理学院学MBA。 求学之路对少年从艺的董振祥来说颇为不易。不仅要重拾英语、数学、化学等基础学科，还要适应实地考察、做数据、写论文等繁重的大学课程。艰难的求学之路，董振祥一走就是9年。期间董振祥曾因北京烤鸭店效益下滑而被召回挂职，但依然没有停下求学的脚步。 2002年，学成的董振祥遇到了事业上的转折点。这一年，董振祥所在的国营北京烤鸭店团结湖分店改制，他倾囊而出，又四处找朋友借钱，用700万元把店面盘了下来，将“大董”二字挂上招牌。其实国营企业改制基本在上世纪90年代结束，北京烤鸭店却在2002年才改，这个最后的机会被董振祥抓住了。 有了自己的店，课上讲的市场营销、消费心理、品牌建设便统统有了用武之地。从大董公开的运营经验来看，或许可以一窥董振祥的理论建树。 从经营模式来看，大董采用直营模式，一定程度上规避了加盟店管控缺失的问题。独树一帜的标准化也在确保各家店面统一出品的同时节约了人工成本。 其二是菜品迭代。大董一向注重营销时令菜，且每次推出新菜都会经过一把手的亲自问询，并最终定夺菜品能否上菜单。过程虽然严格，但质量稳、效率高。 其三则是大董对人才的塑造。为了在早期就介入人才培养，大董选择与专业院校建立合作关系，并在企业内部注重岗位培训。 据知情人士称，大董每月员工的流失率远低于餐饮业平均水平，已算得上是业界标杆。 一片红海的烤鸭市场 从产品到场景再到品牌和企业管理，大董都在全面取代全聚德成为烤鸭圈中的潮流icon。但无论新老名企如何厮杀，最终不过是一场烤鸭界的存量竞争。 业内人士指出，现在烤鸭已经占据北京餐饮市场将近50%的份额，店面超过1500家，后起之秀此起彼伏。 除去全聚德和大董，颇为知名的还有外卖月订单目前位居全国第一的京味斋·北京牡丹烤鸭、因极高性价比广受欢迎的大鸭梨烤鸭、大众点评评分居首的四季民福、以品牌打造著称的网红烤鸭店局气等等。 眼见京圈烤鸭已经红海一片，外部市场也没有留给北京烤鸭多少市场空间。 根据全聚德财报显示，2011-2017年全聚德北京地区营收在其总营业收入中占比均维持在80%以上。虽然2018-2019年全聚德企业财报不再公布其收入的具体城市来源，但根据其公布的我国华北地区2018年与2019年77.13%、100.37%（含内部抵消）的收入占比可推测，当前北京市仍为全聚德主要客源地。 除烤鸭品牌全聚德外，公司也意图通过其收购品牌仿膳、丰泽园和四川饭店拓展外部市场。然而截止2019年，上述三个品牌的全国门店数共计只有8家。 出京之路全聚德走得不顺，大董也同样步履维艰。 2010年，大董在郑州开店，只坚持了不足半年就宣告倒闭。郑州店的失败给大董产生了5000万的损失，被董振祥称为经营大董的过程中遭遇的第一次失败。 2017年，大董延续国内高档中餐厅的定位奔赴美国，凭借中式的店面设计、邮轮及航空公司的合作者身份，以及米其林一星的评级，大董纽约店刚开业时便接到数百个预订。 但好景不长，大董纽约店很快遭到了当地知名美食家的口诛笔伐。《纽约杂志》评论家Adam Platt给它打出了零星的评分，批评店面“迪士尼式”的店面风格，以及连锁餐饮的运营笨拙；《纽约时报》的Pete Wells也给出了零星，称许多菜品“到货时就死了”，并称其著名的鸭子“几乎没有味道”。 董振祥没想到，自己在国内市场引以为傲的中西合璧，到了真正的西方社会就成了土洋结合。 一番折腾，纽约大董在2019年年底以倒闭告终，亏损一个亿，成为继大董郑州店关店之外董振祥心中最大的痛。 除了在地域上寻求增量，大董还试图在品类上进行突破。 2015年，大董上线快餐品牌“大董鸭”。其产品线和麦当劳、肯德基类似，但带有明显的中式特色，诸如烤鸭汉堡，用意大利面做的炸酱面，老干妈土豆泥等。 中式烤鸭和西式汉堡的结合和大董中西融合的菜品理念一脉相承，但最后得到的却是不少顾客对快餐店出餐慢、口感差的投诉。 后来经过经营调整，大董快餐虽然通过点餐机等智能设备提升了点单效率，但囿于烤鸭产品本身的特性，出餐效率始终得不到提升，糟糕的用餐体验让大董的快餐之旅提前终结。 北京烤鸭增量难寻，与不同地区差异化的审查标准、品牌自身的标准化管理能力都密切相关。各地千百年来凝固的饮食文化和口味偏好，也不是一句饮食多元化就能轻易突破的高墙。 至少在我国南方，皮脆香厚实，肉质嫩滑鲜香的烧鹅才是烧腊档的C位。如果一定要吃烤鸭，也一定要选火锅烹煮、软黏多汁的南派烤鸭。 比如目前全国门店数最多的烤鸭品牌，其实是源自重庆的守柴炉烤鸭。其以244家的门店规模成为品类规模中的第一，是全聚德的2倍以上。 总而言之，餐饮业的规模还在向上轮动，但京圈的烤鸭品类却提前面临内卷化。按照董振祥的说法，如今餐饮业已经进入重新洗牌期，品牌想在存量竞争中活下去，就一步也不能走错。 文章转载至公众号：观潮新消费；LIKE.TG经授权转载
关于企业信息化的一些“大实话”（2）
54 需求有两种，第一种是客观实际存在的需求，第二种是老板的想法，两种需求很多时候是一致的，也有很多时候不一样，但老板的想法往往是必须要实现的。另外，“对上管理”的工作往往也是最难的。 55 很多企业的信息化部门感觉老板不重视信息化，导致很多工作很难开展，所以很痛苦。或许可以换个思路，老板不重视的，说明很可能就是老板不想要的，老板不想要的为什么要做呢？宽慰有类似境遇的信息化部门，把客观实际需要做的内容都报给老板，老板决定做什么就做什么，老板不想要就不做，其他的或许就不用太纠结了，平常心。 56 很多问题并不是因为上信息化项目才出现的，而是一直都存在，只是因为要上系统，业务和管理逻辑必须落在系统上，这些问题就绕不过去了，才显现出来，或者变得尖锐，而这些问题的实质往往都是业务或者管理问题，而不是信息化的问题。 57 对乙方来说，赚不到钱的需求基本都是伪需求；对甲方来说，不花钱就是办不成事。甲乙方直白点就是买卖关系，信息化建设时，先把要买的和要卖的都说清楚，甲方有多少钱就办多少事，乙方有多大本事就办多大的事，大家坦诚相待，不要互相画饼。 58 项目级别与领导级别有一定的对应关系，对部门级项目有部门领导就行，对企业级项目就需要企业级领导牵头了，而对于集团级项目就一定需要集团级领导主抓才行，没有对应级别的领导推动，很多项目注定是无法成功的。 59 厂商应该把“栓心留人”作为第一要务，一旦人员流失，厂商的能力往往也就流失掉了，相当于厂商很难积累到实质的业务能力，造成长期处于低水平发展状态，自然也就很难变大变强。对于企业信息化类的厂商，在帮客户解决企业管理问题之前，或许应该先把自己的企业管的更好，一则客户需要专业的厂商，另外就是，厂商自己管理的好才能让自己的产品和服务更有说服力。 60 信息化项目真的挺贵的，软、硬件贵，服务贵，并且会持续花钱，同时一分价钱一分货，所以如果没有准备好，就不要轻易开展信息化建设。信息化项目往往就是那么复杂，没有足够多的资源投入就是做不好，不能回避这个问题。 61 企业信息化领域的供给侧，虽然经过了多年的发展，也取得了很多成绩，但选择一些软件产品或者厂商时往往仍然会感觉是在妥协，一些产品或者服务还是没有足够好，用户真正可选的并不多，有时只能是勉强选一个。 62 对集团级项目要慎重，因为业务、管理和技术复杂度更高，项目规模大，资金和人员需求也更多，特别是，如果要做就全面持续做下去，否则根本就不要开头。就好比一个人吃饭，如果准备的不充分自己饿一顿也就罢了，如果张罗很多人吃饭，一大群人都到了，但发现准备的食材远远不够，这种影响就很大了。即，单体的事或许都好凑合，但集体的事基本都是大事。 一定意义上讲，甲方可以不专业，但乙方必须专业，甲方采购的就是乙方的专业产品和服务，甲方也希望乙方比自己更专业，专业的乙方可以带着甲方把项目做好。 当纠结于信息化的价值时，可以想想如果没有信息化会怎样？比如大家都在使用智能手机，而你只有固定电话一样。
再续内容营销：编写内容计划的12个步骤与落地方法
本文要点： 内容计划决定了你将如何实现内容策略的目标，而内容策略则设定这些目标。 内容规划可确定策略成功所需的特定流程、内容类型和内容格式。 内容计划看起来因整体策略而异，但许多内容计划组件可以普遍应用。 想要通过其内容实现大目标的营销人员必须首先制定总体内容策略。为了达到这些KPI、指标和目标，他们必须回答这个问题，“我需要什么才能通过我的策略取得成功？ 答案是：创建一个内容计划。 本文节选自《SKUKING跨境电商独立站中国品牌出海蓝皮书》分享，根据SKUKING跨境电商研究中心编辑整理。 内容营销策略可以告诉你要去哪里以及如何衡量营销工作的成功，但它不能确切地告诉你该做什么或需要遵循哪些流程。这就是内容计划的用武之地。 什么是内容计划？ 内容计划是营销人员用来确定要创建的内容、应如何创建内容以及支持其创建的过程的内容管理工具。归根结底，内容计划应该定义你将如何实现内容策略设定的更广泛目标。内容计划定义： 要创建的内容 如何创建内容 谁将创建内容 内容计划包括内容格式的类型、流程、数字营销渠道以及如何创建、发布、放大和管理内容的其他方面。内容营销计划与你的营销漏斗集成，应涵盖从认知到决策的整个客户旅程。 内容计划通常由营销部门负责人根据团队成员的意见制定，包括来自运营和销售的反馈。要使内容计划发挥作用，你的整个营销团队必须与你的内容策略以及内容计划保持一致。一个伟大的计划是你通往战略成功的道路，所以每个人都必须在同一页面上。 内容计划与内容策略 在营销行业之外，你会认为内容规划和内容策略是同义词，这是可以原谅的。但作为一个营销人员，而且是一个优秀的营销人员，你知道这两件事是非常不同的。 内容计划由满足整体策略所需的资产和流程组成。不过，内容策略是全局和父类别。其他一切都属于该策略，包括内容计划、内容制作、内容发布和内容分发。 为什么需要内容计划 内容的最终目标是与受众建立卓越的互动。 SKUKING跨境电商数字化营销社媒广告主任David认为，这增加了将受众群体成员从漏斗中转移到转化和购买决策的可能性。无论观众碰巧降落在漏斗的哪个位置——TOFU、MOFU或BOFU，这都是目标。 可靠的内容计划定义了你需要的一切，并让你专注于创建活动成功背后的惊人内容。一切就绪后，你的团队可以执行单个资产，创建内容不仅可以促进销售而且可以引起未来关注的内容。 除了实地内容制作计划外，内容计划还定义了每个季度的大部分营销渠道优先级。你将提前定义如何放大（社交媒体帖子、促销、署名等）你创建的内容。这意味着内容计划决定了资源的可用性以及营销预算及其优先级。 为你的内容制定计划可以直接为营销资金支出提供营养，并帮助企业管理成本和进行预算规划。如果没有这个重要的拼图，你可能会失去准确分配支出的能力。 内容规划开始之前 你不能直接进入内容规划。相反，你需要： 收集数据并定义受众 确定你的内容将解决什么问题 大致确定你将如何创建内容 以下是三个问题，将告诉你如何编写内容营销计划。其中一些与内容策略模板重叠，但在高级别上，你需要确保在内容规划开始之前解决这些问题。 谁是你的目标受众？ 根据你的行业，你的品牌可能已经有固定的受众。问题是你对它们的实际了解程度。了解哪些人已经与你的内容互动决定了你的目标受众特征以及你将如何与他们建立联系。 首先，收集现有的访问者信息以及尽可能多的受众数据。获取这些数据并进行分析将告诉你有关受众的很多信息，包括他们试图解决的痛点，他们希望从你的内容中获得什么，以及如何更好地吸引他们。 有了详细的客户信息，就更容易让它驱动并告知你的内容计划。SKUKING跨境电商独立站建站技术主任Charles补充说，你将了解他们对什么感兴趣，他们是谁，他们在哪里参与以及要计划哪些类型的内容。 你的内容解决了什么问题？ 回到你的内容试图解决的问题（或“痛点”），总的来说，有一个推动你的内容创意和活动的使命是很重要的。该任务不能只是在所有内容营销漏斗阶段捕获潜在客户。你的内容需要考虑品牌的产品或服务，并将其转化为可操作的内容。 通过各种创意镜头和角度向他们展示他们可以通过给定产品实现的所有目标。 例如，我们为一个大型移动食品配送品牌工作。在此之前，他们未能通过内容营销成功吸引注意力。Terakeet的团队获取了我们掌握的客户数据，创建了买家角色，确定了每个角色的目标，并创建了书面内容来帮助他们实现假设的目标。 其结果是专注于通过书面内容展示该品牌产品的所有方式，使受众能够渴望、实现和自我完善。 你将如何创建内容？ 另一个重要的考虑因素是如何生成内容。“如何”包括： 内容创建的责任方 创建方法 它将住在哪里 了解上述内容将使你能够成功跨团队为你的内容计划开发流程和工作流。 创建初学者内容日历 虽然你可能还没有关于你的计划的所有数据和信息，但创建内容日历或编辑日历框架是一个明智的准备步骤。 如何编写内容计划（12个步骤） 你的内容制作流程推动了从营销盈利能力到扩展能力的所有方面。因此，本节将准确说明如何在财富1000强公司中有效地规划内容。 1. 确定你的内容计划流程 创建完善的内容计划的第一步是确定你的整个过程应该是什么样子。在本文中，我们的计划包括第一步和其他十二个步骤，带你从头脑风暴到发布、衡量和改进。 为了制定我们的十二个步骤，我们通过提出以下问题来确定我们的流程： 你的内容创建步骤是什么？ 从头到尾列出所有内容创建步骤。通常，你会从团队头脑风暴开始产生想法。确定一组主题后，使用Ahrefs或Semrush等工具进行关键字研究。这个过程通过编写、设计、质量控制、发布、分发、测量和改进继续进行。 谁负责每项任务？ 现在你已经有了步骤，请弄清楚谁将负责。在一家成熟的公司中，任务将按纪律设定。内容作家写作，编辑编辑，SEO策略师分析等。 需要多长时间？你将在何时何地发布？ 确定你的内容周转时间要求，以满足你的营销目标。明智的做法是了解时间要求和可用于执行给定内容的资源。 确定理想的发布频率。这将取决于你的品牌知名度目标、受众行为和增长目标。此外，你还可以根据受众群体数据确定发布时间。然后决定在哪里发布，博客或者公司网站等？ 你的内容类别是什么？ 确定你的内容需要适合哪些主题、主题和广泛类别。这里没有放之四海而皆准的解决方案，因为它将取决于你的行业、当前的博客内容和独特的业务目标。 回答所有这些问题应该会得到一个详细的步骤列表，这些步骤将决定整个过程。步骤2到12代表了博客发布的大多数内容计划。 2. 集思广益主题创意 在研究和概述实际内容（博客文章、案例研究、白皮书等）之前，与你的团队一起主持头脑风暴会议非常重要。这将是一个持续的过程，因为你需要定期重新填写想法列表。 关注： 广告系列创意——可用于生成较小内容组件的较大创意。 内容创意——个人内容片段。 根据想法是否符合你的主题、主题和类别并与你的整体营销目标联系起来，来优化和审查这些想法。 3. 研究关键词 SKUKING跨境电商外贸建站与海外市场营销主任Kevin说，你的SEO分析师或策略师可以从头脑风暴中获取团队的最佳想法，并进行所需的关键字研究，以确定更具体的细节。此步骤提供主要和次要关键字焦点、标签和元元素、字数统计、竞争对手分析等。 如果你有现有的受众，你的SEO团队可以查看Google Analytics数据。并非每个好主意都能通过搜索引擎可行性测试，可能需要进行调整以适应策略。绘制出关键字分析后，可以概述内容创意并继续下一步。 注意：并非所有内容都需要使用搜索量进行备份。有些可以为你的消息传递服务，提供附加值或帮助你的受众解决痛点。你的大部分内容都应服务于SEO目标。 4. 大纲内容 一旦你有了内容创意背后的技术数据，你就可以概述你的内容。大纲提供了框架，然后你可以使用该框架来构建文章。 此阶段包括确定要涵盖的内容、确定特定的标题、图像创意、CTA和广告系列搭配、关键要点以及你需要起草的任何其他内容。 拥有应用于所有内容大纲的大纲模板将帮助你加快该过程。Appify跨境电商研究中心海外营销主任Lion说到，它还将确保你的成品保持一致并遵循一套标准。 标准化除了加快速度外，还将帮助你的整体消息传递保持目标。跳过大纲阶段将导致内容不集中，如果你有多个作家，则风格差异太大。每次在起草之前都需要概述。 5. 起草你的文章 有了明确的想法，SEO研究和关键字，再加上可靠的文章大纲，是时候坐下来起草精彩的内容了。在这个阶段，你应该对重要的关键词、共存的术语、目标字数、要参考的竞争对手文章以及你的目标有所了解。 你可以按照典型过程开始写作过程。请务必查看你收集的所有数据，并毫不犹豫地从竞争对手的现有文章中获取灵感。这些对于找出超越竞争对手的方法非常有用。 标记设计元素可用于说明任何文章点或部分的区域。完成后，请务必进行彻底的校对会议。然后，你可以将其传递给编辑器。在编辑之前，请标记草稿以指示你可以重新用于较小项目（如信息图表、社交媒体内容和其他新内容）的区域。 6. 编辑副本 因此，完整的草稿已经完成。恭喜！又一次成功的草稿下来了。现在是时候编辑了。通常，同行评审、经理评审和内容编辑的组合将被拉入编辑过程。编辑应分为审批阶段，其中每个编辑者都获得编辑通行证，作者处理每组编辑和更改。 在编辑过程结束时，你应该有一个高度精细的草稿。这就是对你的工作有多双眼睛的好处。如果你能找到一个专业的编辑，那就更好了。 此内容计划阶段不仅应检测错误、语气问题并提供其他修复，还应该帮助作者提高他或她的基本内容创建技能。 7. 设计支持图像 现在草稿副本已编辑，是时候添加任何图形或视觉对象了。在起草时，最好注意那些可以从图像中受益的区域，但你也可以向编辑者寻求建议。 通常，设计师会介入这里讨论需求并了解平面设计方向。处理此问题的最佳方法是在Google和竞争对手的文章中查找图像，以作为设计灵感。将这些放入并在草稿中标记设计师，并围绕需要的内容提供一些书面上下文是理想的。 你需要： 包含图形的令人信服的理由 一个易于传达给设计师的具体概念 来自其他网站的示例 与设计师快速面对面了 交货时间，以便设计人员可以及时执行 把这些项目做好，这一步对每个参与者来说都是无压力的。做好准备也将按计划进行出色的设计。 8. 执行质量控制（QC） 质量控制（QC）高度依赖于公司类型，但可以应用一般规则。正如Appify跨境电商独立站品牌主题会议中强调的：QC将永远是独一无二的。 如果是内部营销流程，QC可能不如为大客户工作那么严格。从技术上讲，编辑文章可能属于质量控制，但在这种情况下，我们谈论的是内容上线前的一组最终检查。编辑应更早开始。 QC是一个多阶段的过程，其中每个贡献者链都对内容进行最终检查。作者，内容负责人，SEO分析师和AM（或其他更高级别的决策者）每个人都有一组独特的检查要做。在完成这些阶段并进行任何必要的、最后一刻的调整后，可以决定将其发布。 9. 发布内容 一般来说，定稿后你就可以发布它。但没那么快，最后还有几件事要做。许多公司使用WordPress的暂存站点。 团队可以使用暂存站点来构建文章内容、放置图像、放置插件和CTA、寻找互连机会，并在将文章推送到网站的实时版本之前完成文章。 这种预防措施可确保文章完全准备就绪，捕获任何潜在的站点错误，并为最后一刻的调整提供更多时间。完成后，可以将新文章推送到实时站点，你的受众可以阅读它。 10. 共享和分发你的内容 你的网站可能有固定访问者，但通过社交媒体平台和其他渠道分享新文章可以扩大你的影响力。使用你的社交和电子邮件受众来吸引读者。 社交媒体营销 为你的社交渠道上的帖子撰写独特的内容，简要提供文章中包含的价值。 链接到所有帖子中的文章。 安排帖子以适合你的社交帖子日历。 除了你自己的文章外，还可以策划来自其他发布商的不同内容类型，以支持你的社交媒体策略。考虑交互式图形、播客，甚至TikTok视频。 电子邮件营销 为单个电子邮件或大型时事信息的一部分创建独特的内容，以宣传你的文章。 链接到电子邮件中带有简单号召性用语的文章。 提供价值：包括文章中的一些关键要点，包括有关主题的统计信息或其他实际有用的内容。 养成尝试使用情感来推动受众打开电子邮件的有力主题行的习惯。 11. 衡量内容成功与否 新内容可能需要几周到几个月的时间才能安顿下来、排名并开始产生流量。MobileSKU联合Appify跨境电商独立站App数字化移动策略建议，衡量内容的成功不是一次性的事情，应该作为一个持续的过程来处理。你的团队很可能会经常检查整体内容的成功情况。 首先，定义成功是什么样子的。这意味着将结果分解为类别。“成功”的一些例子可能是： 自然搜索性能——文章在排名中是如何确定的？ 转化或销售——内容是否导致目标受众采取行动（或多项操作）？ 受众参与度——你的受众是否与你的内容互动并获得了价值？ 这些只是定义和评估内容营销投资回报率的几种高级方法。进入细节，还有一些明显的迹象——SEO指标和关键绩效指标（KPI）——讲述了完整的故事。 内容性能指标和关键绩效指标 自然流量——你从搜索引擎获得的非付费流量总额。 关键字排名——目标关键字、次要关键字和相关长尾关键字的排名。 展示次数——你的内容在搜索引擎结果页面（SERP）中被看到的次数。 跳出率——跳出率是指你网站上单页会话的百分比。 转化率——点击广告、CTA、下载或其他潜在客户生成资产的访问者百分比。 点击率（CTR）——看到你的内容，然后点击链接阅读内容的用户比率。 如果你没有达到内容目标，请分析上述指标以发现问题所在。然后，根据这些指标，你的团队可以迭代和优化内容。 12. 迭代和优化内容性能 SKUKING跨境电商数字化营销社媒广告副主任George认为，关闭内容计划的循环，最后一步是进行内容成功评估，将其转化为可操作的内容改进，然后实施优化。此过程可以由编辑器领导，并由分析师进行双重检查。 你的团队花费了无数个小时来开发正确的内容，因此必须在几个月后返回查看，以确保帖子处于最佳状态，以便在自然搜索中排名。很容易忽略优化排名的小事情，随着时间的推移，SERP会发生变化。 额外步骤：评估你的内容计划并做出相应调整 让我们回到宏观视图。我们介绍了内容计划的每一步以及如何创建它，但还有更多需要考虑。是时候评估计划本身是否成功了。这是当你提出棘手的问题并通过优化内容规划流程以确保其实际工作。 显然，你需要启动并运行几个季度的内容计划才能进行评估。给它时间，坚持过程，并关注最终结果。寻找弱点并诚实地对待其性能。从以下内容开始： 审查每个步骤——对于每个单独的内容计划步骤，评估有效性、障碍并检查跨步骤的冗余。 团队反馈——依靠你的直接团队对每个步骤和整个计划进行批评和诚实的反馈。 质量——每个步骤的制定方式是否使你的团队能够制作出好的内容？ 协作——内容计划是鼓励团队合作和协作，还是孤立团队成员？ 截止日期——你是否在截止日期前完成正在制作的作品？计划是否足够灵活？ 修剪不起作用的内容——一部分的步骤失败？有些步骤是多余的吗？咨询你的团队并考虑削减计划中非功能性方面。 开发迭代——最后，获取你的内容计划审核结果，并与你的团队合作实施任何改进。内容计划是“活的过程”，应该根据需要发展。 本文节选自《SKUKING跨境电商独立站中国品牌出海蓝皮书》分享，根据SKUKING跨境电商研究中心编辑整理。 结语： 一个伟大的内容计划的重要性怎么强调都不为过。它驱动团队的所有内容流程，开辟了实现内容策略目标的途径，并正式确定了可能变得复杂的混乱。进入内容营销的世界需要严谨、不断发展和高度的效率。 从最初的考虑阶段，到内容计划的创建和优化，我们的目标是向你展示内容营销中有多少细节以及如何保持正轨。作为行业专家，SKUKING建议你在执行之前规划内容。 - 本文完 - 文章转载至公众号：跨境电商独立站；LIKE.TG经授权转载
凭搓玻璃空降港澳台榜首 这家独游团队要给平台移植打个样
在刚刚落幕的亚运会，中国队在电竞赛事中斩获4金1铜佳绩，成为本届杭州亚运会电竞项目的最大赢家。而接棒这股热度，在全球赛道上成为又一低调赢家的，则是由乙亥互娱研发、心动网络发行的《霓虹深渊：无限》。 10月4日，《霓虹深渊：无限》低调上线中国港澳台，上线即拿下中国台湾地区总榜第一及中国澳门香港两地冒险游戏榜榜一，且截至发稿成绩依然保持稳定。 观《霓虹深渊：无限》国内成绩，于去年11月底上线后至今，该作在TapTap上独游榜单也稳定位列前5，下载量达到684万，评分为7.5。 从其目前的综合市场成绩表现来看，无论是作为一款平台移植IP产品，还是作为中国Rogue赛道的一名突围者，《霓虹深渊：无限》都称得上是可圈可点。这也让我们更为好奇：《霓虹深渊：无限》做对了什么？又是如何克服跨平台移植难点的？ 1画风原汁原味，玩法有增有减 经过深度体验，笔者认为《霓虹深渊：无限》做到了平台移植产品最为核心的一点——既有着原作IP本身特有的味道，又能够为玩家带来差异化体验。 展开来说，作为一款IP改编+平台移植产品，《霓虹深渊：无限》继承了《霓虹深渊》特色鲜明的几个标签：像素风、赛博朋克、横版射击、Roguelike、地牢。 而这些标签，也为玩家们带来了原汁原味的《霓虹深渊》游戏体验。 比如在游戏开篇，熟悉的黑犬酒吧和霓虹闪耀的灯牌；十分赛博风的建筑、BOSS和武器特效；再配上大量重金属和电音交织的BGM、颇具趣味性的NPC对话……瞬间将玩家拉回到那个熟悉的《霓虹深渊》。 同时，在高度还原的基础之上，《霓虹深渊：无限》还加入了端游中没有的剧情&NPC对话内容、可互动场景、以及建造装扮类玩法，为玩家提供了大量可定制的装扮，允许玩家根据自己的审美对基地酒吧的部分物品、舞台、背景等进行定制装修。甚至《霓虹深渊：无限》还保留了原作DLC中的两位高人气角色，并特别为角色设计了专属技能，当然，其中部分角色需要通过活动或付费来解锁。 在游戏玩法层面，《霓虹深渊：无限》则于PC端玩法的基础框架之上，做了更为适配移动端的较大幅度改编和增减。 首先来看改动最大的地方，当属增加了多人联机模式和多人专属游戏房，该系统下允许最多4名玩家一起组队打怪，并且增加了托举队友等接近于Party Game的互动模式，玩家之间互动性更强。相较于Steam上单机的游戏体验，联机无疑更为契合手游玩家习惯，也极大程度上满足了Steam玩家们对联机的呼声，从而吸引大量多平台玩家和泛用户进入游戏体验。 在操作层面，《霓虹深渊：无限》为了让玩家更爽地在触屏上“搓玻璃”，特地将端游平台跳跃+双摇杆射击的操作模式改为了更为轻量化的半自动模式，增加了自动瞄准、辅助瞄准/瞄准线，以及跳跃自动射击等，核心操作轮盘也只包括射击、跳跃、投弹、疾跑，这一设计符合FPS或MOBA玩家的操作习惯，极大降低了手游的操作强度，从而让玩家更能集中体验射击爽感，而非手忙脚乱地疲于操作。 值得一提的是，《霓虹深渊：无限》特地将角色HP以血条形式展现，同时保留了原作中赛博光感绚丽十足的弹幕特效以及无线叠加的Build搭配。不过，在Build搭配层面，《霓虹深渊：无限》为了带给Rogue玩家更强的心流向爽感，也在还原原作的基础之上加入了一些改动，比如降低了玩家单局发育时长和关卡难度、增加了层次分明的线性关卡、优化了能量系统和纪念品系统等。 玩过《霓虹深渊》的玩家可能体验比较深刻，端游中巅峰Build搭配对运气要求较高，玩家往往需要经历十几局的反复游玩才可能拼凑出一次流畅的Build。但对于手游玩家来说，这样的过程往往过于劝退。因此《霓虹深渊：无限》特地将单局时长缩短，并通过降低怪物&BOSS击杀难度、增加高品质Build掉率来缩短玩家单局的发育时长，从而让Build更快成型，从击杀BOSS到成为BOSS，可能只需要5秒。无论是新用户还是老IP用户，都能在游戏中获得更强的高峰体验。 其次，与其他随机性较强的Rogue类游戏有所不同，《霓虹深渊：无限》增加了“拟合演习”这一主线线性关卡和“诸神末日”等挑战关卡，以及线性化升级路线。“拟合演习”关卡难度采用了层层递进模式，能够带给玩家更强的目标感；“诸神末日”下，玩家则需要购买门票，一口气挑战大量BOSS。此外，线性化的升级路线则允许玩家自主选择升级路线来增强角色能力或解锁抓娃娃、垂钓、斗舞等迷你游戏。这些设计思路不仅很好地缩短了用户的探索流程以及用户获得反馈的周期，同样也能够在短时间内为玩家带来更强的趣味性。 至于能量系统和纪念品系统，则是《霓虹深渊：无限》对于喜爱策略的“高端”Rogue玩家的一次强化版设计。 得益于能量系统的存在，玩家需要在开局便在“智慧”、“愤怒”两种能量中做出选择，积攒两种能量的方式有所差别：无伤过关或开启水晶装置时能够积攒“智慧”能量，而受到伤害时会积攒“愤怒”能量。满能量后能够进入圣殿获取道具和挑战雅典娜或阿瑞斯的资格。 手游中的纪念品系统则将原作端游中的400个纪念品拆分成两部分，一部分玩家可以在游戏中获得，另一部分则被放到了纪念品卡池中，玩家需要通过抽卡来获得。在笔者看来，这样设计的好处有两点，一方面能够让玩家前期的体验更为平滑可控，不至于因为400+的纪念品而眼花缭乱缺乏目标性，另一方面也为游戏本身带来了一个不错的商业化路径和更新迭代方向。 而具体到商业化方面，《霓虹深渊：无限》已经拥有了较为完善的一整套内购系统，包括游戏中需要用到的各种资源、游戏货币（霓虹币，用于开扭蛋解锁纪念品和游戏道具）、付费解锁的新角色、礼包等等。除此之外，《霓虹深渊：无限》还另辟蹊径地为玩家提供了“终身会员卡”，可以理解为永久性月卡，玩家购买之后就能够一直领取相关福利。根据中国港澳台地区玩家的氪金表现来看，其中最大的氪点除了新手礼包，就集中于霓虹币和永久卡，侧面可窥见玩家对这一设计持有的态度。 至于为什么设计永久卡而非月卡，笔者认为，一方面从《霓虹深渊：无限》本身休闲Rogue属性来看，更为偏向副游而非主游，采用永久卡，可以很大程度上减轻玩家上线压力，也能够在一定程度上满足泛用户玩家的游戏习惯；另一方面，脱胎于《霓虹深渊》的《霓虹深渊：无限》本身可玩性已得到了市场充分验证，即使玩家暂时“退坑”，也能够凭借游戏本身的魅力和后续不断的迭代来吸引玩家再次进入游戏。 整体而言，无论是有特色的付费机制，还是有深度有差异性的游戏玩法、高度还原原作的游戏体验，都是《霓虹深渊：无限》能够在全球市场站住脚跟的最核心要素，自然也体现了一个中国游戏厂商对全球市场和玩家的理解。截至发稿，该产品仍位于中国台湾地区总榜TOP1，以及中国港澳地区总榜前20、游戏榜前10。 进一步调查，《霓虹深渊：无限》背后的研发为深圳乙亥互娱，该公司成立于2019年，旗下拥有声纳工作室和烛薪网络这一全资子公司。除了游戏业务外，其旗下还有乙亥漫画这一文创动漫平台。乙亥互娱曾公布过两款自研Roguelike产品《铸塔者》和《无边存在》，均由声纳工作室研发制作，目前在TapTap上，《霓虹深渊：无限》已霸榜独游榜单近一年时间，并于去年被玩家票选为年度最受欢迎游戏；另一款《铸塔者》与《霓虹深渊：无限》不同，是一款主打快速与极简的ARPG Roguelike，该作将塔罗牌与Rogue紧密结合，并推出了开放的剧情系统，力求与玩家达成共创。目前还处于预约阶段，评分为9.3。 《铸塔者》 而表面看，乙亥互娱虽然成立时间不久，但其背后持股的公司却颇有来头。根据爱企查显示，乙亥互娱由深圳尚游网络、盛铭企业管理咨询有限公司、重庆简单玩网络、海南创青有为网络、天津乙亥企业管理咨询中心、重庆金仕达通信科技有限公司等、深圳市大千光合科技发展有限公司共同持股，其中深圳尚游网络成立于2007年，由广东步步高集团主要投资、广州网易共同参与投资组建，曾开发出《诺亚传说》《恋战》两款端游以及《金箍棒OL》手游，资金和研发发行实力十分可观，该公司对乙亥互娱认缴金额为400万元。此外，天津乙亥企业管理咨询中心、盛铭企业管理咨询有限公司、重庆金仕达通信科技有限公司也分别对乙亥互娱认缴资金600万、500万、500万元，可见乙亥互娱在研发上有着充足的底气。 至于烛薪网络，其成立于2020年，曾负责《霓虹深渊：无限》大陆地区的运营工作，目前已曝光的产品有国风策略手游《无悔华夏》和怪谈题材的二次元回合制手游《新月同行》，后者目前在TapTap上拥有40万预约，评分8.8。 《新月同行》 据悉，声纳工作室目前团队为20人左右，从产品研发经历来看，其本身对Rogue品类拥有较为丰富的研发经验，而这些经验，均成为了《霓虹深渊：无限》于平台移植改编之上的养料。 不过，在全球发行层面，乙亥互娱并未如大陆市场般亲自下场，而是将中国港澳台地区的发行工作交由心动网络负责。 2环环相扣热度加持，线上线下推广引爆中国港澳台 心动网络的全球发行能力可以称得上有目共睹，在手游品类之上，曾拿到《神仙道》《仙境传说RO》《第五人格》《碧蓝航线》《香肠派对》《明日方舟》《少女前线》等现象级产品的海外发行权，并将其扩展到中国港澳台地区、日韩、东南亚等市场。除此之外，心动网络也曾经负责《部落与弯刀》等多款平台移植产品的发行工作，藉由TapTap平台的影响力和自身发行经验，心动网络正在为更多平台移植产品提供着增量空间。 聚焦到《霓虹深渊：无限》上来看，在预注册阶段至今，心动网络针对其进行的广告投放数量为1152条，内容多围绕开服福利、游戏战斗场景及武器道具特效展示，配合上节奏强烈的BGM、真人主播或表情包旁白解说等形式，多角度展示游戏爽点。 除此之外，为了契合中国港澳台地区玩家的习惯，心动网络还选取了多样化的宣发打法，在预注册期间，心动网络于线上邀请中国台湾知名Rap组合玖壹壹作为游戏代言人、马来西亚新生代DJ Amber Na 蓝星蕾作为MV女主角共同拍摄游戏主题曲，同时邀请多位知名KOL进行游戏实况直播，通过明星效应、真人互动、TikTok短视频、电台互动以及礼包&实体礼品放送等形式吸引玩家注册； 在线下，《霓虹深渊：无限》的实体广告牌则遍布中国台湾地区热闹商厦之间，拍照上传Facebook还能够获得返利。 不仅如此，在西门町，由中国台湾33万粉的KOL领队，《霓虹深渊：无限》还举办了一场猛男游街&扔颜料水球活动，且每个人脸上都戴着《霓虹深渊》标志性的面具，吸睛程度拉满。 正式上线首日，心动网络更推出玖壹壹亲自献唱的游戏主题曲《來個轟轟》，配合黑犬酒吧舞台蹦迪风格，将真人与游戏场景完美融合，一支MV展示出了游戏战斗、角色、场景等大量的核心亮点。同时以当日登陆可获得三位歌手的头像为卖点，吸引大量IP玩家和泛用户（粉丝、被主题曲吸引而来的玩家）下载游戏。在YouTube平台，该MV播放量已达7.5万。此前，我们曾写过的《蚁族奇兵》同样也采用了制作主题曲这一形式，借助魔性上头的旋律和明星乃至KOL的影响力，这一方式也成为中国台湾地区发行初期扩大声量的最有效手段之一。 而主题曲只是开始。在上线后的几日内，《霓虹深渊：无限》还启用多位KOL扮演成游戏角色进行同步宣传，同时在Facebook、Instagram等平台上放出大量福利礼包、储值活动和限时任务，吸引玩家前来体验游戏。 根据第三方数据网站显示，《霓虹深渊：无限》将宣发的主战场放在了Facebook、YouTube以及TikTok之上。其中，Facebook作为与玩家互动的主阵地，用于发布大量福利信息以及进行互动； YouTube则更为契合视频、游戏实况等形式，借助多位KOL的影响力，YouTube成为最能够直观展示游戏玩法特色的平台； 而在TikTok之上，由于《霓虹深渊：无限》本身具有的赛博朋克、恶搞、休闲等属性，再加上主题曲、游戏玩法等天然可以二创成上头素材的内容，极易成为TikTok用户制作UGC内容和“病毒式”传播的绝佳手段，也正因如此，#霓虹深渊无限#标签之下，相关视频的观看次数已达97.2M。 图源：TikTok 凭借环环相扣的多平台、多种形式宣发，《霓虹深渊：无限》得以在上线后至今的5天内始终保持着较高热度。不过，由于其上线时间较短，因此暂且无法统计其内购营收。但根据其于大陆地区TapTap上的成绩（一度进入iOS畅销榜TOP12）来看，作为一款独立游戏，《霓虹深渊：无限》已经展示出了较为惊人的商业化能力。此外，据悉《霓虹深渊：无限》在大陆地区进行付费和联机测试期间，曾获得首日新进规模过百万、次留70%，以及7日留存40%的成绩，如果从这个角度来看，或许《霓虹深渊：无限》于中国港澳台地区的后续成绩也值得期待。 3结语 目前，Roguelike已成为中国厂商寻求新增量和突破的“版本答案”，而平台移植也已藉由跨平台之风逐渐鹊起，《失落城堡》《杀戮尖塔》《死亡空间》《死亡细胞》等越来越多平台移植产品的成功案例影响之下，无论是为了寻求新增长点的独游&PC厂商，还是想要借助IP改编、跨平台更上一层楼的手游公司，投向平台移植的目光都越发热烈。 不过，对于想要做平台移植，尤其是Roguelike类产品移植的厂商来说，如何化解目标用户与操作模式改变、付费模式差异、本地化等方面的难题，将Steam玩家和泛用户有效转化为手游用户，则是其亟需思考和解决的核心问题，否则的话，一味拼题材、拼创意、卷质量，或许也只能迈向中道崩殂的深坑。而对于这些问题的解法，《霓虹深渊：无限》或许已经给《霓虹深渊》类平台移植产品打了个样，相信能够为同类产品出海带来一定思考价值。
出口退（免）税，最全指南！
为进一步加力支持包括中小微企业在内的广大经营主体开展外贸出口业务，便于企业掌握出口退税现行规定、及时了解出口退税便利化举措，商务部、国家税务总局针对企业普遍关心的出口退税热点问题，整理了问答集锦。一起来看看吧！ 出口退（免）税备案之前发生的出口货物劳务，在办理备案后还能申报退（免）税吗？ （点击图片可放大，下同） 出口企业注销税务登记是否需要办理出口退（免）税备案撤回？ 企业发现进料加工手册核销数据有误能重新办理核销吗？ 出口企业与外商签署的是电子购销合同，请问这样符合备案单证的规定吗？ 四类出口企业在申报出口退（免）税时是否需要报送收汇资料？ 出口企业由于国外商品市场行情变动没能在规定期限内收汇，能否申报办理出口退税？ 出口企业是否可以自行跟进了解出口退（免）税的办理进度？ 海关调整商品代码导致出口货物报关单上的商品代码与调整后的不一致，应如何处理？ 生产型出口企业当期没有出口退税业务，申办留抵退税是否要进行免抵退税零申报？ 企业申报出口退税，除报关单等申报凭证外，是否还需留存其他单证？具体有何要求？ 外贸型出口企业留存备案单证时，是否可以直接采用影像化的留存方式？ 企业纳税信用级别修复后，可否重新申请评定出口退税企业管理类别？ 申报出口退税时，电子税务局系统提示“发票无电子信息”如何解决？ 出口退（免）税“非接触”办理是什么？具体可以办理哪些事项？ 出口退（免）税“非接触”办理是什么？具体可以办理哪些事项？ 哪些出口退（免）税业务可以适用实地核查“容缺办理”？ 新成立的外贸型出口企业如何申请办理出口退（免）税备案？ 企业新发生的业务委托外贸综合服务企业代办出口退税，是否需要办理委托代办退税备案？ 出口退税银行账号停用换新，出口企业要向税务机关报备吗？具体如何操作？ 新成立的出口企业可以通过哪些渠道申报出口退税？ 出口企业受疫情影响无法收汇，但已取得出口信用保险赔款，能否办理出口退税？ 出口企业受疫情影响没能及时申报的出口退税现在还能申报办理吗？ 通过电子税务局提交的出口退税申报业务数据有误，如何撤回申报数据？ 生产型出口企业是否可以同时办理免抵退税和留抵退税？
分享8个社媒内容做得好的B2B品牌
Hi你好，我是C姐。 看到VIP群友对B2B社媒做得好的品牌有诉求，今天分享一下社媒内容做的比较好的8个B2B品牌。 以及对于B2B品牌如何做社媒内容归纳总结一下。直奔主题吧。 01 国际商业机器公司或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation）。总公司在纽约州阿蒙克市。1911年托马斯·约翰·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。 02 通用电气公司，即美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，总部位于美国波士顿。自从托马斯·阿尔瓦·爱迪生创建了通用电气公司以来，GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司，业务遍及世界上100多个国家，拥有员工315,000人。 03 戴尔股份有限公司（英语：Dell Inc.，简称戴尔）是总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的公司，由迈克尔·戴尔于1984年创立。创立时公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，它同时也涉足高端电脑市场，生产与售卖服务器、数据储存设备和网络设备等。 04 宝洁（英文名称：Procter & Gamble，简称P&G，中文简称：宝洁公司）总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 05 海尔集团创立于1984年，是全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商。 始终以用户为中心，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、138个制造中心和23万个销售网络，连续4年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联“BrandZ最具价值全球品牌100强”，连续14年稳居“欧睿国际全球大型家电零售量”第一名，2022年全球营业收入达3506亿元，品牌价值达4739.65亿元。 以上这些品牌都是在Facebook或者LinkedIn，Twitter等平台做的比较好的B2B企业。 那有咩有B2B品牌在tiktok等短视频平台也做的比较好的呢？接着看。 06 亿滋食品企业管理（上海）有限公司，Oreo奥利奥，饼干知名品牌，始于1912年美国，亿滋食品公司旗下超级明星和饼干之王，全球巧克力味夹心饼干知名品牌，全球较大的食品公司之一。 07 天丝集团是泰籍华人许书标于1956年成立的。天丝集团是来自泰国的食品和饮料公司，全球及中国红牛品牌及“红牛”商标的创始者和所有者。 08 墨式烧烤公司（奇波雷墨西哥烧烤公司）Chipotle Mexican Grill, Inc.(NYSE:CMG)成立于1993年，总部位于美国科罗拉多州丹佛，全职雇员100,000人，是一家以提供墨西哥玉米煎饼和墨西哥玉米面豆卷为主而风靡全美的连锁餐厅。 最后，C姐总结B2B品牌在做海外社媒营销的时候11个内容方向, 给大家做参考（篇幅有限没办法都给大家展开上面那些品牌的社媒具体内容，大家有兴趣的可以自己去研究）： 1）传递品牌价值观，品牌理念：比如GE的Building a world that works 2) 行业相关的线下活动,展会,大事件等：比如一些制造商参加的行业线下展会你线上社媒要同步发 3）产品性能作用分享：比如红牛会分享运动员如何利用Red Bull来提高竞技表现 4）产品的制作过程：比如奥利奥分享的与节日相关的特别版口味、创意的曲奇制作方式等 5）行业相关知识普及，技术趋势行业新闻等：比如IBM分享与其业务有关的最新技术趋势和行业新闻，以展示自己对行业发展方向的了解和专业性。 Dell在社交媒体上分享了IT行业的最新动态和技术趋势，包括云计算、人工智能、物联网等方面的信息，以及Dell为此提的解决方案。 6）企业文化和社会责任：比如 Chipotle提出的理念是“快速提供的餐饮不一定就是快餐”。后来，公司推出了“良心食品”的企业口号，以彰显其使用新鲜食材制作产品的承诺，其食材特点是尽可能“可持续生长，对动物、土地和种植者保持纯天然”。传递一种健康生活的文化理念。 7）终端用户使用场景和效果：比如Dell通过海外社交媒体分享客户的故事和案例，展示其产品和服务的应用场景和实际效果，为潜在客户提供灵感和启示。 8）参与公益活动：比如Dell在海外社交媒体上分享公司参与的社会活动和公益事业，包括STEM教育、环保、多元文化等方面的内容。 9）新品发布和特别促销活动：这个类似B2C就是有一些啥新产品出来可以发布，有啥活动优惠也可以偶尔发布。这种不要太多就行。 10）员工生活和工作体验：通过社交媒体分享员工的生活和工作体验，展示公司的人性化管理和员工关怀。同时，也为潜在员工提供了对公司文化和价值观的更深入了解。 11）公司产品相关的一些美图，视频等相关分享。 ...... 目前C姐能想到的就是这些，如果你还有关于B2B企业做社媒内容方向的想法，欢迎链接C姐探讨。 对了，再补充一句，过去B2B企业最主要的社媒平台是LinkedIn领英，现在依然是，不过现在的短视频平台也很适合外贸B2B品牌去研究入驻布局，毕竟，你随手拍的一个10秒的视频也是有可能爆的，爆了之后也许代理商分销商就找上门了，为什么不试试？ C姐就有这样的案例，因为我们不仅做B2C（亚马逊速卖通独立站等这些）也有在做B2B（海外代理商分销商这些），原本布局短视频社媒平台主要是为了给B2C引流提升品牌知名度，但是没想到视频爆了之后来了一些B2B客户，意外惊喜意外收获啊： 你看直接私信要500PCS的 加到WhatsApp上面要500PCS的: 当然，还有很多邮件询问关于如何成为你的distributor的？怎么order in bulk 如何wholesale的各种邮件
刘永好揭秘：新希望布局物流供应链大棋局
基业长青的秘密 任泽平：今天，我们邀请到了一位我非常敬佩的人，同时也是我学习的榜样——新希望的刘永好董事长。 刘永好：大家好，泽平老师好。很高兴今天在这儿跟大家见面。 任泽平：首先，我想向永好董事长表达感谢。我从永好董事长那里学到了很多人生的智慧。有时候和您一起散步，或者说我有时候在创业的过程中遇到了一些困惑，您总是给我非常有高度的解答。 然后我想请教一下，新希望40年了，而且走到今天还是世界五百强，还在不断的开拓新的领域。您是怎么一直保持这样的活力，或者说对新事物这种学习的心态的？ 刘永好：一个人的心态尤为重要。良好的心态，体现在对别人、对自己、对很多问题的看法。 首先有一个感恩之心。当你有感恩之心的时候，心态就会好，感恩我们的家人、同事、领导、社会，方方面面。有个感恩之心离成功最近。有个感恩之心，很多人都认同你。帮助过你甚至批评过你的人，他们也会被你的感恩之心所影响，所以恶意的对手就少，你心里面就比较开阔，就比较舒心。 另外，保持一个运动状态。每天多走走路，锻炼锻炼，我觉得心态是最重要的。 第二，要有学习的精神。比如说企业做久了经验多，但然这些经验只能代表过去。而历史的经验在今天很多地方都不适用了。比方说我以前学过做草鞋，现在显然没人买草鞋了。而今天，像ChatGPT或者生物科技，这些显然以前我没学过。这时候我们要跟上时代，前提是一定要学习这些新东西。而这些新东西掌握在谁手里？年轻人手里，专家，或者是一些学过这些的人手里，所以说我们潜心向他们学习，这显得尤为重要。 第三，善待员工，善待社会，善待朋友，包括身边的人。你善待他，他一定会尊重你，都是以心换心的。这样我也很开心。我们心态好、心情好、身体好，有更多的精力用于学习和奋斗，用这些学的东西来武装自己，使得我们不至于犯大企业病。其实我们企业十多万员工，管理也是挺难的。但是这几年由于我们善于学习、善用年轻人，现在仍然还是有一定的朝气，我觉得这是非常重要的。 任泽平：刚才听了董事长讲的很受启发。就是我觉得向永好董事长学习什么呢？比如做企业，做了40年基业长青，还是世界五百强。做人，我发现永好董事长没有敌人，也没有仇人。到现在为止，我认识的人当中没有一个人说你坏话，真是非常了不起的一件事情。第三个，就是健康，因为我是每天健身的人，经常跑步做俯卧撑，我跟董事长走路都能出一身汗。做企业做人，包括保持自己健康的状态，都是特别值得我们学习。 但是我想把它上升到一个哲学层面，我觉得最终可能是价值观的胜利。您觉得，新希望也好，您也好，基业长青、保持活力的最重要的价值观有哪几点？ 刘永好：说到价值观，确实比较高深了。我们是做企业的，可能更具体更务实一些。这方面，就是刚才讲的良好的心态。第二，我们保持积极去面对新生事物。第三，我们请教学习不断前行。 另外，我们集团从一开始成立就有一个主导思想叫做初心，叫希望让生活更美好。希望通过我们的努力，使自己生活好一些，家庭好一些，周边人好一些，企业好一些，以及与我们关联的上下游的客户、合作伙伴、供应链都好一些，生活更美好。 最后，叫做让跟我们相关的人都好一些。这成为我们的基本的价值观。不但是我们这样想，要让我们的十几万员工都有这样的基本的意识，这就是企业的文化了。 按照这样的一个价值观，我相信取得成功的几率就会大一些。这也是我们40年来还在继续前行的非常重要的原因。 任泽平：我也分享一点，其实我们每个人、每个企业的价值都取决对他人的价值。只要我们能够让世界、让社会好，我们自己就会好起来，企业就会好起来。我看董事长在这本书里，讲就是好人主义。比如说我们的新希望叫希望让社会美好，最终真的是价值观的胜利。 您讲公司的三种文化：军队，家人，学校。军队，是要有强大的执行力，令行禁止。家人是一种友爱，有归属感。学校，是一种老师带徒弟的培养人的文化。我觉得真的就像您刚才讲的很多的道理很朴素，难得40年如一日的一直坚持，这是特别了不起的事情。 这里有一个问题，想带我们很多的粉丝朋友来向董事长请教，新希望是如何实现基业长青的？这是估计很多企业家都特别关心的问题。 您被称为中国民营企业里面的常青树，80、90年代就是企业家学习的榜样，是风云人物。你也经常说新希望40余年的发展就是不断爬坡过坎的过程。那么在你的心目当中遇到的最大的一个坎是什么坎？是怎么过来的？ 刘永好：确实我们40年来遇到过不少的坎。从不同的阶段来讲，有不同的坎。 创业初期那个时候供不应求，只要你敢做，只要你胆大，只要你认真做，成功的几率就特别的大。那个时候最重要的坎是政策的坎。1979年底到1980年初，我和几个兄弟发挥我们的优势，去准备办一个新义的电子工厂，做扩音、功放、收音，结果被叫停了。 但是我们始终没灰心，到1982年的时候，我们发现农村已经开始有了专业户，鼓励农村先发展起来。于是乎，我们又去找到县委，我说我们想到农村去创业，希望得到支持。我们书记特别开明，那个时候，中国的改革正在积极的往上往前推的过程中，顺了一个大势，于是我们开始创业都非常的顺，勤奋努力。 结果又碰到一个坎儿，我们孵化的鸡，有一个人来定了好多万只，开了一张支票。最后，一部分鸡拿走了，钱没收到，汇票是个假的。问题是我们借了好多亲友的钱，银行也不给我们贷款，咋还？那个时候压力特别大，那么我们在一块商量究竟怎么做。有的说干脆躺平吧，有的说干脆我们跑新疆吧，隐姓埋名。 但是我觉得我们还年轻，我们该拼该闯，最后把剩余的鸡用自行车骑到成都市场上，一只一只的，终于把它全部卖完了。不但还清了账，还多少有点盈利。假设我们选择躺平，或者是走其他路，显然没有今天，这是一个市场的考量。 一直到去年，应该说我们又遇到了新的一个坎。一方面我们已经成为世界五百强的企业了，规模也不小了。但另一方面，我们面临疫情和非洲猪瘟。再加上俄乌战争导致的饲料原料价格的暴涨，经济消费的不足等四重压力，怎么样去面对豺狼虎豹的夹击？ 特别是有一个阶段，整个养猪行业全部亏损，我们也出现了较大的亏损。历史上我们从来没有亏过。不过，好在我们整个控股集团还有其他的盈利的产业。再加上我们有40年的积累，底子还比较厚，我相信一定能够过得去。 我们也遇到过好多的周期。怎么样面对周期的波动，怎么样面对突然来的豺狼虎豹的攻击，或者叫黑天鹅事件，这本书也讲了。 另外还有一个好多的企业做大了都面临问题，企业大了，规模大，品牌好是好事。但是企业大了以后，组织层级比较多，执行力比较慢，创新意识不够，有人说这叫大企业病。大企业病怎么样去克服？怎么样让大企业也有敏捷的身段？怎么样去迎接新的机会和挑战？怎么样与时俱进？是一个巨大的挑战。在十年前的话，我们就遇到这样的挑战，后边我们采取了一系列的变化，叫做四共——共创、共享、共担、共识。 这里面共识就最重要了，形成共同的价值观、共同的理想、共同的想法，叫共识。在共识的基础上做到了共享价值，共担风险，共同去拼搏。 按照这种理念，我们组建了几个孵化的生态，用了大量的合伙人的模式。现在我们公司有一百多个合伙人的企业，有四五百个合伙人。这些合伙人，既是企业的管理者，更是企业家。他们有责任，有担当，克服了职业经理人的不足，更有创新性和战斗力。从某种角度上讲，一定程度上克服了大企业病，使得企业更加敏捷，更加能够跟着时代的发展，这是一个组织的变革。 另一个，要大胆的用年轻人。40年的企业显然老员工老干部多。而这些老干部、老员工他们为公司做出巨大的贡献，今天年龄大了一些了，但是仍然对公司认同、忠心。但是他们也有不足，不足在于年龄大了，身体没那么好了。第二，他们的观念相对老一些。第三，对新生事物，特别是数字科技这些理解弱一些，所以说我们必须要多用年轻人。怎么样妥善安排他们，让他们心甘情愿的帮助年轻人，这就是一个组织的再造。于是乎，我们又推出了叫新时期的师带徒的理念。 其实师带徒这种理念跟西方的工商管理生学院教的内容是很不一样的。师带徒在中国已经实施了大概是千年甚至数千年了，一日为师终生为父。有这样的理念，他们的心在一起，利益在一起，所以师父带徒弟无保留，而徒弟尊重师傅。 更重要的是情感上，认同上又在一起。师虚心教授，徒弟虚心学习，是历史上中国的传统。另外，像家庭，徒弟帮助师傅，师傅也帮助徒弟。徒弟家里面有什么困难问题，往往师傅会出面照顾帮助他。同时徒弟全身心帮助师傅。 经过这十来年的努力，我们企业也逐步的克服了大企业病，走上了一种新的、与时俱进的道路。更重要的是我们集团中层以上的干部有2000来位，他们相对都比较年轻，更有活力。特别是我女儿刘畅。她和跟她年龄一般大，甚至比她还小的一帮人，已经走上了管理的岗位，成为了公司的主要的骨干，我还是蛮幸运的。 机遇与挑战 任泽平：我想请教第二个问题。这40多年，就像您刚才讲的，无论是国家的政策，国内外的经济形势，我们经历了很多大风大浪。企业在不同的发展阶段遇到的困难和挑战是不一样的。新希望能够一次一次稳健地穿越周期和风浪赢得各方面的认可，在您看来，是有哪些共性的东西做支撑？ 刘永好：我的体会就是做企业一定要有一种精神。首先要比较勤奋，做企业家多数都很勤奋。 第二要有一个良好的心态，有感恩之心。 第三要有学习精神，学习优秀的企业，学习新东西。 第四，要善于变革，不能说光凭经验。社会在变，时代在变，一定要不断的学习。 第五，要多用年轻人。40年前的创业者更多的是一些文化水平不太高的人，或者是胆子比较大的人。 现在，而今天你看很多的企业，特别科技型的企业，创业者往往都是高学历，好多都是学霸，不但有良好的教育背景，又进行知识性的创业，这跟我们当初是很大的不一样了，所以说不能够经验主义、本本主义。 另外，还要遵纪守法，做事要规范。要善待身边的人。内部要有一个好的文化。 这十年，我们推行了新希望新十年的企业文化。这些企业文化，我们不单单要写在本上挂在墙上，更重要的要记在脑里，还有要落实在行动上。我们把落实在行动上作为考核的目标和方向，这样的话，就能够推行下去。另外，要有一个朝气蓬勃、互相学习和借鉴问题的过程。 我至少每个季度会有一次带领我们的主要骨干到一些最优秀的企业去，有的是学习他们的数字化的转型，有的是学习他们的企业文化，有的是学习他们专业的能力，有的是学习他们的组织纪律、执行力和推动力，有的是学习他们的品牌的建设等等。 我觉得不单是我要学习，我们的高层要学习，更要把这些学习变成一个全集团的行动。这样效果才能够更好，才能够更加深入人心。 近十年来，我们推动的更多的，叫做克服大企业病，叫做组织的转型。我们又有了一批年轻人，有一批创业型的企业家，由他们来管理这些企业。 这些企业，有些是我们农业和食品领域的佼佼者，有的是领域里边向前迈一些新的东西。比方说现在年轻人都是手机一点，十分钟以后饭菜就送到了。这就意味着什么？原来的这种厨房，必须发生变革了。谁在这个问题上做得好谁发展。 像美团的话，现在成为佼佼者了。这也意味着中央厨房和预制菜的不断蓬勃发起，怎么样满足一键送上门。快捷、价格相对合理、口味好、安全的食材供应又成为一个新的需求了。 另外，我们是生产肉蛋奶的，是中国最大的肉蛋奶生产企业之一。这对于我们来说，必须迎接新的机遇和挑战。 中国有一个短板叫做冷链物流，以前严重不足。最近这几年冷链物流发展的很快，有没有可能我们争当头部企业？于是，七年前我们就开始布局，用新的机制。 首先，把我们内部的冷链物流集中起来，形成一个公司，有个基础量。然后逐步跟市场结合，接收市场的客户订单业务。到今年，估计有差不多200个亿的销售。这200个亿的冷链物流，以及围绕它的一些商流和物流配送，叫做仓运，叫做配储。这种新的利用模式现在已经形成了。今天90%的货是市场的，而不是我的。 这些商家为什么选择我们？因为我们是大企业，我们能够保证全链条不断。第二，我们收费相对合理。第三，我们有责任，有担当，信得过。第四，我们的配套比较齐全，现在有数十万家连锁店在配送。我有订单，有客户，除了这些B端的，现在我们也逐步开始 B向To C在迈进，这样的话市场更广阔。这是一方面。 此外要做冷链物流。中国有20多万辆冷链物流车，绝大多数是我们个体私营企业的，就是说他们既是冷链车主，又是营运者。跟我们合作以后，我们能够保证他的货物的货源，又能够帮助解决他们的技术的支持，数字化的升级等等。 我们要求，参与到我们体系里面的这些冷链物流车主，必须第一硬件要合格，第二软件要跟我们的衔接，第三要有责任心和担当，而且有严格的规则和制度。比方说我们通过大数据实时上网的办法，每个车它的人、车、货和温度状态全都在线，看得见摸得着，而我们的商家和用户也更放心，同时也更方便。 现在在我们这注册的个体司机、冷链司机们已经超过了15万家，他们只需要申请加入体系，就可以像滴滴打车的用户一样，不管在哪里，一键点进去，马上通知你到什么地方去运货，运多少货，大概用多少时间等等，节省他们找货源的时间，并且它价格还合理。 另外，我们少收甚至不收环节上的一些费用，冷链物流车主是真正的受益。所以说他们有积极性，能赚钱嘛。 虽然说我们硬件要求规则更严格了，但是这是时代发展的潮流。这样的话就杜绝了以前有些冷链物流车硬件不过关，中途断链的情况，就使得商家更信任，觉得有保证，质量安全，这也是食品的要求，国家的要求。 第三个，以前是我们自己建的仓，后面发现在全国布局不可能有那么多的仓。于是乎，我们就跟各个全国的，有政府的，有国企的，有民企的，有闲置的仓，用云仓的形式把它们结合起来，现在我们有2000多万立方的仓储，极大发挥了作用，而我们是仓的组织者，使用者。 这样的话，把仓货和司机物流有机的结合起来了，这就成为一种循环。这种产业链，既保证了质量，又有合理的价格，并且也符合国家安全的一些规则，我觉得这非常好。 更重要的是我们发现，现在很多商家通过跟我们的合作，他们提出要求，是不是能够帮他们采买做供应链，做商流？ 现在包括一些大型的跨国公司发现我们量比较大，跟商流结合起来效果很好，于是乎，我们帮助大型的跨国公司或者国内的优势企业做统一的采买，保证质量，价格还优惠。这样就把仓储运输保证供应和商家的商流又结合起来了。 再上游，又跟我们自身肉蛋奶的生产衔接起来了，使得生产环节尽可能做到能适应这种新状态下的格局，不管是品质、包装和加工都更能够适应新格局下新的需求。 同时，我们不但供应B端，有C端要用我们也可以通过全线上的办法进行配送，效果很好，这显然就是个新的业态。就是传统的农业食品企业，迎合了市场发展的新的需求，在克服困难的过程中找到新的成长的一种机会。 今天消费需要提升的情况下，显然有了一个新的成长，或许这是我们新的增长点，这就是我们的组织变革，适应市场的变化，去抓住新的机会。 这就是我们克服大企业病，这就是我们科技带来的新的成长，这就是我们的组织的新的再造合伙人制度，这就是年轻人的作用，我们就是这样做的。 当然我们还在探索，不断向一些年轻的更优秀的企业学习，通过这样互相的交流学习来互相提升，我觉得这肯定是好的。 焕新 任泽平：嗯，好的。我记得几年前永好董事长你就跟我说过，要做冷链物流，这几年就相当于您就把商业模式基本想通了。我不知道我理解的对不对哈，就是原来我们是做饲料，后来又养猪养鸡养鹌鹑。现在，您想把整个的冷链物流体系打通了，这样的话，就形成了一个闭环了。 而且您现在做的事儿，有点像冷链物流的共享平台，所有人都能加入到您平台里面来，你还解决了很多人的就业问题，是以平台的思维来整合行业。 刘永好：是的。实际上我们成为一个平台，叫做生态，一棵一棵树构成一片森林。而生态里面需要阳光，需要水系统，需要交通，需要道路，需要供给。我们在做组织者，在提供服务，向这些生态体系，向这些创业者，向这些企业家们提供品牌力。因为我们的品牌很好，叫做技术力。 因为我们统一的数字化的能力相对比较强，提供的是组织力、文化力。我们新希望的文化大家都在用，共用效果更好。 所以说这些小企业，我们开始选的时候，往往选创业者相对年轻一些而且有活力的，规模当时都不太大，但是在当地是比较有特色，比较出众的。 跟我们合作以后，组成了新的合伙制的模式。原则上还是他来管，但是我们成为主要的股东之一，给他赋能。刚才讲品牌能、资金能、管理能、文化能、体系能，帮助解决他的不足，他就集中精力做他熟悉的专业的事儿。这种模式克服了大企业病，又有大把大企业的优势，把它用足用好，这就是新的生态体系。一个连一个就形成了产业链，形成闭环。 由于闭环能够保证安全，还能保证品牌的价值，同时使参与我们生态的企业都受益，特别是国家也非常重视冷链物流的发展，出台了一系列政策。我们按照国家的要求去积极布局，取得新的发展，对国家有利，我们企业有利，最终受益者是老百姓。 任泽平：我大致听明白了，这真的是非常有价值的一件事情，把行业进行整合了，搭了一个平台。而且对老百姓是受益的，对很多行业的从业者也是受益的。我在永好董事长身上有一股一直不断学习新事物的精神。听永好董事长在讲这些事情，我们能够感觉到，他是发自内心的在热爱学习。 我没有您那么大的成就，但是我也带了很多徒弟。我原来在券商当所长，后来做职业经理人，然后现在自己在创业，我有个观点，我觉得每个人都是天才。只不过没有找到能够激发他巨大的热爱和潜能的那件事儿。 孔子讲，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。人有三种境界，一种境界，就是我把干的这件事儿，就当成一个饭碗。第二种就是我把干的这件事儿当成一个爱好，或者当成一个事业。最高的境界，就是把干的这件事儿当成一个热爱。 我就热爱这件事情，跟工不工作没关系。如果一个人做一件事情，是基于强大的热爱，这件事情一定能干成。不仅能干成，而且能干的特别好，能干的特别美，能干的特别极致。所以说，我觉得每个人都是天才，只不过没有找到一个能够激发自己强大的热爱的事情。 其实反过来也可以想，比如说你爱运动，爱工作，爱学习，大家追逐内心所热爱的。另外一个是热爱你现在所从事的。反正都要过好每一天，为什么不让自己做每一天的事儿都投入巨大的热情和热爱？那这件事情不可能搞不成。 刘永好：你讲得特别好。热爱有三个层次，一是生存的需求，第二是把它当做事业，第三把它当做个热爱。而热爱是精神层面的了。当你有精神层面的热爱的时候，你就一很从容，第二不断想提升，第三精神特别愉快，这是更高的享受。第四，你做什么都不觉得累，这实际上跟赚不赚钱、赚多少钱没有太多的关系，因为这是一种自己的精神状态，你热爱它。我觉得，这又跟我们的文化和初心相关，希望让生活更美好。当我们向更美好的东西迈进的时候，就觉得是一种热爱。 顺大势，快半步，走正道 任泽平：您里面书里面一句话我很受触动，叫“顺大势，快半步，走正道”。新希望为什么40年基业长青，到现在是中国民营企业的一杆旗帜。董事长，您能不能跟我们分享一下这九个字？ 刘永好：确实我这本书里面，有好多的篇幅都围绕着这三条。 我们每个企业，我们每个人都是今天时代的产物，在时代大时代的洪流下，一个人或者一个企业是微不足道的，我们一定要顺应时代的潮流，不断的前行，当你逆了潮流，或者是你不了解潮流，或者你停滞不前，那么，不太容易成功，而且很有可能被时代的列车所抛弃，不要说是粉身碎骨吧，有可能伤痕累累，有可能就再也爬不起来了，有可能就倒下去了。 顺大势，而大势既有市场的大势，包括又有科技的大势。比方说刚才讲今天年轻人都点点手机，送餐就来了，而时候你更多的是在厨房里面添置东西，要自己做什么东西，这当然是好，我觉得是一种情怀，但是企业瞄准的更应该是在点点手机，菜饭就送上来了，而过程中出现了新的格局，新的变化，我们去拥抱它，去创造它，去引领它，去推动它，这是市场的大势。 当然科技的大势也是这样的，今天智能制造，生物科技，已经有了，那么我们学习吧。另外就是食品安全的大势，监管越来越严，要求越越高，老百姓越来越认同。还有一个，就是责任和担当，食品安全大势，当我们的食品安全，责任担当做得好就更好，当然了还要适应时代的大势，国家的大势，时代大势。 另外，又谈到了快半步。所谓快半步是什么？当所有人都这样做，你再这样做的时候，你不是快半步，你是慢半步了，这样的话成功的几率就小。 当别人做你也做的时候，跟大家同步，同步好不好？当然好，有可能食物会少一些，但是，你往往要比别人领先，或者做到潜力，要做到头部是相对比较难的，更费力。 快半步我觉得比较好，它比快一步好。快一步，意味着那么你的重心已经过去了，这时候如果发现，选择不对，潮流不对，用法不对，你要退回来就难了。而我们快半步，恰恰好，往前走发现不对收的回来，发现对，那么我比别人快了半步。所以说我觉得这样就特别好。 最后一条，走正道特别重要。所谓正道就是说我们不投机，不取巧，不以叫做纯粹利益为最大的这种格局，不追求这种他人的利益。我们按照规则，按照责任和担当，另外，还有一个社会责任和担当，我们和员工要成为守法运民的好公民，通过创造，通过我们的努力与勤奋去获取市场，获取价值，而不是靠投机取巧去迎接，拿取这种超额的或者不该有的利润。 有人又说了，那么你40年，这基业长期不倒，为什么？我觉得我好多的企业在某一个阶段都做的比我好，他们也比我聪明，结果走着走着发现发展慢了，甚至倒下去了。其中很大的、很多的问题，是因为他们走正道这方面的还要努力，有可能走一些，或者是，不该那么快，或者是不该做一些不该做的事儿。所以说走正道尤为重要。 传承 任泽平：我觉得最终都是价值观的胜利。刚才董事长讲的，每个人都是时代的产物，我们要顺势而为。我记得雷军成立一个基金叫顺势基金，他讲猪站在风口上都能飞起来，这就是顺大势。快半步，虽然你不能慢，但是你也不能太快，可能起因为太快，结果折进去了。快半步就从容一点，走正道才能走得远。 这里聊一个什么轻松的话题。您把新希望六合交给刘畅后，她一度做到了千亿市值，成为中国的头部企业，而她节俭和自律、喜欢学习、还很勤奋。她相当于含着金钥匙出身的，为什么还有这么强大的动力？您能不能跟我跟我们讲一讲，您是怎么培养孩子，培养团队的？ 刘永好：是一些有十几年，20多年创业历史的企业来讲，创业者往往年龄大了，迫切的需要有一个传承。最近，我见到好多企业交流的时候，好多人都讲，非常希望听听，我是怎么做好传承的。他希望能够给能够和他的儿子，女儿交流沟通，交朋友。希望，他能够学习，互相的借鉴。 其实每个人，每个家庭，每个企业是不同的，不完全一样。 我们要言传身教，从小抓起，所以说我经常讲，传承要早。 我女儿，她原来很喜欢唱歌，爱臭美，我说你是个企业家的二代，有影响，我希望你从事我们的事业。她听都不听她，看都不看，觉得那个又脏又累，后面慢慢的就变了。怎么变的？你一下叫她去变，肯定不可能。 有一次她给我讲：爸爸，我想在春熙路开个时尚店，卖一些首饰。你借点钱给我开店，我找了一些小伙伴一块来做，我出主要的。 我想不管做什么事儿，她喜欢时尚，做时尚店卖这些东西没错，更重要的是，可以通过这样的方式了解商业，知道做生意难。并且，有组织能力，有财务的意识，有市场营销的观点，有管理的体系。她非常勤奋，非常努力，因为她喜欢，她热爱。后来赚了一些钱，还了我借给她的。她特别兴奋，特别高兴，这就是启蒙了。 另外，就是要让孩子有失败。我觉得这就是一个企业家的培养计划，从他热爱的地方做起。另外我鼓励他们劳动。出去游玩，他们总是团长。订票，买票，交涉安排全都让他们做，因为他们英文好。做成事了我给他们鼓励，做不成亏损了我也给他们鼓励，我觉得就是慢慢的培养，通过这样潜移默化的培养。 我女儿在十八、十九岁的时候，她说她一个朋友在做广告事业，他们一块合伙开一个广告公司，那个时候服务的都是一些消费品的企业，做策划宣传，做广告，因为我觉得对市场的认同，而通过这样的一些过程，我觉得锻炼她对市场的认识，对合作的认识，对推销广告策划的理解。 后面，我又鼓励她，海外回来以后，到乳业里面先做办公室的工作人员，隐名。他们的公司里面，除了总经理，所有人都不知道他是谁。在公司干了两年，从办公室普通员工干到了办公室主任，最后成为党委书记。这样慢慢的，她觉得不管是卖时尚品或者做乳业，做营销，其实商业性质是一样的，并不丢人。慢慢的就热爱了我们的食品，热爱了我们的农业，热爱了养猪，热爱了企业管理。现在刘畅管着上10万人的一个团队，同时把农业饲料业做到世界第一位，肉蛋奶的产业也做到了全国的前茅。 所以我觉得传承嘛，要帮他带他，需要的时候要找一些授权，让他去担当。十年前刘畅接管了我们最大的公司，在她的领导下，特别是给她引进和培养了一批年轻的队伍，现在的管理团队，相对都比较年轻，那么在一块儿，她经常讲我不是我一个人，是跟我差不多年龄的，或者比我年龄更小的一群管理者。现在，在她的领导下，我们的公司也不断的前行和进步。 面对诱惑 任泽平：感谢永好董事长跟我们分享了非常宝贵的人生经验，创业的经验，培养子女的经验。最后请教董事长一个问题。企业一旦做大了以后，都会面临诱惑。过去这几十年，比如中国房地产出现过暴利的阶段。做金融也出现过暴利的阶段。其实新希望也做过地产。也涉足过金融行业，但是新希望直到现在的主业还是农业。没有被这些东西所诱惑。我想问董事长，您当时为什么没有被地产，被金融去诱惑，去搞地产搞金融？当时您都有条件的，为什么一直坚守在农业板块上？ 刘永好：我们现在以农业和食品为主业。我们用的员工以及销售百分之七八十都是从事农业和食品，也体现在我们在行业的生根，所以说我们必须有个坚持的主义。 有人又说，农业太基础了，而且利润率低，周期波动大，远远不如做房地产，利润更高，那么看得见摸得着。我作为中国民生银行的倡导者和发起人和大股东之一，今天我还是民生银行的高管，那么确实在民生银行的投资，或者后面的金融投资是获益的。 但是反过来今天来看。做金融做的特别好的民营企业不多，往往做到做到越做越大，最后不知道到哪去了。而我们，今天还健在。我们并没有把金融业作为我们的主业，而且我们按规则，按照标准，遵纪守法去做，虽然说我们慢一些，笨一些，但是，显然今天我们在金融业这方面的投资，是稳健的，得到认同的，风险不大，并且我们有相当的收益。 另外的地产也是有人说你是做农业的，怎么做地产的？因为，我们当初很多养猪场、养鸡场、饲料场都在城市的周边，最后，城市规划后变成住宅区了。政府就说，你们最好变性，我们来给你帮助，结果我们就顺应了形势，当然我们的成本变低了，所以我们做房地产很早，也赚了不少钱，但是，我们认为主业应该还是在农业和食品上，我们做地产规模也不是很大，也很稳健，到今天地产三道红线，我们三条都是绿的。 立足把我们的主业做强、做大、做好、做长做久，这是根本，这是这是基础。而我们在其他的领域，包括金融或者地产，或者高科技企业里边的一些投资、支持、孵化，从而获得一个相对较好的收益，反过来作用在我们的农业食品，使我们农业食品更有韧性，更能够抵抗风险去前行，虽然说周期长，利润低，回报不那么高，但是，长远看他一直是需要的。我说叫万岁产业，今天是这样，相信1万年以后人还是要吃肉蛋奶，这是万岁产业，当然了怎么样把这些传统产业进行数字化的再造升级，进行新型的组织的体系的变革，多一些新的机构形成一个个生态体系，这是我们正在做的事儿，所以说我们就是这样去做的。 任泽平：那您希望大家一提到新希望，会是一家什么样的企业？ 刘永好：我们有个初心，希望让生活更美好。我们真心希望，在我们的努力下，让我们的员工、企业，家庭、社会，都更加美好。 有人说我们是相对基业长青的一个先行者。能够有40多年创新和继续健在的企业不多，我希望我们走过40年，也希望在年轻的企业家的带领下，我们企业再前行40年。当然了，我更希望他们也培养一些更年轻的人，或许还要再走40年。当我们三个40年都走过的时候，我们就成为了百年老店。 我希望能够更多的发展，那么有钱我们发展更好，经济周期波动和农业周期波动，更有抗性，更有韧性，更有底气。其实我更需要的是，联合一帮企业家们，特别是年轻人们，共同向更加生生活更加美好方向迈进。
刚刚！印尼公布4种低价商品纳入进口白名单；商家100%承担？TikTok Shop相关退货费用政策调整；越南开始严查该违规商品
“做好自己的规划，包括时间周期、备货周期都要提前做出预判，做出相应的调整。” ——AAA菲律宾海外仓总经理-卢毅 未来五年全球跨境电商或突破3.3万亿美元 研究机构Juniper Research最新报告显示，2023年全球跨境电子商务价值预计达到1.6万亿美元，到2028年这一数字将增长超过107%，超过3.3万亿美元，占全球电子商务支出的33%。 白云机场佛山跨境电商处理中心启用 10月27日，白云机场佛山跨境电商处理中心在广东三水启用。这是集预安检、集货、跨境电商转关机场、跨境陆运等功能于一体的前置航空货站，将有效提升跨境电商货品的运输时效，为三水乃至佛山的跨境电商企业搭建起又一便捷的“出海”通道。 TikTok推出视频标签新功能 据悉，近日TikTok正在测试一项新的视频标签功能，该功能可以帮助用户识别视频中的商品，并引导用户前往TikTok Shop商城进行购买。如果该功能能够顺利推广，未来TikTok平台上的所有视频都可以为其小店进行引流。 详细来说，该视频标签主要是通过扫描并识别视频中出现的商品，自动向用户弹出购买按钮，引导用户跳转到TikTok Shop内进行购买，从商品推荐到购买都将在视频创作者不知情的情况下完成，创作者也不会因此获得销售佣金。 对此，TikTok回应称，该功能目前还在早期测试阶段，仅向美国和英国的一小部分用户开放，目前尚不确定是否会在TikTok用户中普及。 TikTok Shop全托管业务备货、退货相关费用政策调整 自2023年11月6日起，商家与TikTok Shop平台合作产生的备货、退货相关的执收服务费、退货服务费政策将进行调整。 具体政策如下：备货产生的揽收服务费由平台和商家分摊承担，双方各承担50%；退货产生的退货服务费由商家100%承担。揽收服务费、退货服务费参考价格可在TikTok Shop全托管卖家中心发货台、退货管理模块，使用平台物流功能下单时直接查看；具体的费用以卖家中心结算管理模块出具的账单为准。 Temu在美国起诉20家网站，指控其抢注域名 获悉，11月2日，Temu已对美国20家网站提起诉讼，指控其抢注域名并提供未经授权的优惠券代码。根据Temu提交的诉状，这些网站主要瞄准模仿Temu域名的网站。Temu指出，这些网站存在“商标侵权、不正当竞争和虚假域名”的行为。 Temu还在寻求损害赔偿，对于每次使用假冒Temu商标的行为都要求赔偿10万美元。Temu还要求法院在诉讼过程中对被指控侵权的网站发布临时禁令。Temu的发言人表示，欺诈者在虚假应用程序和网站上冒充Temu来欺骗消费者，这不仅损害了平台声誉，还伤害了那些被欺骗以为自己正在使用正版Temu平台的消费者。Temu将迅速采取法律行动来捍卫自己的合法权利并保护客户免受此类恶意和非法活动的侵害。 印尼电商平台低价商品进口白名单出炉 据印尼媒体报道，印尼政府已正式确定四类价格低于150万印尼盾（约合100美元）的商品被列入可通过电商平台直接跨境进口的准入清单，根据合作社和中小企业部长的说法，白名单上的四个商品类别包括书籍、电影、音乐和软件。 根据新电商法的规定，政府禁止通过电商平台进行价格低于100美元的进口商品跨境贸易，不过可以通过制定廉价商品正面清单来列明额外情况。该条例规定，价格低于所规定的最低价格的商品，在由部长根据相关非部级政府机构的部长/负责人的各级协调会议确定白名单后，允许通过开展跨境电商业务活动的电商平台直接进行商品交易，而在正面清单之外、每件价格低于100美元的商品仍然被禁止通过跨境电商进口。 越南要求电商平台删除不合规的移动信号增强设备产品 据越南媒体报道，越南电子商务和数字经济司（工业和贸易部）刚刚要求电子商务平台Shopee、Lazada等下架没有合格证书的移动信号增强设备产品，并宣布了符合的标准。 据越南电子商务和数字经济司消息，无线电频率司（信息通信部）向该司发文，反映多家网站和应用程序在没有电子商务网站和电子商务平台上的合格证书和合格声明的情况下售卖手机波助推器的情况。根据规定，只有获得相关频段使用许可的移动通信业务经营者才可以使用移动通信网络系统中的手机信号增强设备，并安装在覆盖范围有限的区域。 越南抓到一起大量销售“品牌商品”违禁案 11月2日消息，越南企业管理部与相关单位突然检查了TNQ商业户。在检查时，当局注意到，从大门外的区域到住宅区一侧的深层存储区，列出了香水、鞋子、凉鞋、包包、路易威登、香奈儿、耐克品牌的钱包等产品。以及许多类型的加速减肥补充剂，家用电器，来源不明。 这个商家家庭没有固定的商店，所有商品都在网络平台上销售，特别是通过个人脸书以“NQ Gia Lai”的名义进行直播销售。该帐户拥有数十万粉丝。直播也通过其他名为“NQ”的账户重播。在检查时，企业主没有出示合法的发票和文件，并承认货物主要是从许多不同地点在电子商务平台上进口的。 根据职能部门的初步评估，该企业户在未通知主管部门的情况下出现了使用销售申请的迹象；假冒商标、来历不明的货物、走私货物的贸易。嘉莱省管理部队正在对侵权产品进行清点和分类，作为按规定处理的依据。据估计，有侵权迹象的商品数量高达数万件。 菲律宾财政部年底将加强各类查税活动 据悉，菲律宾财政部(DOF)部长本杰明·迪奥克诺表示厘务局(BIR)和海关局(BOC)在最后一个季度将加大查缉力度，以便征收更多税金和关税。这些措施包括税务合规检查活动、追捕逃税者计划(RATE)、违规者锁门计划(OplanKandado)、菲离岸博彩运营商行动组、打击小组以及厘务局的数位转型计划。 厘务局已加大力度，对透过“追查虚假交易”行动发现使用假发票和收据的买家、卖家和注册会计师等人进行侦查和处罚。海关局将继续全
刚刚，顺丰官宣向极兔出售丰网100%股权；图森未来收退市通知；中通冷链全国已建40个分拨中心
维保服务竞争力对比 维保服务玩家主要分为主机厂授权下的4S店和独立售后渠道下的维修厂、维保平台和夫妻店。4S店主要以保内业务为主，维修厂、维保平台和夫妻店主要以保外业务为主。 对比这四类玩家的维保服务竞争力，4S店的配件主要以原厂件为主，配件可溯源，质量有保证，但4S店的服务站一般与新车销售配套一起，网络覆盖率低，响应不够及时，没有夫妻店便利。同时，4S店的维修人员都是专业出身，同时背靠主机厂强大的培训体系，专业度高，价格也是四类玩家中最高的服务以进站为主，手续冗长，服务效率不及其他三类玩家。 维修厂的配件品牌多，与夫妻店相比更为正规，虽然网络覆盖比4S店高，但便利性比不上夫妻店。维保平台由于直接面向大客户，在配件上多以同质件为主，质量略有保证，同时又因为整合了汽配供应链，提高了供应链效率，在价格上会相对更有优势。但由于维保平台的底层是由一家家维修厂和夫妻店构成，虽然网络覆盖率和服务效率是四类玩家里面最高的，但管理若是没有跟上来，服务品质就会大打折扣，甚至出现当地维修厂将配件以次充好的情况。（来源：运联研究院《2021-2022商用车后市场白皮书》） 企业动态 极兔11.83亿元收购丰网100%股权 5月12日晚间，顺丰控股发布公告称，下属控股子公司深圳市丰网控股有限公司(简称“丰网控股”)，与极兔速递下属子公司深圳极兔供应链有限公司签署了《股权转让协议》，丰网控股拟以人民币11.83亿元转让全资子公司深圳市丰网信息技术有限公司(简称“丰网信息”)100%股权。 据了解，深圳丰网速运有限公司（简称“丰网速运”）是丰网信息下属全资子公司。 顺丰表示，未来顺丰可以更聚焦国内中高端快递、国际快递、全球供应链服务、数字化供应链服务等核心业务的发展。同时，公司将持续打造电商类快递产品，主打的“电商标快”产品稳健增长，可以满足客户在中 高端经济型快递市场的多元化需求。 中通冷链全国分拨中心已建立40个 5月12日，中通冷链无锡分拨中心正式启动运行。该分拨中心拥有面积500㎡的冷冻库，50㎡的冷藏库，并投入运力9.6米冷藏车5台，承载无锡、苏州、南通区域中转分拨作用。 据悉，目前，中通冷链全国分拨中心已建立40个，冷链全网路由线路增加至1400条，优化12组双边线路。中转次数在2次及以内的路由数占比93.75%，中转次数在2次及以内的货量占比提升至99.53%。 图森未来收退市通知，股价大跌29% 5月12日消息，自动驾驶卡车公司图森未来（NASDAQ: TSP）发布公告称，公司5月5日收到纳斯达克交易所的通知。由于图森未来没有递交2022年三季度和四季度财报（即10-Q报告），不符合纳斯达克上市规则，将于5月15日开盘时暂停交易。截至5月11日收盘，图森未来当日股价下跌29.2%，至0.8美元/股。 据纳斯达克的通知，除非图森未来对退市提请上诉，否则将按时退市。图森未来称计划上诉，上诉听证会一般在提请30-45天后举行，因此，图森未来计划要求将退市日期延期到听证会那天。图森未来同时称，不能保证上诉请求能成功，也不能保证能提交财报。 图森未来创立于2015年9月。2021年4月，图森未来在美国纳斯达克上市，成为全球“自动驾驶第一股”。上市后其市值最高时超过120亿美元，而截至今日，公司市值仅剩1.81亿美元，蒸发超百亿美元。 千挂科技与福佑卡车达成战略合作，预计年内将提供百万公里级的干线智能货运服务 5月12日，千挂科技与福佑卡车联合宣布达成战略合作，千挂科技的智能卡车将接入福佑卡车自动驾驶货运网络，为平台客户提供干线智能驾驶运力服务，目前已正式投入商业化运营。 据悉，截至目前，千挂科技已在福佑卡车平台顺利交付多个基于京沪货运大通道的真实运单，单程距离均超过1000公里。2023年内，千挂科技预计将为福佑卡车平台客户提供百万公里级的干线智能货物运输服务。 一汽解放4月销量涨近155%，重卡销量近1.67万辆增3倍 5月12日消息，日前，一汽解放集团股份有限公司发布2023年4月份产销快报。公告显示，4月，一汽解放销售商用车21022辆，同比增长154.97%；1-4月，一汽解放累计销售商用车79482辆，同比增长5.94%。其中： 一汽解放4月销售重卡16751辆，同比增长311.27%，1-4月累计销量达到61164辆，累计增幅为4.04%；一汽解放4月销售中卡1267辆，同比增长58.18%；一汽解放轻卡4月销量3004辆，1-4月累计销售12169辆，同比增长42.33%。 上汽红岩首批100辆智能重卡交付中亚 5月12日消息，近日，上汽红岩首批100辆智能重卡交付中亚。据悉，这是上汽红岩首次向哈萨克斯坦等中亚国家和地区批量出口智能重卡车型。据悉，此次出口的车型为上汽红岩H6系列智能重卡。 今年1-5月，上汽红岩已向中亚地区出口重卡800余辆，主要涉及牵引、自卸、专用等各类车型，广泛用于中亚地区城市建设、物流运输、消防安全等领域。 长久物流：拟设子公司开展退役动力电池梯次利用业务 5月12日晚间，长久物流发布公告称，根据公司战略规划及新能源业务布局的需求，公司于滁州设立安徽长久新能源科技有限公司(简称“长久新能”)，注册资本2000万元。长久新能的成立是公司新能源业务重要布局，未来将开展退役动力电池梯次利用业务，预计本年度完成梯次储能产线建设并正式投产，将成为公司新的利润增长点，有利于公司新能源业务的进一步开展。 顺丰“同城半日达”已在兰州市全面上线 5月12日消息，顺丰“同城半日达”已在兰州市全面上线，实现城关区、七里河区、安宁区、西固区等区域100%覆盖。 据了解，顺丰“同城半日达”主打同城范围内半日送达的服务能力，为客户提供”上午寄下午到，下午寄当天到“寄递服务。顺丰甘肃区总经理杨光辉表示，目前除了对老百姓常规寄递的药品、文件等能半日送达外，针对高端的电商客户也推出了前置当天达，通过货物前置存储在顺丰分拣中心实现多波次线路匹配，减少中转环节实现当天送达。 斑马智行增资至31亿 5月12日消息，近日，斑马智行关联公司斑马网络技术有限公司发生工商变更，股东新增中国人寿旗下合肥国寿碳峰碳中一期股权投资基金合伙企业（有限合伙）、国寿（深圳）科技创新私募股权投资基金合伙企业（有限合伙），以及上海国和斑际企业管理合伙企业（有限合伙），同时注册资本由约29.34亿人民币增至约31.28亿人民币。公开信息显示，斑马智行股东还包括上汽集团和阿里巴巴。 产业动向 17部门联合部署平安寄递专项行动 5月12日消息，日前，国家邮政局等17部门联合召开平安寄递专项行动动员部署电视电话会议，对平安寄递专项行动进行动员部署。 国家邮政局近期会同中央政法委、中央网信办、最高人民检察院、公安部、国家安全部、交通运输部、应急管理部、中国人民银行、海关总署、市场监管总局、国家烟草专卖局、国家林草局、国家铁路局、中国民用航空局、国家消防救援局、国家药监局等16个部门共同研究，决定开展为期6个月的平安寄递专项行动，集中整治寄递渠道安全隐患，严厉打击违法寄递行为。 会议强调，这次专项行动，要把握好4个工作重点：一是风险防控能力要强，提高寄递安全“三项制度”执行实效；二是查处违法行为要严，切实形成高压震慑；三是企业安全责任要实，强化风险隐患自查自纠自改；四是联合管控力度要大，加强全链条安全管理。 看世界 赫伯罗特一季度净利润同比减少56% 5月12日消息，近日，赫伯罗特（Hapag-Lloyd）发布2023年一季度未经审计的财报。 财报显示，一季度，赫伯罗特承运箱量达284.2万TEU，同比减少4.9%；平均单箱运费1999美元，同比下降27.9%；实现营业收入56.19亿欧元（60.28亿美元），同比减少32.7%；息税前利润（EBIT）达到17.47亿欧元（18.74亿美元），同比减少60.9%；净利润达到18.93亿欧元（20.31亿美元），同比减少56.6%。 赫伯罗特表示，由于零售商去库存和全球整体需求疲软，承运箱量同比下降4.9%，此外，平均单箱运费同比下降27.9%，这是营收下降的主要原因。 根据Alphaliner最新数据，赫伯罗特在全球班轮公司运力100强中排名第5。
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