业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是新技术带来的管理革命的重要组成部分。1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》发表了一篇题为《再造：不是自动化改造，而是推倒重来》的文章，将企业在微型计算机、数据库、计算机网络等信息技术的渗透下日益涌动的管理变革推向高潮。 一时间，业务流程重组成为企业竞相追逐的热点。随后的三十年中，业务流程重组的理念与实践在最初的激进风潮之后，经历了持续的探索与完善，深刻融入到现代数字化企业管理思想体系中。 在ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）等关键性企业系统的实施和应用中，在新兴网络环境下的商业模式创新构建中，业务流程的设计、管理与优化，更是不可或缺。 新AI的兴起，在更高的维度上为业务流程重组开辟了新的空间。2022年11月，生成式大语言模型对话机器人ChatGPT的推出，开启了新一轮AI浪潮。在随后一年多的时间中，生成式大语言模型席卷全球，新AI技术的发展和应用，成为各行各业瞩目的焦点。 与过去二十多年中兴起的其他信息技术相比，基于生成式大语言模型的AI具有通用性、交互性、多模态、动态性、成长性等新特点，如同当年的计算机、数据库和网络技术一样，具备深度冲击和改变人们基本工作方式以及业务流程基础运行逻辑的巨大潜力。新AI正在引发人们思考并探索对工作方式和业务流程进行根本性再造的可能性。新一轮的业务流程重组呼之欲出。 在这股新业务流程重组潮流的酝酿涌动之际，本文试图回顾上一轮业务流程重组的历程与经验，反思其理念、方法与原则，对照新AI的特点与潜在作用，为新一轮业务流程重组的启动提供启示。 业务流程重组的兴衰 二十世纪八十年代后期，计算机在欧美企业中得到广泛应用，数据库和网络技术也逐渐发展成熟。在实践需求的驱动下，一些企业开始尝试使用新的信息技术来连接跨越职能界限的业务流程，从而建立与以往那种条块分隔、步骤繁冗的流程模式有着根本性不同的新型业务流程。 一个被广泛引用的典型例子是，福特公司通过在应付账款管理流程中引入一个集中的数据库系统，减少了以往流程中订单、入库单和付款单之间多重匹配问题带来的大量烦琐且难以核验的工作步骤，将流程的运行成本降低了70%。 另一个著名的例子是，IBM信用公司通过在授信审批流程中以跨职能的“通才”人员代替传统的“专才”分工，将流程执行的平均周期从6天缩短到4个小时。 在这些广泛探索的启发下，管理学者和咨询顾问总结提炼出了“业务流程重组”的概念。在一系列的文章和著作中，迈克尔·哈默、托马斯·达文波特、詹姆斯·钱皮等人全方位阐述了业务流程重组的目标、思路、原则和方法。如哈默在《再造：不是自动化改造，而是推倒重来》一文中所说的那样，业务流程重组是“对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。 在信息技术广泛渗透的大背景下，业务流程重组的理念成功地连接起信息技术、业务流程、重新设计三个关键性的元素，并深刻地揭示了计算技术的真正价值不仅仅在于提高工作效率，还在于改变工作的方式。 一方面，信息技术使重组成为可能：流程之所以能够重组，是因为以信息技术为代表的新型生产条件和管理手段为流程的设计提供了新的选择。 另一方面，信息技术使重组成为需要：流程之所以需要重组，是因为在变化了的经营条件下，原有的流程在能力和效果上都存在缺陷。 理论的提炼与实践的探索相得益彰。在学界，哈默等人对一系列早期案例进行了分析，在此基础上总结出了业务流程再设计的七条原则： 第一，流程应围绕产出目标而非活动进行设计； 第二，让使用流程产出的人来执行流程； 第三，将信息处理工作纳入到产生该信息的活动中； 第四，将地理上分散的资源当作是集中的资源来对待； 第五，将并行的活动连接起来，而不仅仅是聚合其结果； 第六，将决策点放在工作执行的位置上，并在流程中建立控制； 第七，在源头一次、一处捕获信息。 围绕这些原则，咨询公司构建起了体系化的方法论，并开发了大量用于流程建模、分析及设计的工具。在业界，企业争先恐后地启动了业务流程重组的变革项目。根据达文波特的估算，1995年北美企业在业务流程重组项目中的投入达到了510亿美元。 然而，第一轮激进的业务流程重组成功率极低，失败案例众多。许多企业投入了大量的资金和精力，换来的却是远低于预期的成效，甚至是严重的负面后果。 1993年，在麦肯锡咨询公司调查的20个项目中，只有10%的企业认为达到了业务流程重组所承诺的效果，60%的企业取得的效益低于5%；1994年，美国计算机科学公司（Computer Sciences Corporation，CSC）调查了100个业务流程重组项目，其中67%的企业认为效果甚微或失败。 从1995年起，人们开始对激进的业务流程重组进行深入反思。正如哈默最初所论述的那样，激进的业务流程重组“是非连续性的改变过程，追求的是‘10倍的改进’，往往要废弃旧的工作流程，彻底重新设计未来的流程”。这种非连续的、突进式的管理改造意味着组织整体价值链的重建，其中必然潜藏着巨大的困难和风险。在最初的狂热中，这些困难和风险是被忽视的，这使得业务流程重组的实践陷入了一个又一个的泥潭中。 首先，一次性的、全面的流程改造并不能使组织的关键业务流程达到期望的理想状态，寄希望于以一个整体性的BPR项目让企业脱胎换骨，往往是不现实的。 其次，对于那些已经发展成型的企业，这种全面的、根本性的流程重建，就像要改造在铁轨上高速运行的列车一样艰难，稍有不慎就会脱轨翻车。 再次，许多BPR项目过于强调对旧流程的否定，往往会落入“为了改变而改变”的陷阱。 最后，业务流程重组往往过于强调流程结构，忽视了人的因素，得到的结果因此常常与预想的情况大相径庭。正如达文波特所总结的那样，业务流程重组成了一场“忘记了人的狂热”。 反思过后，业务流程重组的实践从激进转向渐进。以“改良”为导向的“业务流程优化”（ Business Process Improvement ，BPI）和“业务流程管理”（ Business Process Management ，BPM）成为主流，强调在分析理解现有流程的基础上进行连续性的优化改造，不再追求对管理框架的整体性颠覆，从而降低和控制组织转变的风险。 “最佳实践”流程的引入和建立，往往只在ERP等重大企业应用系统的实施中强调，而在稳定运行的企业中，业务流程管理通常聚焦于关键流程的渐进优化，如针对生产制造等重复性流程的精益管理和六西格玛方法等。 新AI视角下的业务流程 以生成式大语言模型为代表的新AI具有一系列鲜明的新特点。与计算机、数据库和网络等基础性信息技术相比，新AI的这些新特点为人们在更高的维度上重新审视、思考和设计业务流程提供了可能性。新AI具有以下五个特点。 第一个特点是通用性。传统上，基于规则的AI应用需针对特定领域情境专门构建，即便是以往的机器学习技术，也须借助充足的领域数据进行专门训练。相比之下，大语言模型“通古博今”，能够广泛地应对多样化的领域情境。尽管针对特定应用场景的专门“调教”仍然必不可少，但其高度的适应性是以往的智能技术所不可比拟的。 第二个特点是交互性。新AI应用最初以对话机器人的形态出现，重要原因在于大语言模型具备根据上下文语境进行多轮连续交互的能力。强大的自然语言处理能力使得新AI应用能够与人类用户进行多角度迭代式的信息交换。 第三个特点是多模态。尽管语言文本仍然是大语言模型最擅长处理的信息形态，但快速拓展的新AI技术已能够有效地处理和解释多种形态的数据信息，包括图像、声音、视频、设备信号等，并在这些不同模态之间建立关联，提供更为丰富和综合的理解和响应。 第四个特点是动态性。新AI应用在与用户及环境要素持续交互的过程中，能够根据外部的反馈不断地调整自己的判断和输出，也能基于用户的要求进行修正。这种动态性使得新AI应用有可能在持续交互中不断完善信息输出，但另一方面也使得信息输出缺乏稳定性、确定性和可靠性，甚至可能产生捏造事实信息的“AI幻觉”。 此外，由于作为新AI基础技术的深度神经网络模型存在缺乏可解释性的“黑箱”性质，这种不稳定、不确定、不可靠的信息输出，在许多场合都可能给人们带来严重困扰。 第五个特点是成长性。成长性也可以称作“学习能力”。在预训练阶段，大语言模型基于海量数据集中学习语言模式、语法规则和知识信息。这种训练通常需要大量的计算资源，并在模型部署之前完成。在应用部署之后，模型可以自动在特定任务的新增数据上进一步学习，从而适应特定任务的需求，提升自身的能力和表现。从这个意义上说来，新AI具备在工作中学习成长的素质。 当新AI被纳入到业务流程的构建之中时，以上这些特点使其有可能在业务流程中起到以往任何技术都未能达到的作用，从而给新型业务流程的设计和管理带来前所未有的想象空间。具体来说，新AI在业务流程中可能发挥出四个作用。 第一个作用是替代知识性工作。长期以来，信息技术在业务流程中的一个重要的作用便是替代人工活动，从而实现自动化、数字化。以往的信息技术替代的主要是事务性的工作和结构化的决策；新AI能够替代的则是诸如程序开发、文件编撰、综合分析、方案设计等以往只有训练有素的知识工作者才能完成的专业性、知识性活动。例如，在一家大型互联网企业的程序开发中，AI自动生成的代码已达到72%，程序员开发的代码量不足30%。 第二个作用是检查与识别。例如，对于撰写完成的文字材料，AI可以进行检查审阅，发现其中的问题并提出修改方案。对于一个项目计划或设计方案，AI可以帮助识别潜在的错误或风险；基于图像、视频、设备信息流等数据，AI可以及时发现潜藏的缺陷、故障或变化趋势，并给出相应对策。 第三个作用是沟通与协调。由于具有交互性、多模态特点，新AI能够成为人与人之间、人与设备之间、设备与设备之间沟通的有效桥梁。例如，在涉及复杂检查维修工作的客户服务流程中，新AI能够实时同步对接用户、产品设备、技术人员、产品经理、物料管理系统、生产排程系统等相关人员、设备及系统，成为信息沟通的中枢，并在整个维修服务流程中扮演调度协调的角色。 第四个作用是信息萃取、预测与决策支持。大数据环境下的管理决策依赖于对内外部多源、多模态信息的广泛采集和综合萃取。新AI的通用性、多模态、动态性特点，使其能够有效汇集来自不同领域的不同形态的数据，据此作出预测判断，为管理决策提供建议方案，并在交互讨论中配合管理者实现决策方案的完善与优化。 业务流程再设计 新AI所带来的新想象空间，催动着业务流程重组思想的复苏。进取型的企业将有机会对自身的业务流程进行根本性思考，并进行重新设计，从而实现业务流程在价值创造能力上的显著提升，使企业能更有效地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 上一轮业务流程重组的探索者们曾经总结出一系列原则，帮助企业更有效地组织业务活动、设计业务流程。经过长期的实践，这些原则大多已成为流程管理的普遍规范，融入到企业组织的管理体系和日常运行之中。在新AI时代，流程的设计和优化面临着新的可能性和新的要求，业务流程重组思想与新AI结合形成若干新的参考原则，对新情境下的实践有所助益。 第一，业务流程仍应围绕产出目标而非活动进行设计。 业务流程更新设计的根本目的不是用机器人代替人，而是使流程能够以更高的效率创造更高的价值。因此，在新AI条件下考虑流程的再设计，出发点不应是“流程中的哪些活动可以由机器人来完成”，而是“流程如何调整能够达到更好的效果”。早期业务流程重组实践中，福特在营收账款管理中以集成的数据库消除单据的多重匹配活动、IBM信用公司以通才代替专才快速完成信贷流程等，均是这一原则的典型例子。 在新AI条件下，一些企业的实践也有效地把握了这一原则。例如，一家汽车企业在新车型研发流程中，将AI技术与产品主数据系统结合，建立虚拟仿真平台，改变了车型研发的传统“V”型流程结构，通过仿真实现“虚拟验证”，从而大幅减少了所需的实验次数，显著缩短了研发周期，有效地提升了市场响应速度。相反的例子是，一些企业盲目地在产品营销业务流程中引入AI技术，用机器人代替人类员工，以更高的效率给更多的用户拨打营销电话，这非但未能带来更好的营销效果，反而大大降低了用户的体验。 这些例子提醒我们，AI在流程中的真正价值在于以新的工作方式使流程更好地达成产出目标，而不是通过机器人代替人把原有的工作步骤执行得更快。 第二，应当让执行流程的人来参与和主导流程的设计和优化。 在上一轮业务流程重组的理念中，一个重要的原则是让使用流程产出的人来执行流程，目的在于破除职能壁垒的束缚，使流程能够更高效地运转。在新AI的加持下，流程的执行者不但能够获取跨职能领域的信息以完成工作任务，还有可能借助AI工具改进流程。 例如，在一家互联网企业中，一个软件开发团队通过引入基于大语言模型的翻译及测试工具，改变了以往多语言版本软件先开发后翻译的流程，实现了边开发、边翻译、边测试的多语言版本同步并行研发流程。同样是这家互联网企业，产品经理借助大语言模型构建了快速实现产品原型的工具，从而大幅减少了概念印证阶段产品经理和软件工程师之间的信息沟通量。企业应当为这种积极的变化创造有利的环境，让流程的执行者有机会创造新AI条件下的新流程形式。 第三，将AI视为合作者而非工具。 这一原则具有两方面的含义。一方面，新AI具有交互性、成长性，在进行分析和判断时，往往需要经过多轮的交互和调整，才能触及问题的实质，得出高质量的结果。传统技术工具如电子表格计算、数据库查询统计等，则更具稳定性、确定性，根据特定的输入数据和指令，就能够得到稳定的、确定的结果。因此，对于数据库、电子表格、优化求解模型等“工具”而言，人们需要做的是“发出指令”；而对于大语言模型这样的“合作者”而言，人们则需要与之“交流讨论”。 另一方面，新AI的动态性特点也使其更像合作者而非工具。工具是稳定可靠的，而合作者则可能是动态多变的。新AI如大语言模型能够根据外部的反馈不断调整自己的判断和输出，这种调整的基础是内部不计其数的复杂神经网络节点以及数以千亿计的参数，其思维脉络对于人类而言是不透明的。在业务流程中，新AI的这种动态多变性会给流程带来更高的不确定性。因此，在流程设计中，应当为这种不确定性预留更大的容错空间。 第四，将决策权交给人和传统智能技术，而非大语言模型。 之所以提出这一原则，是因为以大语言模型为代表的新AI在信息输出方面缺乏稳定性、确定性和可靠性。因此，大语言模型技术应用于业务流程中时，更适合发挥“参谋建议”而非“代理决策”的作用。 第五，为新AI提供学习和成长的条件。 新AI具有学习能力，可以基于特定任务的新增数据进一步学习。因此，要使新AI实现学习成长，一方面要在业务流程中设计有效的反馈机制，使新AI应用能够及时获取业务流程内外部产生和采集的增量信息；另一方面，管理者应持续分析评估新AI应用在业务流程中的表现，并施以针对性的训练调校。 在这一点上，机器学习与用户行为的偏差问题值得注意。大语言模型本质上仍然是机器学习模型。机器学习方法在数据使用和模型训练中不可避免地会存在模型偏差（如数据观测和提取中的采样偏差以及模型构建中的拟合偏差）；同时，在情境应用中，模型作出的预测和推荐对不同用户的感知、态度、行为选择和观点表达会产生不同的影响，形成行为偏差（如用户活动的选择偏差和行为表现的表达偏差）。 一方面，行为偏差会被带入到用户行为数据中，通过算法训练的过程被机器学习模型所习得，产生新的模型偏差；另一方面，模型偏差会在系统应用中输出，在情境交互中干扰用户的自选择及行动，引发新的行为偏差。这样的循环使得模型偏差和行为偏差往复重塑，在交互和习得过程中持续放大和扩散，可能会导致模型算法的效力降低甚至失效，也可能使用户陷入信息茧房等困境。 从这种意义上说来，在流程中设置有效的反馈机制以支持AI的持续学习，是新AI条件下业务流程再设计的一个关键且极具挑战性的任务。 上一轮业务流程重组的启示 让我们再次回顾当年那些绊倒了上一轮业务流程重组的“石头”，为即将开启的新AI时代的新业务流程重组提供警示与借鉴。 上一轮业务流程重组带给我们的第一个教训是不应过于激进。 二十世纪九十年代初期第一轮业务流程重组成功率低的首要原因是过于激进。在新技术潮流的牵引下和成功案例的鼓舞下，人们寄望于以一次性的、非连续的、突进式的管理改造重建组织价值链，从而获得竞争力的飞跃。这种根本性改造蕴含的巨大风险不应被忽略。 当前，许多企业的ERP等系统的建设实施已完全成型，业务流程与管理体系在成熟的信息系统平台持续运转。试图对运行中的业务流程进行面向新AI的整体性重新设计，就如同要在高空中为一架正在飞行的飞机更换发动机一样，是不现实且极为危险的。 因此，除非是初创企业，否则就大多数企业而言，新AI条件下进行新业务流程重组，更为恰当的策略应当是积极探索和渐进重组，在组织中逐步建立起新AI应用的条件与环境，持续展开业务流程的调整与优化。对那些不以前沿信息技术应用作为自身核心竞争力的企业而言，采取“跟随”策略，观察别人的探索，再择机学习借鉴，也不失为一种稳健有效的选择。 上一轮业务流程重组带给我们的第二个教训是不宜“过度设计”。 在新技术、新模式的吸引下，流程的变革很容易落入“为了改变而改变”的陷阱。在新AI的应用探索中，简单地以智能机器人替代人工、“为了智能而智能”的改造屡有出现。人们倾向于认为更先进的技术总是能够带来更优质的流程，因此执着于引入新技术，而不是寻找最合适的解决方案。同时，在业务流程重组时，也往往过于追求理想化的设计而忽略了业务的真正需要。 新AI条件下的新业务流程重组要避免“过度设计”，关键在于坚持“业务流程应围绕产出目标而非活动进行设计”这一原则。毕竟，只有在能够帮助人们更好地开展工作以达成目标时，新技术才是有用的，新AI也如此。因此，新业务流程重组仍应以业务为导向，而非以AI技术应用为导向。 上一轮业务流程重组带给我们的第三个，可能也是最重要的一个教训，是不该忽视人的因素。 流程变革之中，人员减少、人力成本降低，是最直观也最容易实现的“效益”。新AI应用最直接的形式便是“替代人工”。然而，上一轮业务流程重组之所以遭遇许多重大挫折，正是因为将人员节省作为衡量效益的第一标准，将人看作是简单的数字以及可以被技术替代的工具。 尽管以“机器人”形象出现的新AI很容易让人想到对人工劳动的替代，尽管利用AI技术“减员降本”的诱惑直观而又强烈，新业务流程重组中的管理者仍应自觉地避免陷入这一误区。 以裁减人员为目标的业务流程重组存在着巨大的风险。 一方面，聚焦于通过替代人工来降低成本，可能导致流程的设计忽略“价值创造”这一根本性的目标，从而错失利用新AI实现业务流程实质性再设计和根本性提升的机会； 另一方面，以裁减人员为目标的重组，必然会遭到员工显性或隐性的抵制，因为没有人会乐于“被重组”，而抵制之下的重组，则可能会带来种种始料不及的不良结果。 因此，新AI条件下的新业务流程重组，不应重蹈覆辙，不应成为又一场“忘记了人的狂热”。新业务流程重组应当以价值创造而非人员节省为效益衡量的首要标准。毕竟，新技术应当用于解放人们工作的兴趣和活力，而非剥夺人们工作的机会和权利。

54 需求有两种，第一种是客观实际存在的需求，第二种是老板的想法，两种需求很多时候是一致的，也有很多时候不一样，但老板的想法往往是必须要实现的。另外，“对上管理”的工作往往也是最难的。 55 很多企业的信息化部门感觉老板不重视信息化，导致很多工作很难开展，所以很痛苦。或许可以换个思路，老板不重视的，说明很可能就是老板不想要的，老板不想要的为什么要做呢？宽慰有类似境遇的信息化部门，把客观实际需要做的内容都报给老板，老板决定做什么就做什么，老板不想要就不做，其他的或许就不用太纠结了，平常心。 56 很多问题并不是因为上信息化项目才出现的，而是一直都存在，只是因为要上系统，业务和管理逻辑必须落在系统上，这些问题就绕不过去了，才显现出来，或者变得尖锐，而这些问题的实质往往都是业务或者管理问题，而不是信息化的问题。 57 对乙方来说，赚不到钱的需求基本都是伪需求；对甲方来说，不花钱就是办不成事。甲乙方直白点就是买卖关系，信息化建设时，先把要买的和要卖的都说清楚，甲方有多少钱就办多少事，乙方有多大本事就办多大的事，大家坦诚相待，不要互相画饼。 58 项目级别与领导级别有一定的对应关系，对部门级项目有部门领导就行，对企业级项目就需要企业级领导牵头了，而对于集团级项目就一定需要集团级领导主抓才行，没有对应级别的领导推动，很多项目注定是无法成功的。 59 厂商应该把“栓心留人”作为第一要务，一旦人员流失，厂商的能力往往也就流失掉了，相当于厂商很难积累到实质的业务能力，造成长期处于低水平发展状态，自然也就很难变大变强。对于企业信息化类的厂商，在帮客户解决企业管理问题之前，或许应该先把自己的企业管的更好，一则客户需要专业的厂商，另外就是，厂商自己管理的好才能让自己的产品和服务更有说服力。 60 信息化项目真的挺贵的，软、硬件贵，服务贵，并且会持续花钱，同时一分价钱一分货，所以如果没有准备好，就不要轻易开展信息化建设。信息化项目往往就是那么复杂，没有足够多的资源投入就是做不好，不能回避这个问题。 61 企业信息化领域的供给侧，虽然经过了多年的发展，也取得了很多成绩，但选择一些软件产品或者厂商时往往仍然会感觉是在妥协，一些产品或者服务还是没有足够好，用户真正可选的并不多，有时只能是勉强选一个。 62 对集团级项目要慎重，因为业务、管理和技术复杂度更高，项目规模大，资金和人员需求也更多，特别是，如果要做就全面持续做下去，否则根本就不要开头。就好比一个人吃饭，如果准备的不充分自己饿一顿也就罢了，如果张罗很多人吃饭，一大群人都到了，但发现准备的食材远远不够，这种影响就很大了。即，单体的事或许都好凑合，但集体的事基本都是大事。 一定意义上讲，甲方可以不专业，但乙方必须专业，甲方采购的就是乙方的专业产品和服务，甲方也希望乙方比自己更专业，专业的乙方可以带着甲方把项目做好。 当纠结于信息化的价值时，可以想想如果没有信息化会怎样？比如大家都在使用智能手机，而你只有固定电话一样。

阿里组织变革继续推进。 6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，1+6+N的全新业务集群基本成型，各业务集团董事会已开始运行，多个业务的上市和融资计划也已开展，控股集团将主要承担创新孵化大本营角色，整个阿里巴巴正以全新姿态奔向未来。 同时，张勇也宣布，将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。张勇此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展。 成立24年来，阿里巴巴的每一次组织架构调整，都是一次对自身的革命，也是对超大型公司如何更好治理的又一次重要探索。如果这条路行得通，可能产生“组织一变天地宽”的效果，也将为阿里带来更大的发展契机。 从1+6+N到换帅，阿里巴巴大刀阔斧的变革后，也将开启全新征程。 蔡崇信、吴泳铭接班 控股集团将成为“创新孵化器” 张勇卸任后，接棒的是两位熟悉的面孔。 蔡崇信对于资本市场的熟悉和深厚积淀。蔡崇信现任阿里集团执行副主席，在阿里巴巴诞生、发展历程中始终发挥着重要作用。从1999年公司成立到2013年，他担任了集团的CFO，并在2014年带领公司在纽约上市，之后负责战略投资工作。 他的全球化经验和对宏观环境的洞察，对于阿里巴巴进一步推进国际化是有力的支撑；他对阿里巴巴发展历程的充分了解，对战略方向的把握以及对文化的传承，将会在未来帮助阿里集团持续发展。 吴泳铭则有着深厚的技术背景，曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官，领导构建了相关业务的底层技术架构；带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台，创新孵化了手机淘宝推动了集团的无线化，在公司内有极强的号召力。他多年来始终跟进全球前沿技术趋势发展，将进一步开阔阿里的技术视野，探索以前沿技术为发展引擎的全新方向。 除此以外，蔡崇信和吴泳铭都有多年投资及企业培育经验，成功培育了大量具有独特竞争力的科技创新产品和企业。未来，阿里控股集团将成为面向未来的创新孵化器，探索、发现、孵化、培育更多创新业务，重构公司发展形态和想象力空间。 从3月到现在，阿里巴巴正在进行24年以来最大的一次组织架构调整。在阿里巴巴集团之下，“一拆六”设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等6大业务集团和多家业务公司。具备条件的业务集团和公司，都有独立融资和上市的可能性。阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。 1个月前的财报会上，阿里巴巴调整有了进一步的更新，宣布集团董事会已批准阿里国际数字商业寻求对外融资，以及菜鸟和盒马的上市计划。云智能集团计划引进战略投资，并以股东派息的方式对其分拆，实现其独立上市。 此后，张勇将作为阿里云总裁，继续提升阿里云的行业竞争力与全球竞争力，让阿里云为各行业尤其中小企业的数智化升级提供更优质安全便捷的基础服务。 历数阿里重要调整 历数阿里巴巴历史上的几次重要组织架构调整，可以发现，不论是筚路蓝路，还是高速发展时期，阿里从不满足于当下的成绩，而是坚持顺时而动，每次变革带来了集团快速发展，让阿里变得更好。 2012年是阿里组织架构调整的重大一年，正式成立七大事业群（淘宝、阿里云、一淘网、天猫，聚划算、国际业务和小企业业务），事业群总裁直接向马云汇报，也被称为阿里历史上的“七剑下天山”。这一年，B2B 事业群完成私有化， 雅虎回购协议达成，为阿里集团日后上市做准备。 2012-2014年之间，阿里又将7大事业群拆分为25个事业部，采取总裁负责制。马云曾评价这次组织架构调整为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。2014年，阿里宣布All in 移动端，张勇担任移动端负责人。 这次阿里的组织自我变革，是应对京东、唯品会在内的外界激烈竞争的重要举措，并通过重新配置资源，化解矛盾，给与年轻人晋升空间。 这次调整也为阿里巴巴集团第一次任命接班人做了准备工作。2014年5月马云卸任CEO，陆兆禧接任；9月张勇被任命为集团COO。 2015-2018年间，阿里巴巴处在高速发展期。阿里也革新式地设立了中台事业群，目的是组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构。张建锋担负“中台”，兼具技术、商业背景，集团总构架师。而搜索、共享、数据、产品部，以及闲鱼、淘宝头条等创新业务成为小前台，打破树状结构，更加敏捷。 后续在各大院校的企业管理课上，“企业是否该设置中台”被当做管理学经典问题被多次讨论。无论如何，中台式的组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础。 2019年，阿里从“数字经济体”出发推出三大战略，聚焦全球化、内需、大数据和云计算。并以此为核心宣布新组织升级结果：蒋凡、胡晓明、程立等一批青年领导层进一步晋升，阿里在集团技术、电商广告，以及新零售等领域也进一步融合发展。 2020年末至2021年末，张勇又进行了几次架构调整，将“中台战略”转为“多元化治理”，核心聚焦“敏捷”二字，其中要求业务一号位要对市场需求做出快速反应，不断提高服务质量，业务总裁要承担起小CEO的职能，分管业务也要管理财务、法务、人力、公关等。 2021年底，张勇任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年，张勇担任阿里云智能总裁。 24年，从一家小公司到市值万亿的全球互联网巨头，阿里的多次组织架构调整中，从保证业务快速发展，做大做强，再到成长为一定体量后，消除内部沟通的隔阂，拆掉业务发展”门板”，做得更小更敏捷，阿里的每一次调整，都可以称为企业管理专业的研究对象。 顺时而变，自我驱动革新 阿里要做探路者 张勇担任阿里巴巴阿里巴巴控股集团董事会主席的7年多时间里，阿里从中台战略到多元化治理的理念落地和进化，历次阿里组织变革中可以洞察到，阿里巴巴管理层在克服大公司的弊病，并不断让组织更能够顺势而为，破局发展。 1+6+N的组织架构调整，就是在新的时代背景下，大公司主动变小变敏捷，是阿里巴巴符合时代发展要求又领先于时代的选择。 早在2020年，张勇就在内部多次提出，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。为此，他在阿里推行了多元治理结构下的经营责任制。简而言之，每个业务按照自己独立的经营策略跑起来，自己决策，自己承担责任，而不是“缺资源，问集团要，做市场决策，听集团的。” 在2021年成立四个业务板块时，张勇也曾在站内信中表示，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是变革的初衷和根本目的。2023年，张勇决定将这家公司带向投资控股公司，这是一种在中国互联网至今还没有出现过的全新组织形态。 2023年被称为第四次科技革命前夜，传统电商平台和电商公司要解决的已经不只是效率问题，业务创新已经是逼在眼前的机器人客服，AI美工，人工智能文案即将夺走许多人的饭碗。创新需要更好的环境，要想在公司内部产生颠覆式创新，必须让业务单元实现完全的灵活自主，同时又要提供足够的资源支持。 “敏捷组织”是大公司的解药，也会推动公司变得更小，但更灵活和创新。可以预见，张勇卸任后，“敏捷组织”理念将会继续推进实践。但对于张勇来说，正在进行中的变革不失为一种魄力。 张勇的责任并没有减轻，面对大模型代表的人工智能时代，阿里云即将迎来全新的历史机遇。在5月的财报业绩电话会上，张勇表示，由于人工智能应用对算力需求的指数级增长，这是阿里云的巨大机会。除此之外，还包括基于大模型开发新产品的机会。 对于有着“造风者”之称的张勇来说，让阿里云逆风飞扬，是挑战也是机遇。

近日，广东省税务局公布查获一案件，该涉嫌偷税漏税的案件引起了社会广泛关注。 据了解，广州xx坊物业管理有限公司在2011年1月1日至2021年12月31日的经营期间，利用原法定代表人陈绍雨、员工肖建成、商务合作伙伴李伟、林研忠、黄兆佳的个人银行账户，收取出租物业的租金、管理费、停车费以及相关的水电费收入共计24,159,785.55元（含税）。 令人震惊的是，这些收入竟然未在公司账簿上确认，也未向税务机关申报缴纳税款，而相关的业务成本费用却在收入发生的年度全部作为企业所得税税前列支。 根据《中华人民共和国税收征收管理法》第六十三条第一款规定，纳税人伪造、变造、隐匿、擅自销毁账簿、记账凭证，或者在账簿上多列支出或者不列、少列收入，或者经税务机关通知申报而拒不申报或者进行虚假的纳税申报，不缴或者少缴应纳税款的，构成偷税。 根据相关法律规定，广州xx坊物业管理有限公司的行为被认定为偷税，面临着补交欠缴税款和近300万的罚款。 这起案件再次提醒我们，“魔高一尺，道高一丈”，在大数据精准监管之下，无论以前手段多么高明，现在也立马现形！所以，“合规”才是现代企业管理的主旋律！守法纳税是每个企业应尽的责任。 希望此案能成为其他企业的警示，远离偷税漏税的行为，共同维护税收秩序，共同建设更美好的社会！

ERP全解析 什么是ERP？ ERP是企业资源规划的缩写，全称是Enterprise Resource Planning。简单地说，ERP是一种集成了各种管理功能的软件系统，它可以帮助企业有效地管理和运营他们的各种资源，包括人力资源、财务、供应链、生产和销售等方面。 想象一下你有一个大杂货店。你需要管理很多东西：员工、库存、销售、采购、财务等等。如果你只用纸和笔来记录这一切，会非常复杂，容易出错。ERP系统就像是一个强大的数字管家，它帮助你整合和管理所有这些信息。无论是查看库存情况、跟踪订单、支付工资，还是分析销售数据，ERP系统都能轻松应对。 最棒的地方在于，ERP可以将所有部门的信息连接在一起，让企业各个方面的工作更加协调和高效。不管你是管理者还是员工，都可以通过ERP系统更好地了解企业的运作情况，做出更明智的决策。总的来说，ERP就是帮助企业更有效地管理和利用资源的好帮手。 ERP和SCM的区别 ERP是企业资源规划的缩写，而SCM是供应链管理的缩写。 简单来说，ERP主要关注的是企业内部各个部门的管理，包括人力资源、财务、生产、销售等方面。它是一种集成的软件系统，能够帮助企业整合和管理内部各种资源，实现更高效的运营和决策。 而SCM则更侧重于企业与供应链中各个环节之间的协调和管理。供应链包括了从原材料供应商到最终客户的所有环节，涉及到采购、生产、物流、配送等各个环节。SCM的目标是优化整个供应链，确保产品能够以最合适的时间、地点和成本被交付给客户。 换句话说，ERP是一种面向内部的管理系统，而SCM则是面向外部供应链的管理系统。ERP关注的是企业内部各个环节的协调和管理，而SCM关注的是企业与供应链中其他相关方的协调和合作。两者可以说是相辅相成的，ERP系统可以与SCM系统集成，帮助企业实现内外部资源的高效管理和利用。 ERP的作用 想象一下你是一家公司的老板。你有许多事情需要处理：比如管理员工、控制成本、跟踪订单、管理库存等等。这些事情如果都手工处理，会非常繁琐而容易出错。 这时候，ERP就像是你的得力助手，它可以帮你把这些琐事整合在一起，形成一个系统。通过ERP，你可以一目了然地查看公司的各种信息，比如销售情况、库存状况、财务状况等等。你可以在系统中轻松地下订单、安排生产、发放工资，而不用担心信息错乱或丢失。 除此之外，ERP还可以帮助你做出更明智的决策。它可以提供各种报表和分析，帮助你了解公司的运营状况，发现问题并及时作出调整。比如，如果某种产品的销售量下降，你可以通过ERP系统的分析找出原因，并采取相应措施来改进。 总的来说，ERP就像是一台精密的管理机器，帮助企业高效地管理和利用各种资源，从而提高运营效率、降低成本，使企业更具竞争力。 ERP的种类 ERP可以按照行业来分，也可以按照功能来分。 按照行业分，比如有：制造业ERP、电商ERP、医药ERP、物流ERP、零售ERP...... 按照功能来分：管理订单的oms、管理仓库的wms、管理物流的tms、管理销售的crm...... 制造业ERP 制造业ERP的功能模块涵盖了从生产计划到销售管理、财务管理、人力资源管理等各个方面，帮助企业实现全面的资源整合和管理，提高运营效率和竞争力。以下是一些常见的制造业ERP功能模块： 生产计划模块： 这个模块帮助企业规划和管理生产活动。它可以根据订单和库存情况，制定生产计划，并安排资源（如人力、设备、原材料）以确保生产能够按时完成。 采购管理模块： 这个模块涉及到企业的采购活动，包括供应商选择、采购订单的生成、物料的采购和交付管理等。通过这个模块，企业可以更好地管理供应链，确保原材料的及时供应。 库存管理模块： 这个模块帮助企业管理和控制库存。它可以跟踪物料的进出、库存水平，帮助企业避免库存过多或过少的情况，同时优化库存成本。 质量管理模块： 这个模块涉及到产品质量的管理和控制。它可以帮助企业设定质量标准、监控生产过程、跟踪产品质量，以确保产品符合客户要求和标准。 销售与订单管理模块： 这个模块涉及到销售活动和订单处理。它可以帮助企业管理销售流程、处理订单、跟踪交付，以确保客户订单能够及时完成。 财务管理模块： 这个模块涉及到企业的财务活动，包括账务、成本控制、预算管理、财务报表等。它可以帮助企业全面了解财务状况，做出明智的财务决策。 人力资源管理模块： 这个模块涉及到企业的人力资源活动，包括招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理等。它可以帮助企业招聘和留住优秀人才，提高员工的工作效率和满意度。 电商ERP 电商ERP是专门为电子商务企业设计的管理系统，它整合了各种功能模块，帮助企业管理销售、库存、客户等方面的工作。以下是一些常见的电商ERP功能模块： 订单管理： 这个模块帮助你管理所有订单的流程，从订单接收到订单配送。你可以跟踪订单状态、处理退款退货等事务。 库存管理： 这个模块帮助你控制产品库存的流动。你可以查看当前库存情况、设定库存警戒线、管理库存调拨等。 采购管理： 这个模块帮助你管理从供应商处采购产品的流程。你可以跟踪采购订单、管理供应商信息、评估供应商绩效等。 产品管理： 这个模块帮助你管理产品的信息，包括产品名称、描述、价格、图片等。你可以轻松地添加、编辑和删除产品信息。 客户管理： 这个模块帮助你管理客户信息，包括客户的联系方式、购买历史、偏好等。你可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务。 财务管理： 这个模块帮助你管理财务流程，包括销售收入、成本支出、利润计算等。你可以生成财务报表、进行财务分析，帮助企业做出财务决策。 物流管理： 这个模块帮助你管理产品的物流流程，包括订单配送、运输跟踪、仓储管理等。你可以优化物流流程，提高配送效率。 物流ERP 当谈到物流ERP时，通常包含了一系列功能模块，让我们来看看其中的几个主要功能模块： 供应链管理模块： 这个模块帮助企业管理与供应链相关的活动，包括物料采购、供应商关系管理、订单处理等。通过供应链管理模块，企业可以更好地控制供应链的各个环节，确保物料和产品能够按时到达目的地。 仓储管理模块： 这个模块专注于管理仓库内的物流活动，包括库存管理、货物入库和出库、货位管理等。通过仓储管理模块，企业可以实现对库存的精确控制，确保及时满足订单需求，同时降低库存积压和仓储成本。 运输管理模块： 这个模块主要用于规划、执行和监控物流运输活动，包括货物配送、运输路线优化、运输成本管理等。通过运输管理模块，企业可以提高运输效率，降低运输成本，并确保货物能够按时、安全地送达目的地。 订单管理模块： 这个模块帮助企业管理订单处理流程，包括订单接收、处理、跟踪和完成等环节。通过订单管理模块，企业可以实现订单信息的集中管理和实时跟踪，提高订单处理效率，同时提升客户满意度。 报表与分析模块： 这个模块提供各种报表和分析工具，帮助企业监控物流活动的运行情况，发现问题并及时作出调整。通过报表与分析模块，企业可以实现对物流业务的全面掌控，优化物流流程，提升企业竞争力。 这些功能模块相互配合，构成了一个完整的物流ERP系统，帮助企业实现对物流活动的全面管理和控制，提高运营效率，降低成本，提升客户服务水平。 医药ERP 当谈到医药ERP时，它通常包含一系列功能模块，以便医药企业能够更好地管理其各种业务。以下是一些常见的功能模块： 库存管理： 医药ERP可以帮助跟踪和管理药品和医疗用品的库存。这包括库存水平监控、批次跟踪、过期药品管理等功能。 采购管理： 这个模块可以帮助企业管理从供应商处采购药品和医疗用品的过程。它可以包括采购订单管理、供应商管理、价格比较等功能。 销售管理： 销售管理模块帮助跟踪销售订单、客户信息、销售渠道等。它也可以包括销售预测、促销管理等功能。 财务管理： 这个模块处理企业的财务活动，包括账务管理、财务报告、成本核算等。 生产管理： 如果医药企业有自己的生产线，生产管理模块可以帮助计划生产、跟踪生产进度、管理生产工艺等。 合规性和质量控制： 医药企业需要遵守严格的法规和质量标准。这个模块可以帮助确保企业符合相关法规，进行质量控制和合规性检查。 客户关系管理（CRM）： CRM模块可以帮助企业管理与客户的关系，包括客户信息、沟通记录、客户反馈等。 人力资源管理： 这个模块涉及到员工招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动。 总的来说，医药ERP的功能模块旨在帮助医药企业更好地管理其业务，从采购到生产再到销售，全方位地提高效率、降低成本，并确保产品的质量和合规性。 零售ERP 零售ERP一般含有以下几大功能模块。 销售管理模块： 这个模块可以帮助零售商追踪销售订单、管理客户信息，包括销售渠道、销售额、促销活动等。通过销售管理模块，你可以更好地了解产品的销售情况，及时调整销售策略。 库存管理模块： 这个模块可以帮助零售商实时跟踪库存情况，包括库存量、库存位置、库存成本等。它还可以自动化库存管理流程，比如自动补货、库存调整等，确保库存水平能够满足需求，同时又不过度储备。 采购管理模块： 这个模块可以帮助零售商管理供应商信息、处理采购订单、跟踪采购流程等。通过采购管理模块，你可以更好地管理供应链，确保及时获得所需的商品，并优化采购成本。 财务管理模块： 这个模块可以帮助零售商管理财务活动，包括账务管理、财务报表、成本控制等。通过财务管理模块，你可以更清晰地了解企业的财务状况，做出明智的财务决策。 客户关系管理（CRM）模块： 这个模块可以帮助零售商管理客户信息、跟踪客户交易、进行客户分析等。通过CRM模块，你可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务，增强客户忠诚度。 报告和分析模块： 这个模块可以帮助零售商生成各种报告和分析，比如销售报告、库存分析、财务分析等。通过报告和分析模块，你可以更深入地了解企业运营情况，发现问题并及时作出调整。 综上所述，零售ERP的功能模块涵盖了销售、库存、采购、财务、客户关系等方面，帮助零售商全面管理和优化企业运营。

最近常常被问到，企业内部的B端产品怎么去赋能业务。这个问题一般也是老板和技术部门经理常常要思考的问题，产研团队的价值该如何定义？高薪养了这么多人，这笔钱到底花的值不值？ B端产品所在公司是什么样的 B端产品，它不像C端产品那样可以直接面向用户需求，C端产品通过汇聚流量或促成交易来为企业带来收入。而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。 B端产品来源于业务，服务于业务，可以说赋能业务是B端产品的天职。那么在谈赋能业务之前，先看下B端产品所在的公司是什么样的，这样方便我们在具体的组织结构下谈赋能思路和方法。 企业内部都有哪些角色 当企业发展到一定阶段，就会产生B端产品的需求，辅助其规范管理，公司业务形态范围也非常广，涉及生产、制造、零售、销售、供应链、物流等等。 那么这里以一家快递公司的组织架构为例，拆解公司内部人员角色和定位，并且以离客户的远近将企业分为前中后三个组织： 前台为一线执行人员，例如快递公司的快递小哥、仓管员等，一线执行人员按照公司管理要求直接或间接服务客户。 其身位离客户最近，所以前台的服务质量，会直接影响客户体验。 中台为业务人员，一般像战区、大区、总部的业务管理部门等等，业务人员通过管理一线员工按照既定的业务流程和业务动作服务客户。 业务人员会直接为公司的业务目标负责，是业务目标完成好坏的直接利益干系人，有责则有权，中台业务人员拥有业务规则的制定权和解释权，在绝大多数情况下产品规则服务于业务规则。 后台为技术部门或一些其他的职能部门，后台人员以其角色擅长的方法辅助业务部门完成业务目标，比如HRBP会贴合业务目标来配置业务成员，包括人数和级别结构。 技术团队早些年一般是负责系统落地实施的被动角色，但近年来随着数据的积累，技术的升级迭代，技术能做的事情越来越多。所以技术部门的地位上升的很快，甚至在一些有数字化基因的企业，技术部门可以直接把控业务。形成技术决策，业务辅助的局面。 但这需要诸多前提，大部门公司还是业务主导，技术辅助的格局。 那么这些角色都是如何赋能业务的 首先，这些角色的产生都是为了保证公司业务的正常运转； 其次，他们通过各自的专业力来差异化赋能业务。 一线员工用执行：一线员工通过严格执行公司的管理要求，完成与客户的服务闭环，用实际执行赋能业务目标达成。 业务员工用流程：业务员工通过制定标准化SOP，来规范一线员工的执行动作，保证一线员工的服务质量，是用流程用SOP来赋能业务标准化发展。 产品经理用技术和数据：①产品经理以技术和产品为手段，帮助业务团队高效落地管理要求，通过赋能业务团队的方式间接赋能业务。②通过数据分析发掘业务问题，制定系统策略对现状进行调优，从而直接赋能业务。 如何赋能业务，不仅仅是产品经理，而是企业内各角色都需要思考的问题。 如何发挥角色优势，从不同角度助力企业业务发展，值得思考。 B端产品经理如何赋能业务 B端产品细分类型很多，不同形态的产品有着不同的赋能业务的路径和方法。 大体将B端产品粗分为以下四种形态：工具型/管理型/流程型/策略型。 工具型产品 介绍：工具型产品以提供简单便捷的操作工具为目标，通过线上化集约的方式，减少相关人员完成业务活动的时间和精力。 如各类工作台产品，提供计算工具、分析工具、任务管理工具、沟通工具、报表工具等功能，均属于此范畴。 赋能思路：工具型产品核心目标之一是化繁为简，简化流程、优化交互，所以工具型产品可以向着傻瓜化、简单化、便捷化三个方向去赋能业务。 傻瓜化： 想用户之所想，通过数据采集、分类、标注等，提前预测用户下一步行为，并提供参考信息辅助决策，代替用户去做信息收集、整理、判断的事情，如智能调度、智能客服等； 简单化： 简单化分为交互的简化和流程的简化。 交互的简化是指替用户排除不必要的信息干扰，使信息要素以直白无争议的方式呈现给用户，做这块的产品经理可以参考John Maeda的《简约至上》，书中有介绍一些实用的设计方法和工具； 流程的简化指的是去掉重复的流程，合并相似的流程，避免在业务流程和产品操作层面产生浪费，如审批流下放等，需结合实际业务场景进行流程梳理，请注意先穷举再删减，避免遗漏。 便捷化： 便捷化的操作体验可以让用户身心愉悦，便捷化的最理想情况是业务人员即用即走，用最短的时间完成规定的业务动作，便捷化的产品设计如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等。 管理型产品 介绍：管理型产品是帮助业务高效管理的手段，也是管理者与执行者之间的信息交互平台，该平台既是业务管理者向执行者传递业务管理要求的渠道，又是业务执行者记录回传线下业务活动的通路。 例如快递公司给快递小哥使用的app，既向快递小哥约束了每件包裹的揽收妥投时效，通过超时预警/违约罚款等方式进行管理，又负责记录回传快递小哥完成揽收/妥投的位置及时间。 赋能思路：管理型产品的赋能方向，是以产品为载体将业务管理思想低成本落地。那么怎么体现管理型产品的业务价值呢？ 管理要求生效要快； 管理效果要好。 1）管理要求生效要快 体现在两方面： ① 系统上线要快 快速厘清业务规则，快速输出mvp产品原型，快速上线验证，适当留一些开关和配置以防上线后业务规则变更，如何将业务需求快速实现落地，需要产品经理从业务理解力和产品技能力两方面去提升自身能力。 ② 上手应用要快 开发完是第一步，让一线用起来才是关键。系统上线后一线不会用或不按规定使用的情况很常见，那么可以通过前置产品宣导、产品操作指引、线上学习sop等方式让一线快速上手，来达到业务预期。 2）管理效果要好 即产品功能上线后，业务数据要有好的改观。 产品功能的实现只是第一步，对产品经理来说产品上线意味着苦劳分拿到了，但功劳分能不能拿到，还得看能不能推动业务数据向好。 在推动业务数据向好的方面，也有很多可以做业务赋能的触点。比如产品沉淀的数据流，可以用于分析业务链路中的薄弱点或断点，并通过技术手段进行修复或联动业务调优业务模式。 举例，快递配送，在城市郊区等密度较低的地区。郊区配送站负责的配送范围要远大于市中心配送站的配送范围，这就带来快递员往返配送站和目标配送小区的路程很远，就会发生配送超时遭到客户投诉的情况。通过结果数据（客户投诉）和过程数据（配送时效）都能发现这个业务问题，那么产品联动业务，对超时严重的线路增加临时中转站，通过二程接驳的方式，来减少快递员往返于路上的时间，来使业务数据向好发展。 流程型产品 介绍：流程型产品，主要负责设计数据在系统内或系统间的流转规则，以人类比：如果说数据是人体的血液，那么流程就是血管，为数据的流通提供管道。 流程型产品设计包括出入参定义、触发条件设计和状态机设计等，以保证业务数据可以按照既定业务规则正确流转。 如用户在电商平台下订，商城订单系统生成订单，并将订单收发货地址等信息传递给物流系统，物流接单系统接收订单，经加工后下发给运单系统生成物流运单，物流运输完毕后生成结算单给结算系统，结算系统完成轧账无误后通知运单系统结算关单。 这个流程中客户订单信息在多个系统中流转，不同系统侧重的信息不同，不同业务场景下的处理逻辑也不同，流程型产品需要考虑正向、逆向、异常分支等流程，逻辑严谨且面面俱到。 赋能思路：由于流程型产品负责系统内部的数据流转，甚至可能无外在的可视化界面，对业务是黑盒。所以流程型产品可以考虑数据本身的业务价值去赋能业务。 首先将黑盒中的数据状态、等待时间等关键业务信息可视化，将数据在系统中的流转过程以用户语言呈现。 其次，数据流转会产生痕迹，有痕迹就可以做路径分析，可以从响应速度和准确度等方向去识别业务问题。 比如618在商城买的手机，为什么迟迟没有发货，抑或是订单爆仓时触发时效报警等。 最后，以数据的视角给与业务输入，与业务一起复盘业务问题，调优业务流程。 策略型产品 介绍：B端的策略型产品不同于C端，C端策略如搜索/推荐策略、广告投放策略等，属于供需匹配型策略，而B端更侧重业务策略。 比如为了应对618快递量猛增，快递站点都会提前招募临时工，那么招几名临时工，提前几天招，自营和临时员工的最优比例是多少，策略型产品会根据站点模型输出一个成本体验最优的解决方案。那么这是业务策略，是复杂业务场景下的人机交互全链路解决方案。B端的策略型产品，会在传统的信息化产品之上更进一步，产出用于辅助业务人员决策的分析型产品方案，甚至是代替业务人员的自主型决策产品。 赋能思路：B端策略型产品的业务赋能过程，一般以数据为起点，对物理世界中的业务活动进行数字建模，然后在数字世界的沙箱环境下不断通过历史数据对策略模型进行回归调优，直至得到目标结果最优的策略方案，最后将策略方案放回物理时间进行应用和验证。 策略型产品的工作流可简化为以下三步： 发掘业务问题 寻找那些在物理世界不可能或需付出高昂成本去做策略实验的业务场景。如快递场景下：临时工招募策略、车辆行驶路径规划策略等。 这类业务场景在物理世界有着天然的时空限制，完成一次业务活动的条件多、周期长，且无法多次重复的进行线下验证，那么这类业务场景是比较适合在数字世界进行模拟实验，需要产品经理拥有一双“慧眼”识别出这类问题。 设计&实现算法模型 首先，策略产品与业务人员共同对业务场景进行深层次剖析，对流程环节、业务动作、参与角色、前置条件、后置行为等维度进行业务规则穷举和排列。 其次，抽象影响业务的信息元素并赋予权重，纳入算法模型参数。 再次，制定衡量业务好坏的指标，作为算法模型的输出结果，如时间最短、成本最优、质量最高等维度。 最后，与算法工程师一起进行模型实现，并通过不断的参数调整得到最优策略模型。 进行线下验证 经验告诉我，线下验证这步是最重要也是最难的，如果做不好方案很难落地。 重要是指无论在沙箱环境下策略模型运行的多么稳定和优秀，放到现实环境后都可能“水土不服”。原因是算法模型的训练过程是用历史数据做预测，而现实世界的输入是随机和不可控制的。如时间因素、人为因素等，所以需要把算法模型拿到线下去跑一跑是至关重要的，线下跑的通才是真的有价值。 有难度是指线下环境的配合能力，因为要在现实环境中验证算法的正确性，需要线下的人、物、动作都必须要严格按照算法的指导完成，即使算法结果是有错误的也必须照做，否则实验无意义。 那么就需要业务侧提供一块“试验田”来配合，要知道线下的业务单位都是企业运营流程中不可或缺的一环，是紧凑不可打断的，基本不会有容错去配合做实验。 所以如何找到一块合适的“试验田”，需要自上而下的去共识推动，对实验对象进行说服和免责。这个过程本身是充满挑战和有难度的，需要产品经理对算法策略价值有清晰的认知和表达，为了获取一定的支持和资源，有时讲一个“好故事”也很重要。 写在最后 在B端市场中，产品经理的角色不仅仅是开发产品，更是赋能业务的重要角色。 B端产品经理要突破舒适区，去探寻业务的本质，去感受用户的需求，去探索先进的技术，让业务更加高效、智能。 只有这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。

最近软件从业者热议着各央企成立大量数科公司的消息和评论，这是否成为一种趋势不得而知。 对传统企业的CIO和IT管理人员来说，关心的是企业IT部门“升级”为数科公司对于企业数字化转型和IT工作带来哪些机遇和挑战； 对IT供应商来说，更多的是担心甲方企业是否会“肥水不流外人田”，减少给供应商的订单。 我之前写过一篇文章《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》，读者反响不错。对于是否会出现“肥水不流外人田”的情况，对于具体的企业或集团不得而知，但我上述的文章中对这个问题有明确的看法。而本文就“数字化转型中，企业需要什么样的IT部门”这个话题进一步交流。 从IT部门到数科公司，变的到底是什么？ 《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中，我们提到：传统企业的IT部门一般是从企业内部信息系统的运维团队发展而来，长期以来的主要工作是以信息系统为中心，为企业各部门提供信息系统的开发、建设和运维服务； 进入数字化时代，在企业数字化转型需求的强烈驱动下，IT部门的职能发生了很大的变化：其作为企业内设机构，在企业内部的管理协调和业务理解方面具备先天优势，应当成为企业数字化转型的智囊团，发挥总体技术和智力支撑作用。 《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中，我们还提到，在数字化转型中，企业需要IT规划团队、IT架构团队、精益管理团队、系统开发建设团队、网络安全团队、系统运维团队、数据架构与治理团队、数据安全团队、数据智能团队等专业团队力量的支持，而这远远超越了传统的、较小规模的传统企业内设IT部门的职能范围和组织机构。 在IT人力需求扩张的情况下，为更好实现履行IT部门职能，基于业务扩展和变化，成立专门的数科公司成为一种可选的方案。 在笔者看来，央企成立数科公司，相比传统的IT部门，主要体现两方面变化： 一是在企业的主营业务和产品方面，通过开展数字化智能化技术研发，打造企业在行业细分领域产品软件定义化、服务化转型的技术底座； 二是在企业内部建设方面，由企业信息系统定制化开发者的角色转变为企业数字化转型智囊团角色，作为甲方技术代表在企业非主营业务方向为企业选择产品化套装企业软件，开展建设过程中的项目技术管理、上层应用建设、数据治理和数字化运营。 在本文中，我们重点讨论IT部门或数科公司在企业内部建设方面，或者企业数字化转型方面应当怎样发挥职能。 做好IT工作的“向上管理” 在网络上有一个流传很广的关于企业管理的说法，是说对于企业的高层、中层和基层员工而言：高层管理者主要负责把握企业发展的方向并进行战略性决策，对企业的成长和长期发展做出贡献；中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，将企业高层的战略决策转化为实际的工作计划和相应的资源分配；基层员工对自己承担的具体工作任务负责，为企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 以上是从决策—计划—执行这个线条来看待企业的经营管理问题。但反过来看，最高层的决策从何而来？企业高层难道是靠敏锐的洞察力，精通企业经营所有的业务领域，一个人或一小群人完成了关于企业发展的所有重大决策？ 事实上，企业高层的决策，都会背后有显性或隐性的“智囊团”。而本篇所讲做好IT工作的“向上管理”，指的就是IT部门和CIO，要成为企业高层有关IT决策的核心“智囊团”。 原因在于，不论是否承认，企业高层决策“智囊团”都是客观存在的。如果IT部门和CIO不能成为企业高层IT决策的“智囊团”，那其他因素就会进入这个“智囊团”。其形式是多样的，比如外部或内部各色“专家团队”，甚至是装在企业高层大脑中各种宣讲、论坛的PPT。 在这种情况下，企业的数字化转型过程中，其IT工作就会变成如下的模式： 1.企业高层提具体要求，如上XX系统，建XX体系； 2.CIO和IT部门领导根据高层要求，组织员工开展信息系统调研、设计、建设等工作； 3.IT部门员工领到任务； 在这种模式下，企业IT部门会成为纯粹的IT执行机构，也就是领导说怎么干就怎么干。而企业高层IT决策的“智囊团”不论是各色“专家”，还是自己大脑中的执念，有一个共同点，就是缺乏对企业实际的调研，缺乏对真实情况的掌握。 在这种情况下，相关项目的建设缺乏必要的论证过程，其结果往往是高成本低效能甚至毫无用处，IT部门的工作也会陷入极度的被动。 而“向上管理”做得比较好的IT部门，其企业IT工作的模式是这样的： 1.IT部门深入企业业务线了解掌握企业经营现状， 同步开展技术储备和外部产品调研，酝酿相关工作建议； 2.IT部门领导和CIO常态化向企业高层汇报有关的工作思路策划，条件成熟时提出相关工作建议； 3.企业高层同意CIO和IT部门的工作建议，决策实施项目； 4.CIO和IT部门领导组织员工开展信息系统调研、设计、建设等工作。 在这种模式下，企业IT部门得到企业高层的充分信赖，是企业高层IT决策“智囊”的核心，所有的IT工作都会在对企业真实经营状况的充分调研和论证基础上开展，相关项目建设效能能够得到有效保证。 探索与业务部门的协作模式 在企业数字化转型过程中，业务部门和IT部门需要密切协作。然而在实践中，各业务部门和IT部门之间往往出现各种的矛盾：业务部门抱怨IT部门强推业务上信息系统，使用不成熟的电子流程约束业务活动开展；IT部门抱怨业务部门喜欢另搞一套，破坏整体IT架构，不遵守数据规范。 笔者认为，在数字化转型中，IT部门或数科公司在与业务部门开展协作时，需要注意以下两方面： 1.在业务数字化及信息模块上线的工作节奏方面，尊重业务部门的主体地位。 以笔者的经验来看，IT部门职工容易犯的观念性错误就是：迷信技术和信息系统的作用，认为业务上了系统，就是实现了数字化；业务部门认为系统不好用，就是业务部门的观念跟不上；认为业务的问题是通过技术来解决的。 在实际的企业数字化转型过程中，IT部门不重视在小范围业务垂直领域做好数字化转型的精细化运营示范、做出效益，而是热衷于摊大饼、建平台，像互联网公司抢用户一样，催促业务部门配合接入。 这样做，一方面对于实际配合接入平台的业务部门，迟迟看不到效益方面的提升;而没有接入平台的业务部门就更加缺乏接入平台的动力。从而造成IT部门和业务部门之间的矛盾。 笔者认为，IT部门或数科公司在开展企业数字化转型时，应当尊重业务部门在其自身业务数字化方面的主体地位，摒弃建平台吸用户的互联网思维。首先在垂直领域结合业务部门需求，做好业务数字化、信息模块上线和业务运营，通过运营实现业务降本增效，通过数据分析挖掘新的业务方向和增长点，从而形成示范效应。将业务上线的推动模式转变为吸引模式。 2.在IT架构和数据治理标准体系方面，坚持IT部门和数科公司的主导地位。 另一方方面，在企业数字化转型过程中的IT架构设计和数据治理标准体系方面，IT部门或数科公司要坚持主导地位。IT架构关乎企业IT运行全局，对企业整体的业务运行有重大的影响；数据治理标准体系和制度更是关乎企业数据资产和应用的核心。 这两方面都不是单个业务部门所关注或负责的内容，需要IT部门或数科公司作为主导力量来推进。 在这方面，笔者见过很多业务部门基于本部门或本业务短期、局部利益，违反企业整体IT架构和数据治理体系，另起炉灶搞建设的现象。对于这一现象，IT部门或数科公司要坚持原则不退让，企业高层更是要鼎力支持。 理顺IT体系内部工作关系 最后一点需要注意的事项，IT部门转变为数科公司后，或者说IT部门扩张之后，相比扩张之前，新增了两项工作关系：一是IT部门内部不同团队之间的工作关系；二是与CIO及IT管理部门之间的关系。 对于IT部门内部不同团队之间的工作关系：由于IT部门的扩张（如成为数科公司），原本部门内依靠工作惯例、人为协调实现的不同IT团队、人员间的工作协同，变成了公司内部不同部门之间的协同，对于IT部门内部的工作制度、流程和任务体系建设提出了更高的要求。 之前看过一篇博文，指出很多从事数据工作的IT人，自己工作中都明显不习惯数据思维。在这里笔者提出，数科公司对于自身内部的管理，要在整个企业集团内做成数字化转型的示范。这不光是树立形象的问题，更是把企业集团数字化转型中的IT工作在本公司内部开展一次演练。 对于IT部门或数科公司与CIO及IT管理部门之间的关系：在IT部门扩张之前，CIO、IT管理部门与IT部门是管理部门与执行部门的关系，或者说业务上的直接指导关系，在有些企业甚至是同一个部门，相互间的工作关系几乎不存在协调的难度。 IT部门成为独立的公司之后，与CIO和集团公司IT管理部门之间的关系变得比较微妙，这对于数科公司、CIO和IT管理部门三方都是一个全新的课题，需要提前策划、积极理顺工作关系。 结语 本次主要就IT部门或数科公司在企业内部建设方面，或者企业数字化转型方面应当怎样发挥职能提出了几个观点。对于数科公司在企业主营业务和产品方面的职能发挥是另一个非常重要的方面，下篇文章继续讨论。

为进一步加力支持包括中小微企业在内的广大经营主体开展外贸出口业务，便于企业掌握出口退税现行规定、及时了解出口退税便利化举措，商务部、国家税务总局针对企业普遍关心的出口退税热点问题，整理了问答集锦。一起来看看吧！ 出口退（免）税备案之前发生的出口货物劳务，在办理备案后还能申报退（免）税吗？ （点击图片可放大，下同） 出口企业注销税务登记是否需要办理出口退（免）税备案撤回？ 企业发现进料加工手册核销数据有误能重新办理核销吗？ 出口企业与外商签署的是电子购销合同，请问这样符合备案单证的规定吗？ 四类出口企业在申报出口退（免）税时是否需要报送收汇资料？ 出口企业由于国外商品市场行情变动没能在规定期限内收汇，能否申报办理出口退税？ 出口企业是否可以自行跟进了解出口退（免）税的办理进度？ 海关调整商品代码导致出口货物报关单上的商品代码与调整后的不一致，应如何处理？ 生产型出口企业当期没有出口退税业务，申办留抵退税是否要进行免抵退税零申报？ 企业申报出口退税，除报关单等申报凭证外，是否还需留存其他单证？具体有何要求？ 外贸型出口企业留存备案单证时，是否可以直接采用影像化的留存方式？ 企业纳税信用级别修复后，可否重新申请评定出口退税企业管理类别？ 申报出口退税时，电子税务局系统提示“发票无电子信息”如何解决？ 出口退（免）税“非接触”办理是什么？具体可以办理哪些事项？ 出口退（免）税“非接触”办理是什么？具体可以办理哪些事项？ 哪些出口退（免）税业务可以适用实地核查“容缺办理”？ 新成立的外贸型出口企业如何申请办理出口退（免）税备案？ 企业新发生的业务委托外贸综合服务企业代办出口退税，是否需要办理委托代办退税备案？ 出口退税银行账号停用换新，出口企业要向税务机关报备吗？具体如何操作？ 新成立的出口企业可以通过哪些渠道申报出口退税？ 出口企业受疫情影响无法收汇，但已取得出口信用保险赔款，能否办理出口退税？ 出口企业受疫情影响没能及时申报的出口退税现在还能申报办理吗？ 通过电子税务局提交的出口退税申报业务数据有误，如何撤回申报数据？ 生产型出口企业是否可以同时办理免抵退税和留抵退税？

一、到底什么是数字化转型？ 数字化转型并不神秘。 数字化转型是一种经营方式、一种经营理念，是将企业相关的人、物料、设备、资金等要素进行系统运转，以达到降本增效的目的。 首先，信息化不等于数字化。 也许企业会经常听到：我们有个什么什么系统，能解决你们什么什么问题；这种说法不能说错。但是，抛开业务价值、业务闭环直接谈系统的，都是片面的。 从所接触过的客户情况来说，每家多少都有自己的信息化系统，那能不能算数字化转型呢？只能算部分数字化，比如CRM可以解决销售过程管理、ERP可以解决内部规范化问题，都能够完成企业信息化管理，都有企业经营数据。 但对于企业来讲，数据不是资产，数据所代表的东西才是资产，只有高效的“盘活”数据才能真正算作数字化转型。请注意重点是“盘活”、“盘活”、“盘活”。 通过串联集成企业经营数据，“盘活”数据，通过对内和对外的数据处理及分析，改善工作流程和工作方式，提升经营效率和业务创新，这才能算是数字化转型（如销售智能化、服务改善、精准营销等）。 简单讲，数字化转型包括两个方面：数字化和转型。 数字化：利用数字化系统，线下变为线上，数据上云，整合数据（业务数据数字化）。 转型：依托数字化系统改变企业管理、优化业务流程、及时发现问题并处理、提升投入产出比（高效盘活数据资产）。 我总结数字化转型就是3变2靠1能： 3变：线下变线上、人工变自动、无序变标准； 2靠：经营靠流程、增长靠数据； 1能：风险能预测； 数字化转型不在大、不在多、不在复杂，而在于有效，能够有效解决企业经营性问题，哪怕是一个小小的流程改动，比如：降低50%的设备维修率，也可以视为数字化转型。 二、数字化转型的一种3-3思路 笔者总结了一种数字化转型设计思路：以用户为中心，从深度、广度、速度3个维度有步骤的进行产品规划设计，在每个维度设计时，要关注业务经营、增长、分析3大方面。 图1：数字化转型设计飞轮 三、深度 – 规划 深度主要目的是洞察先机，对数据进行聚合、分析并判断，提高对市场和未来预知。 主要包含：战略&目标、主要方向、盘活数据、预判&决策；简单讲就是最终想要什么样的产出。 1. 战略&目标 – 深度思考后，想要达成的愿景 企业数字化转型首先要明确想要对业务有什么样的期待，以便能够有效进行决策。 管理层需要根据市场发展和业务发展，进行明确的战略规划，使得数字化转型团队能够快速形成共识。 如：提高营销效率和销售额为目的，建立围绕客户全生命周期的管理运营和服务，打造数字化转型体系；最终为客户提供智能、精准、实时、个性化的极致体验，实现以客户为中心、数据驱动的销售数字化转型，达到降本增效的客户管理体系。 2. 主要方向 – 阶段性的里程碑，要可衡量、可执行、可监督 围绕数字化转型所建立战略和目标，以核心指标为导向，约束产品发展方向和实现策略；（等同于在运营体系中常说的北极星指标） 如：2023年1月实现1000家经销商的部署和实施，实现70%销售业务在线化并提升流转效率：销售过程100%在线化管理、建立客户全维度画像、可根据客户分析实施销售和营销策略（样本案例和标准流程执行）。 3. 盘活数据 – 围绕里程碑，梳理要整合的资源 针对所制定的主要方向，梳理需要整合的资源，包括但不限于产品对接、工作流程优化、工作方式调整。 所谓的盘活数据就是围绕“数据驱动”，打破企业数据孤岛，建立数据建设和治理标准，形成统一数据标准，驱动营销、销售、运营、服务等业务； 数据的链路很长（包括生产、加工、服务），要梳理好全链路流程，数据标准不一致还要考虑如何标准化、如何建立管理规范，最后数据如何输出到业务； 梳理全链路流程要以终为始，明确知道需要对业务如何进行数据支持，需要什么数据进行支持后，在进行反向流程梳理；实际在设计中，难免会碰到未考虑到的情况，所以在数据收集过程中，底层数据要做到应有尽有，尽可能收集，避免用时缺失数据的情况；但也不必草木皆兵，否则会造成数据冗余； 举例-用户消费分析： 1）用户触点如何链接起来：门店数据、APP数据、社群数据如何进行链接？ 2）用户行为如何有效监控：用户的消费数据和行为数据如何收集？如何埋点？ 3）用户运营数据如何整合：不同渠道来的数据，如何去除无效数据？如何进行整合？ 4）营销板块如何应用数据：用户分层、用户画像如何构建、营销策略如何进行执行等？ 4. 预判&决策 数字化转型必然会遇到很大阻力和困难，实施后无法按照方案执行等问题均需要进行提前考虑和规划；数字化转型必然会带来一定的投入，做好项目规划和预期收益，非常重要。 数字化转型很多时候在实施过程中阻力很大，比如销售客户归属及利益分配矛盾，销售认为客户属于私产，公司会认为客户归属于公司，需要通过数字化将客户进行有效管理，如何平衡这种矛盾也是在数字化转型之初应该考虑的。 数字化转型，员工是执行主力，要充分考虑员工的理解能力、学习能力、提升效率等问题，不然可能没有提高企业效率，反而增加了员工负担（就像作诗一样，内核要像苏轼、外在要像白居易）。 数字化转型一定要有战略定力，千万不能因中途困难而放弃。 四、广度 – 架构 广度是在规划方向既定的情况下，设计业务结构性框架、设计系统蓝图、确定核心产品和功能模块。广度主要目的是为了协同（业务协同和数据协同），横向整合业务系统，实现内外部信息传递、流动和集成共享，纵向完善优化内部流程、提升协同效率。主要包括：场景需求调研、业务蓝图设计、产品设计、产品功能及数据标准；简单讲，就是要做什么事！ 1. 立足场景调研 在产品功能设计之初，一定要深入客户、员工、渠道商、服务商、行业伙伴等，进行详细的调研。 调研的维度包括：角色、工作、流程、痛点、期望；主要内容如下： 1）角色：业务完整闭环中，所有涉及到的人员，按角色进行区分，比如普通客户、VIP客户、售后客服、维修工程师、中层管理等等（面对广泛的业务，同一角色也可进行细分，比如地域不同、语言/文化不同、性别不同、工作环境不同）； 2）工作：工作内容、上下游衔接、特殊情况；对于工作内容，要进行区分：高频&低频、重要&一般、保密性等； 3）流程：面向工作内容，需要执行的业务流程，相关对接人，合作标准等；在局部调研完成后，需要将局部的流程进行拼接，形成完成的业务流程； 4）痛点：痛点调研一直是比较难的方面，一般都被调研人只会说是当前遇到的问题和局部需求，需要产品设计人员能够深入到业务中去，了解真实的业务场景；要当好演员，能够快速的进入不同角色的工作场景，一定要谦逊，要有空杯心态，忘掉自己的学历、经历等所有的外在东西，做到感同身受，代入不同角色的背景、情感、情绪等。 痛点抓取，有2条准则：一切都会向着美好方向趋近、有得必有失。 数字化转型产品设计，千万不要对业务造成负担，让所有流程能够丝滑一点。 比如：用户下单流程的优化，能够方便用户快速的达成交易，但是会造成用户访问时长的下降；所以在进行痛点分析及优化过程时，要能够转移失去的风险。 5）期望：从第一性原理出发，期望总归离不开两条：利益和服务。 以终为始，如何帮助企业攫取更大的利益，如何提升服务效率，从这两方面出发，分析各个角色提出的期望和要求。 最后，将调研内容进行汇总，并设计业务蓝图并设定业务约束； 2. 业务蓝图设计 业务蓝图主要是将所涉及的业务进行整体性的业务梳理，主要分为2步：业务主流程、业务约束性定义； 业务主流程梳理主要包括：业务主流程、内部流程、数据关联和业务串联，从3个方面梳理：数据、增长、经营；业务主流程主要是为了方便理解全业务场景线，所涉及的业务相关的主要流程，是为了实现线上线下一体化的全场景构想； 以B2C销售数字化为例，以AARRR模型为思路基础（不同方向有不同的设计思维，但离不开经营、营销和分析三大方面），将营销、获客、转化、留存、服务、分析、增长等业务进行业务串联，以便于分析整体数字化架构是否合理、如何有效提升业务； 图2：业务流程梳理（简易示例版） 在主业务流程的基础上，以数据为基础，将业务内部流程、数据流转、业务约束性进行明确；比如数据流程规则，定义规则等等，明确数字化转型中，各业务线数据流程及串联规则； 业务蓝图设计，需要根据主业务流程，将各个模块中进行拆分，定义好各模块之间的约束条件，然后每个模块为最小单位，根据业务实际情况，梳理出模块内部流程。（像搭积木，先定义积木和积木之间的比例、尺寸等，然后在定义积木用什么材质，怎么做出来，先总后分） 以线索管理模块为例：线索数据来源、线索池如何管理、线索数据如何处理、数据如何交互、数据如何流转； 图3：业务蓝图设计-（局部：线索） 业务蓝图设计，能够让清晰的了解到各业务之间的相关关系，及业务流程，方便产品设计时，不会出现偏差； 3. 产品设计 产品设计主要分为：产品架构设计、业务场景及价值。 产品架构设计采用用户旅程设计方法，用户旅程主要包括：用户、用户触点、响应机制、客户旅程、精益化服务；根据业务蓝图可从5个层面：触点层、应用层、平台层、数据层、技术层，进行整理。 产品架构设计能够在各个层面上，从宏观的角度对各产品线进行有效的管理，便于建立统一的产品管理。 图4：产品架构设计（示例） 业务场景设计是根据业务流程+产品架构设计，对用户生命周期内的旅程进行整理，然后根据用户旅程拆分出业务场景。 如潜在客户运营：解决企业潜在客户的获取、跟进及转化问题，按照从0到1的思路，分为内部管理、市场推广、互动与转化。 图5：用户旅程&场景（示例） 业务场景的梳理是产品在设计过程中的关键一步，业务场景梳理完成后，就可以根据业务场景进行产品功能设计； 4. 产品功能设计及数据标准 产品功能整理：根据业务场景，整理出产品功能，这是一个复杂且细致的工作；针对不同业务场景对应的产品功能清单，抽离重合的功能进行合并，最终形成完整的功能清单； 如何快速完成产品功能清单？我自己总结的方法：2维交叉定位法 横轴：业务相关角色及对应的痛点、产品功能 纵轴：业务相关的产品、角色 图6：2维交叉梳理产品功能（示意） 数据标准管理：主要包括主数据体系&统一的字段标准、报表体系、主视图、统一埋点。 1）主数据体系&统一的字段标准：统一个各系统差异化的字段，形成字段规则；对客户、账户、经销商等重要数据进行统一的管控，明确标准及变更条件； 2）报表体系：对各系统的报表进行继承，保证原有业务的承接能力；支持数据组合，满足多样化的报表需求； 3）主视图：建立统一的数据视图，比如客户信息管理档案； 4）统一埋点：分为产品类（体验和效率）、运营类（产品运营流程）、KPI类（核心漏斗和转化指标）； 产品功能设计及数据标准完成后，接下来就是快速执行、快速应用、快速迭代。 4. 速度 速度就是企业数字化的敏捷力，是企业在面向业务创新/需求变化时，能够快速迭代和交付的能力。 数字化的敏捷力，主要体现在：快速执行、快速应用、快速迭代。 快速执行&快速应用：企业数字化从0开始构建过程中，速度是第一位的，要求快速执行，无需贪多、贪全，能够在标准的基础进行快速应用，在进行完善设计，是企业数字化速度的一大表现；在战斗中，完善战斗能力后，在快速迭代，方为上策。 比如，要构建客户及时跟进，第一步可采用移动端要求员工能够录入信息，自动归属部门，采用人工监督执行，进行客户的跟进动作；在执行过程中，在逐步完善流程和标准。 快速迭代：通过企业组织转型，构建数字化面向业务的组织形式，靠持续的能力提升赢得业务的尊重。 数字化转型的组织架构调整，既要考虑到响应的敏捷性，也要考虑管控强度。对于企业来讲，颠覆组织架构，风险非常大，所以在进行数字化转型时，可以选择成立一个跨部门数字化小组，已实现数字化的快速响应。 图7：组织转型示意图 数字化转型对于企业是长期的，对未来是可期待的。打造企业数字化转型蓝图、构建支撑敏捷交付的组织体系、适应稳定而又灵活的经营体系，是企业数字化转型的3大维度。 如果想学习更多B端产品知识，可点击：手把手教你做B端产品经理 此外，我建立了各大城市交流群，想入群的小伙伴可加微信：chanpin628 我拉你进群。 更多硬核内容，可持续关注我们的公众号：硬核刘大

客户简介 Zoho CRM的这家化工行业客户，是从事农业肥料研发及生产的上市公司，经过二十余年的探索和实践，拥有完善的研发中心和质检中心，获得多个国家专利技术，并将生意扩张到四大洲的三十多个国家和地区。 面临的挑战 在全球拓展过程中，企业面临的主要问题来自如何充分利用有限的资源，实现国内、国际两条业务线同步增长。 挑战一：缺乏全局客户视野 国际国内业务同时开展后，企业发现对待国内客户和国际客户的管理，既要整合，也要区分。整合是出于全球化布局的运营角度，对资源合理分配，从全局的维度对客户进行管理。区分则是因为国内客户和海外客户，不仅在用户画像上有差别，客户获取方式不同，客户跟进的侧重点也不同。当客户信息散落在多个软件系统中，企业缺乏统一的平台进行集中管控。另外，企业还需要打通ERP系统，抹平客户管理和生产计划之间的信息差。 挑战二：客户纳入系统管理滞后 随着客户体验经济的到来，越来越多的公司开始重视客户全生命周期不同阶段的体验。在引入Zoho CRM之前，该企业缺乏客户全生命周期管理，客户信息往往在下订单时才录入到系统中。这种信息滞后，造成了客户基本资料和成交前互动记录的缺失，严重影响部门之间的协同，甚至可以说客户被销售捂在手中，跟企业管理目标背道而驰，拆掉信息茧房迫在眉睫。 挑战三：流程追溯困难，产销脱节 流程是企业管理经验的浓缩，更是整体效率提升的保障。该企业在流程管理上遇到一些挑战。第一，流程不完整，不规范。以报价到签约的流程为例，相同规格的产品在面对不同客户时价格差异很大，企业希望有统一的报价和审批流程，规范价格体系。商机报备不及时，经常有渠道和直销争抢客户的情况，给客户带来不好的体验。第二，国内业务和国际业务流程不同，流程要分开，但数据要统一。最终，企业希望实现从报价、签约、生产、出货全流程可追溯。第三，遇到与其他化工企业类似的问题——产销脱节，生产需要更有计划性，交付环节亟待优化。 Zoho CRM应对之道 基于企业面对的问题和挑战，Zoho CRM给出了综合性解决方案。首先，Zoho CRM全球化基因对这类既要夯实内贸，也在拓展海外市场的企业非常友好。多语言、多币种、跨时区是Zoho CRM能够服务好出海化工企业的底气和基础。面对具体的业务需求，Zoho CRM也给出了切实有效的解决方案。 1、建立以CRM为核心的客户信息平台 连接CRM和ERP，让业务流程和数据在两个系统之间高效流转，国内国外客户信息整合在一个CRM平台之上。 （1）线索、客户、商机、报价、订单、回款等业务，在CRM中进行管理，便于不同部门都可以拥有一致性的客户信息视角，加速业务推进。 （2）与ERP系统同步，签约后将客户信息从CRM同步到ERP，在ERP内完成后续的下单及发货等动作，再将结果回传至CRM中，业务人员在CRM里就可以查看产品流转过程，大大减少协同成本。 2、完善客户全生命周期管理 从市场营销端开始，即把客户纳入到CRM中进行管理，完善客户在CRM系统中全生命周期的旅程。客户进入系统后，同时调取天眼查补齐客户信息，帮助团队掌握更多客户背景知识，加深对客户的了解。 3、流程规范化，全程可追溯 借CRM实施的机会，该企业对流程进行了一次全方位梳理，并将线下提炼出来的流程通过CRM蓝图转移到线上。转到线上的好处在于流程更加规范，当有些节点没有实现的情况下无法走到下一步，CRM系统会给出延期提醒，推动流程加速。流程线上化的另一个好处是更加自动，CRM蓝图可以实现自动化，从简单重复的工作中把人释放出来发挥更大价值。 该化工企业从报价到发货的流程梳理后如下： 在CRM的客户模块可跟进报价； 直接打印模版发给客户进行商务谈判； 客户认同后转换成订单； 按需手动推送客户信息和订单信息到ERP； ERP收到客户信息和销售订单后，完成发货； 发货结果被推送回CRM系统； 业务人员在CRM内全景查看客户的整体进展。 关于国内国际两条业务线流程不同的问题，恰好是Zoho CRM的强项。CRM支持在一个机构下设置不同的业务流程，国内业务流程，海外业务流程，清晰且独立，最终数据汇总在一个平台上，解决了大中型企业高管在业务拓展期的共性痛点。 CRM上线后，企业明显感受到流程优化带来的整体运营效率提升，并可对客户全生命周期开展精细化管理，打通客户订单和生产排期之间的壁垒，客户交付效率和体验得到提高。 Zoho CRM化工行业解决方案在企业的落地，从海外营销、国内营销、客户360°立体管理、商机跟进、合同订单、收付款、发货、退换货、售后服务，再到PaaS平台，商业智能BI，为企业提供了一整套工具，赋能增长，实现国内国际业务双开花。Zoho还服务了浙江万盛、广东立威化工、联成化科集团等化工行业标杆企业，期待携手更多化工企业，为他们提供综合性一体化的客户关系管理解决方案，点击【阅读原文】可快速开始试用CRM。点击阅读原文可快速开始试用CRM。

日前，罗兰贝格正式发布了《预见2024：中国行业趋势报告》。罗兰贝格专业咨询团队通过对各个行业的长期观察与研究，在报告中展开了在汽车、政府与公共、消费品与零售、工业产品与服务、化工与材料、能源、信息技术、高科技与互联网、医药与健康服务等多个重点商业行业领域的前沿洞见，其中包含新闻热点话题观察、趋势走向解读与研究成果总结等。 在今年的《预见2024》报告中，罗兰贝格特别加入了针对中国市场热门话题的主题文章，包括对中国企业出海、行业数字化、人工智能等领域的内容探讨，深度关注经济变化和行业发展。 热点话题 动荡的世界格局：对中国企业的未来发展有何意义 尽管面临多重挑战，全球市场仍为中国企业提供了结构性机遇。最为重要的是，中国企业需构建其自身本地化的新模式（如多元化/区域化供应链、本地品牌、生态系统等），并努力成为真正的跨国企业。 需要注意的是，中国企业在当下全球化道路上必须更加谨慎，采取具体行动组合预测、降低与化解风险。必要时，企业需要灵活调整价值链/供应链定位，（比如从原始设备制造商转变为供应商），并通过增强中外技术合作和创新能力，最大限度地发挥影响力。 过去几十年，我们见证了中国成功的发展历程。在新的时代里，凭借中国的经济实力、技术创新、成本优势和不断提升的国际影响力，中国企业将在全球经济舞台上发挥越来越重要的作用。 消费出海正当时，中国企业如何破局 历经前阶段的持续发展，中国消费市场增速放缓（含消费品、零售和餐饮，下同），并在过去几年受疫情影响呈现发展停滞及下滑危机。同时，全球消费市场需求空间广阔、机会多样。在此背景下，海外业务拓展已成为中国领先消费企业进一步做大做强的必经之路。 为什么出海：“内推外拉”，结合政策利好 近年来，社会消费品零售总额增速持续下滑，甚至在新冠疫情影响下出现负增长，整体需求呈现疲软态势。与此同时，由于新冠疫情对全球消费品市场供需关系的重塑以及数字化变革进程的不断发展，加之中国企业在市场经验和能力上的积累，中国企业已从“贸易出海”、“产品出海”，进入“品牌出海”的新阶段。 出海去哪里：明确目标市场优先级，设计出海拓展路径 1.优先布局核心市场，并持续深耕 2.其次逐步向潜力市场拓展： 3.最后对其他市场选择性进入，重点考虑战略布局 如何进入海外市场：因地制宜，选择进入方式和经营模式 在完成市场优先级评估以及出海路径设计之后，出海企业需结合目标市场的潜力空间、经营难度以及自身能力水平，选择市场进入方式。 卓越数字化运营，提振利润持续创效，致胜内卷时代 2023年，普遍希望看到的经济大幅反弹并没有出现。在可见的未来，结构优化、稳中向好将持续成为中国经济发展的主旋律。 展望2024年，经历了四年的市场波动和缓慢复苏，越来越多的企业将深刻地意识到，不能再寄希望于“等待”市场红利回归、依靠旺盛的下游需求和全面高企的市场价格带动企业盈利，而更应该主动出击，一方面主动调优产品结构，抓住市场结构性调整中的增长机遇，另一方面狠抓运营，引入更领先、系统、科学的管理和技术手段挖掘运营中的利润点、提升红海市场中的竞争力。 数字化如何驱动时尚企业的变革与发展 中国时尚产业作为全球引领者之一，在后疫情时代正处于全新的变革与发展阶段。面临产业规模化正向东南亚国家转移、市场细分玩家增多、竞争愈发激烈的叠加挑战，如何进行升级与突围、如何借力数字化将效率与响应发挥到极致、时尚企业数字化转型的方向有哪些？ 从宏观视角来看，全球及中国时尚产业呈现五大趋势：首先是从“消费”时尚到“阅览”时尚，数字时尚单品与数字化驱动下的时尚体验的出现，打破了过去只能通过时尚单品的购买才能拥有时尚品味的局限。其次是从“跨界”联合到“无界”融合，价值要素的创新与重组无限度打破品牌的固有形象，为品牌焕新提供生生不息的源动力。第三是从审美“升级”到审美“自由”，逃脱固定程式下的审美“绑架”，小众审美可大众化，大众审美可再分型。第四是从“创意品牌”到“创意产业链”，过去由个别品牌的设计师创意主导的时尚趋势将转变为由创意产业链上游共同驱动。最后是从“快”时尚到“敏感”时尚，时尚无所谓快与慢，企业制胜关键在于对消费者生活方式保持灵敏嗅觉，未来消费者需求的改变将会提速，企业决策更需敏捷，时尚风头的斗转星移更需要时新的沟通。 千行百业的AI智能体将成为可能 从通用技术迈向垂直领域，生成式人工智能将愈发聚焦行业价值创造。中国生成式人工智能行业已进入爆发式增长阶段，2023年以来各类入局企业近500家，作为一项具有划时代意义的通用技术，生成式人工智能的应用已逐渐向各垂直行业渗透；而从需求侧出发，报告认为对于广大的企业而言，积极拥抱生成式人工智能应用不仅是跟随时代步伐，更是自身提升效率、促进创新、扩大竞争优势的重要机遇。 首先，应用价值牵引、产业生态是驱动生成式人工智能向垂直领域深度融合的动因。与此同时，生成式人工智能与垂直行业的融合将呈波次状推进，应用价值空间和技术可行性是关键考量。此外，数据来源合规、数据隐私安全、生成结果可靠等是企业需考量的核心风险。 出海提速中的投资并购展望 中国投资市场经历了极具挑战性的一年。中国经济的复苏不及预期，且经济占比较大的房地产行业遭遇挑战，引发各行业对未来预期的普遍担忧以及部分消费者消费习惯的改变。同时，资本市场，尤其是美元基金，因地缘政治等因素在募、投、退等环节都受到显著影响。而同时，从中国成熟企业出海到原生全球化的初创企业涌现，报告观察到中国企业在国际市场上的存在感愈发增强。在不确定的环境下，各类投资人都在努力求变以适应新的竞争环境。 报告指出，中国市场长期增长的动能未变，本土市场对于跨国和初创企业的吸引力长期不减；未来技术驱动的生产力增长和居民消费的提升空间仍然很大。基于中国本地市场和中企产业链出海新趋势下的全球化投资机会将是未来资本市场发展的重要动量。能在低谷期厘清自身发展方向且构建新一代核心能力的投资机构，才能为未来的反弹和机遇打好基础。 对于全球及亚太大型基金，需要以全球视野为基础，在中国和全球市场两个层面重塑参与模式，发挥跨区域的资源能力优势。中国市场层面，重新定位中国投资布局，革新参与模式是当务之急。全球市场层面，如何发挥中国能力经验，赋能中企出海和全球投资是未来重点。 对于关注早期的风险投资机构，在新一轮的创新创业环境中，如何在当前挑战中发掘阶段性机会是机构存续发展的决定性因素。中国模式外溢出海将是阶段性机会。依托企业的产业投资人如何厘清定位、构筑核心能力、赋能全球化战略实现是核心关注。首先，产业投资竞争态势演进促使产业资本定位更加细分。同时，行业发展不断成熟推动赋能能力要求不断升级。 作为地方金融生态系统的中坚力量，地方金控和引导基金如何更好地与政府的产业战略深度融合，发挥产业导向下的资本协同和企业赋能作用将更为突出。一方面，在投资机会开发上，需要结合产业战略，精准发掘投资标的。另一方面，在标的赋能协同上，需要构建多方信任，强化被投企业管理。 新一代制造的全球趋势与中国实践 在过去的几十年里，全球化趋势推动了新兴国家制造业的蓬勃发展。全球跨国企业通过选择低成本国家、实施精益管理和外包供应链等策略来提高竞争力，实现了成本领先。虽然全球供应链的有效分工降低了制造成本，但也导致了复杂的全球生产和供应链结构。近年来，全球化背景的变化对现有的全球制造分工和生产网络架构提出了挑战，迫使全球跨国企业重新调整其生产布局。 罗兰贝格认为，企业需要制定明确的数字化转型路径和“三步走”方法，更有效地帮助企业解决转型中面临的挑战。 首先，企业应强化精益管理内力，包括在海外工厂中实施。这意味着系统梳理影响生产全过程效率、成本和质量的关键工艺和流程控制点，并将这些控制点融入到全球化的数字化转型基础中。 其次，在建立数字化运营模型时，企业应考虑如何有效集成海外工厂的数据，实现MES/ERP软件的系统耦合，从而在全球范围内实现数据和操作的一致性。 最后，中国制造业企业不仅需要关注国内的数字化和智能化升级，还应重视海外生产运营能力的构建。这包括适应当地的组织架构、建立符合总部及当地要求的工艺和管理标准化体系、发展当地员工的能力建设机制、实现从一线到总部的业绩看板系统。这包括筛选适合全球化运营的数字化用例，并在全球范围内推进企业的数字化升级。 行业趋势 信息技术、高科技与互联网 作为中国经济产业格局中最具活力及创新性的“引擎”，科技产业不断赋能其他各类垂直行业的发展。放眼2024年，我们可以看到数字化赋能千行百业的进一步深化、生成式人工智能的进一步垂直整合、中国企业出海的下半场格局，以及中国自主技术生态成熟所带来的新兴产业机会。 数智化技术赋能千行百业继续深化，工业、能源、医疗等第二波浪潮蓄势待发：以计算、通信、AI、软件等为代表的数智化技术将对千行百业起到赋能革新的作用，但由于不同行业原有数字化水平参差不齐，数据资产完备度良莠不一，因而其进程必然存在波次差异。 生成式AI与垂直行业深度融合，聚焦行业价值创造：鉴于各行各业在垂直应用、垂直模型领域的产出增多，定制大模型所需的基础工具、训练框架、开发者社区等配套生态逐步成熟，数据合规、隐私安全等方面法律法规政策逐步完善，生成式AI在垂直领域的内容质量将有跨越式提升，进而在研发创新、质量控制等方面创造更多的商业价值。 中国企业出海进入下半场，本土化策略打磨成为关键：中国科技企业出海的浪潮从未停止，但未来将有更多企业从单纯的产品出口转向技术能力复制+本地打法策略的组合拳，从而实现更为高效、精细的商业运作。 中国自主技术生态正逐步成形，有望形成全新产业增量：近年来，随着中国企业自主技术创新推进、政府信创等项目支持，中国企业在半导体、数字化基础设施、通信技术、关键电子元器件、操作系统等各项平台型技术方面均取得不俗进展，将有望构建一套围绕中国自主技术标准、规则运作的产业生态。

今日物流信息 顺丰拟重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元 2月23日消息，顺丰控股计划重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元。此前的申请已于周三(2月21日)失效。至于募资，与去年的预期20亿至30亿美元的目标相比，目前的募资预计将会降低。此前，顺丰控股于2023年8月21日在港交所首次提交上市申请，招股书的有效期是6个月。（来源：瑞恩资本） 公路货运承运平台禹联网络完成1亿元融资 2月23日消息，禹联网络科技有限公司（简称禹联网络）近期完成1亿元Pre-A轮融资。本轮融资主要用于扩大市场份额、拓展业务类型、提升系统研发水平、增强人才队伍建设。禹联网络，由蚌埠禹投集团（国企）与禾水企业管理服务中心共同出资成立，是一家综合型公路货运承运平台。（来源：投资界） 苇渡科技获3亿元银行授信 2月23日消息，近日，苇渡科技在此前亿元级B1轮融资的基础上，再获来自汇丰银行、浙商银行总计4000万美元，约合人民币3亿的授信。截至目前，苇渡科技已累计完成五轮亿元级融资。此外，苇渡科技B2轮融资将于近期公布。（来源：36氪） 极兔春节期间在中国市场的包裹日均时长同比缩短约5% 2月23日消息，极兔数据显示，春节期间，其在中国市场的包裹日均时长同比缩短了约5%，日均达成率同比提升了约17%；新加坡的包裹量同比增长约81%，平均包裹时效提升约9%；马来西亚的包裹量同比上升了约54%。（来源：运联网） 中国物流集团成立私募基金公司 2月23日消息，天眼查资料显示，近日，中物私募基金管理（北京）有限公司成立，法定代表人为曾祥展，注册资本5000万人民币，经营范围为私募股权投资基金管理、创业投资基金管理服务。股东信息显示，该公司由中国物流集团资本管理有限公司全资持股，后者为中国物流集团有限公司全资子公司。（来源：天眼查） 消息称抖音外卖从本地生活调整至电商业务线 2月23日消息，据报道，抖音外卖已从本地生活业务线调整至抖音电商业务线，与小时达即时零售业务进行整合。抖音外卖最新调整是在2023年12月19日，当时报道显示抖音外卖正在缩减业务，从已经开通的30城缩减到成都、长沙、上海、深圳和福州5个城市，代理商的签约期限在12月31日宣告失效。 彼时抖音外卖属于本地生活业务线，此业务线在11月也进行了管理层调整，抖音商业化负责人浦燕子将兼管生活服务，原负责人朱时雨调任增长雨商业解决方案部门。（来源：鞭牛士 ） 美团配送向骑手投入11亿返岗补贴 2月23日消息，节后复工以来，为助力骑手返岗，美团配送向骑手投入11亿返岗补贴，并上线专属机票优惠活动，为骑手返岗提供便利。节后，美团也加大了招新投入力度，数据显示，目前全国活跃美团骑手较春节假期环比增长130%。（来源：新华网） 1688调整退货包运费机制，且不再提供晚发必赔补偿 2月23日消息，1688对《现货“安心购”商家服务协议》进行修改，主要包括增加活动参与支持，增设快速退款服务保障及相应补偿机制，调整退货包运费机制且不再提供晚发必赔补偿等。修改后的《现货“安心购”商家服务协议》将于2024年3月1日生效。（来源：1688） Flexport推出数字卡车货运平台Convoy 2月23日消息，自 2023 年 11 月收购 Convoy 公司技术和知识产权后，Flexport宣布推出 Convoy 平台（Convoy Platform），为全球托运人提供一个由小型承运商和自有运营商组成的卡车运力科技平台。 全新 Convoy 平台链接小型承运商、托运人和运输代理商，为其提供运价服务并管理运力需求。此外，还汇聚大量服务供应商，为Flexport客户提供整车运输（FTL）服务。 Flexport 对此将持续投资，预计在今年第二季度为运输代理商进一步拓展 Convoy 平台。（来源：Flexport） TikTok半闭环电商业务内测上线8大国家 2月23日消息，据TK增长会报道，目前TikTok已经上线半闭环挂车账号。目前内测上线国家：德国、法国、西班牙、意大利、加拿大、澳大利亚、日本和韩国。预计未来有可能新开更多国家，覆盖南美、中亚、东南亚、新西兰等地区。（来源：TK增长会） 2月26日起进京邮件快件实行投递前“二次安检” 2月23日消息，国家邮政局发出通知，要求切实做好2024年全国两会期间寄递渠道安全服务保障工作。一是加强安全检查。各企业要对进京邮件快件严格落实寄递安全“三项制度”，加强安全管理。经过收寄验视、过机安检的邮件快件要逐一加盖或者粘贴收寄验视和安检标识，并载明安检单位和省份，确保责任可追溯。 二是实行“二次安检”。自2月26日至会议闭幕之日，督促企业严格落实对进京邮件快件实行投递前“二次安检”，未经过“二次安检”的邮件快件不得安排投递等。（来源：国家邮政局） 天然气重卡1月销6370辆，同比增96% 2月23日消息，根据第一商用车网掌握的终端销量数据（交强险口径，不含出口和军品），1月份，国内天然气重卡实销6370辆，环比去年12月增长4%，同比也继续实现增长，增幅达到96%，同比增速较上月扩大25个百分点（2023年12月销量同比增长71%），至此，天然气重卡市场本轮自2022年12月开始的增长成功扩大至“14连增”。（来源：第一商用车网）

企业流程中心BPM产品搭建 一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】：提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】：撤销申请，流程终止 【催办】：对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】：复制流程申请表单，单号不复制 【评论】：对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】：对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】：流程发起时暂存表单 【同意】：审批通过，流程往下流转 【确认】：对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】：审批不通过，流程终止 【驳回】：流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】：包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】：将流程转交他人审批 【加签】：前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】：将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。

一、为什么要搭建企业流程中心 企业发展初期，会制定一堆制度，用来规范企业管理，但制度更多是奖励和惩罚的作用，并不能提升管理和业务效率。 比如，我们开车走高速的时候，超速会扣分、会罚款，这是交通局制定的制度，但用户开车的时候还是会不经意超速，不能很好地解决问题；而流程则是规范用户行为，能指导用户把事情做对做好，比如前面说的超速，地图软件就是流程的应用，通过地图软件全程的指引，用户开车时就很清楚地知道什么时候该减速，从而降低了很多超速的行为。 一个成熟的企业，员工是不需要了解制度的，企业通过各种流程和工具把制度落地，潜移默化中规范了员工行为和管理，而且员工体验更好。 既然流程这么重要，但很多企业在信息化建设初期，为快速满足业务需求，各自都会为某一项业务搭建一套流程，从而产生了很多系统和流程，各流程之间是断层的，数据之间没有打通，需要人工线下再整理和汇总，这种流程并不连贯，这时候就需要搭建一个企业级的流程中心。 二、企业流程中心的定位 流程中心作为一种与业务较为独立的系统，应做到以下三点： 1）开发成本 最大程度的与业务系统的解耦，最大程度减少开发资源的浪费与重复造轮子的问题，方便业务系统快速接入，并提供不同的接入方案。 2）整合性 流程中心需建立统一待办、统一发起、统一后台管理，方便员工集中处理流程、提升用户审批与流程处理的效率。同时，流程中心需要与人力资源系统、用户中心、消息中心、主数据平台、财务系统等整合，流程可快速实现上下游对接，如审批时需要使用人力系统的员工、汇报关系等，订单业务流转完成后最终需写入财务系统等，需实现业财一体化。 3）扩展性 流程中心属于企业公共服务产品，所有业务系统都可接入，每个系统又可以独立进行管理；流程中心同时需要具备极强的横向扩展性，如增加一项审批操作驳回、抄送等，版本升级后所有接入的系统都可升级，同时又可兼容旧版本。例如流程引擎版本升级，为了不影响核心业务系统流程，先灰度在内部独立的系统上应用，待运行稳定后业务系统再升级。 这里需要说明一下，目前大部分企业流程中心的定位只是OA的审批流，这个与BPM还是有很大区别，BPM核心解决的是业务流程打通，确保数据的闭环。 三、流程中心的整体产品设计 流程中心包括三大核心：流程引擎、流程管理和流程应用。 整个产品框架如下： 1. 流程引擎 目前比较成熟用得比较多的流程引擎是：jbpm、activiti、flowable、flowable实际是activiti的升级版，是同一个架构师。这几个都是开源框架，个人建议使用flowable（activiti已经停止版本更新）这个偏向技术底层，我不做详细说明，大家想了解可网上查询相关资料。 需要注意的是大部分OA系统流程引擎和表单引擎是一个整体的（如泛微、钉钉、飞书等），但我觉得这种完全整合并不太好，因为大部分业务系统都有自己的表单，交互也比较复杂，靠表单引擎搭建并不能满足业务需求，交互体验也比较差；所以我建议表单引擎只是作为流程中心的补充，流程中心也可以接其他系统的表单。 业务系统接入流程中心时，复用待办中心、审批消息、审批操作、审批意见、流程分析等，但表单内容与数据流转仍由业务系统实现，流程中心将审批结果回传给业务系统。 2. 流程管理 流程管理是流程中心产品设计最复杂的部分，流程管理员可以流程进行分类、绘制流程图、对流程进行测试和监控等，产品设计时有以下几个点需要考虑： 1）流程分类和编码需统一规划 企业发展到一定规模后，会有几十甚至几百个流程，这时候就需要对流程进行分类，方便员工查找，很多企业在流程分类上比较随意，比如有的创建分类为人力行政类与考勤类，运营类与业务类等，这种会导致员工在发起申请时就已经很迷茫，找不到对应的流程，且容易申请错误。 所以我们在流程分类一定要认真思考，就像知识库一样，要分类简单清晰（这里建议大家看一下流程分层相关的书籍，根据价值链分析，对流程进行分层管理）；另外，分类最好是有人统一管理。 同时，流程的编码也一定要统一规划，流程编码决定了流程单号，单号是唯一的，如果编码不规范，就会导致产生重复的流程单号，对上下游单据都会产生较大影响；这里建议有些流程编码的行业缩写一定不要更改，比如PO是指 Purchase Order 采购订单。 2）流程需要版本管理 流程需求不断调整和优化，每次调整就会产生新的版本。发布新版本后，已经运行中的流程仍然用旧版本，新发起的流程才使用新版本，这样可以保证运行中的流程不容易出错，能正常流转。 3）流程的权限要灵活 流程权限包括后台管理权限、用户发起权限等。有些企业不同部门是不同的流程管理员，所以需要根据流程设置管理员，流程管理员只能管理他负责的流程，包括进行流程发布、节点配置、流程监控、统计分析等。流程发起权限应用的场景很多，需要与人力资源系统或业务系统打通，如指定部门、指定职位、指定角色、指定员工、指定职级等。 比如，我所负责的流程发起权限包括如下： 4）对接不同系统需要有补偿机制 前面讲到BPM与OA最大的区别就是BPM解决的是业务流程闭环，OA解决的是审批流；BPM在与各业务系统对接时，需要调用不同的服务，为了确保流程正常流转和体验，有些服务会采用异步方式，同时还要考虑流程驳回、干预、拒绝等场景，同一流程单号需要确保每次调用业务系统可靠、准确且不重复，出现异常需要有补偿机制。 5）要有流程测试功能 流程调整后管理员和业务方都希望能自动测试和验证，避免发布后出现问题，所以需要能模拟自动测试的功能，这个大部分流程平台都没有该功能。自动测试需要把流程中使用的条件和变量根据不同业务场景填写相关值，然后开始自动测试，看流程是否能正常流转，所有场景测试通过后就才可以发布该流程。 3. 流程应用 流程应用时一定要建立统一待办中心，并统一大家对审批操作的认知，很多系统原来就有自己的待办或者已经定义好的操作按钮，已经先入为主占领用户的一些的认知，这时候统一会有一些难度，但可以从整体流程效率和产品体验上可以慢慢培养，让用户一步步接受。 这还有个前提，操作按钮的定义一定要与各部门流程管理员一起先共识。我在推动建立流程中心时，公司曾使用云之家、K3 Cloud、飞书审批以及自研审批等，每个系统都有各自的一些定义和特殊操作，为统一操作花了不少时间。 以下是我这边最终共识操作按钮定义： 【撤回】：提交或审批后，撤回重新操作，如果下一步审批人已审批不能撤回 【撤销】：撤销申请，流程终止 【催办】：对当前节点未审批的人员发送催办消息，每个流程实例每天每人只能催办一次 【复制】：复制流程申请表单，单号不复制 【评论】：对流程进行评论，可在不同审批意见节点评论 【打印】：对表单按定义的打印格式进行打印 【保存】：流程发起时暂存表单 【同意】：审批通过，流程往下流转 【确认】：对表单内容确认，会弹窗对内容进行二次确认，确认后流程往下流转 【拒绝】：审批不通过，流程终止 【驳回】：流程驳回给发起人，提交后回到当前审批节点 【退回】：包含退回上一步和退回发起人两种选择，退回发起人流程退回申请节点，提交后重新走审批流程 【转交】：将流程转交他人审批 【加签】：前加签，加签他人审批后回到当前审批节点 【抄送】：将流程抄送给他人，抄送人仅查看 四、写在最后 这里我只是对流程中心整体产品框架做了介绍，后续还会发布具体产品功能的设计，我之所以想写出来，主要发现流程平台大部分是技术分享，产品分享的很少，因为这个还是太偏向于技术底层。

在“3•15”国际消费者权益日到来之际，海关总署对2023年检出的部分进口消费品质量安全不合格典型案例进行通报。 2023年全国海关在进口轻工、纺织、食品接触产品等消费品检验中，检出质量安全不合格357批，总体不合格率7.18%。其中，进口轻工产品检出不合格125批，不合格率6.21%，包括玩具可迁移元素铬超标、家具甲醛释放量超过限值等情况；进口纺织产品检出不合格131批，不合格率6.22%，包括儿童服装甲醛含量超标、成人服装检出可分解致癌芳香胺染料等情况；进口食品接触产品检出不合格101批，不合格率11.90%，包括瓷餐具铅指标超标、不锈钢滤冰器镍指标超标等情况。 2023年进口消费品质量安全不合格典型案例 序号 商品名称 标称品牌 进口商 不合格项目 涉及标准 1 女式T恤衫 Re/Done 北京华联（SKP）百货有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 2 男式裤子 Helmut Lang 北京华联（SKP）百货有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 3 男式裤子 Paul & Shark 北京华联（SKP）百货有限公司 可分解致癌芳香胺染料 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 4 毛绒玩具 MILLMA&QATYTU 北京结藤社文化发展有限公司 可迁移元素铬 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 5 假面骑士REVICE造型系列4玩具 BANDAI 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 6 小公仔玩具 DISNEY 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 7 5倍惊喜蛋迷你宠物之毛绒公仔玩具 DISNEY 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 8 娃娃玩具 银魂 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 9 棋牌玩具 PSG 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 10 扭蛋系列玩具 BANDAI 北京丰鑫隆商贸有限公司 玩具标识 GB 6675.1-2014《玩具安全 第1部分：基本规范》 11 瓷餐具 无 天津东挺货运代理有限公司 铅 GB 4806.4-2016《食品安全国家标准 陶瓷制品》 12 瓷杯 无 天津润天畅商贸有限公司 铅 GB 4806.4-2016《食品安全国家标准 陶瓷制品》 13 瓷餐具 无 天津海桥国际贸易有限公司 铅 GB 4806.4-2016《食品安全国家标准 陶瓷制品》 14 瓷餐具 无 天津市新时代商贸有限公司 铅 GB 4806.4-2016《食品安全国家标准 陶瓷制品》 15 女式衬衫 Max Mara Weekend 天津超士达商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 16 宝宝降温背心 达迪博士 营口信之源进出口贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 17 牙刷 惠百施 大连泽梵国际贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 18 牙刷 惠百施 大连休利贸易有限责任公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 19 女式牛仔裤 BENETTON 贝纳通（上海）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 20 女式长裤 BENETTON 贝纳通（上海）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 21 衬衫 BEAN POLE 三星法绅贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 22 男式牛仔裤 LEVI'S 利惠商业（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 23 男式梭织长裤 Dickies 威富服饰（中国）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 24 马靴 FOUGANZA 迪脉（上海）企业管理有限公司 钢勾心 GB 30585-2014《儿童鞋安全技术规范》 25 圈圈牙刷 （5-36个月） 哈米可 深泓（上海）商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 26 床 Bentley 浙江福艺家居有限公司 甲醛释放量 GB 18584-2001《室内装饰装修材料 木家具中有害物质限量》 27 螺旋磨毛成人牙刷（去渍型） 双莲 上海泰莲贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 28 女式针织 T恤衫 范思哲 上海外联发进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 29 男式机织衬衫 范思哲 上海外联发进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 30 男式机织牛仔长裤 范思哲 上海外联发进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 31 凯蒂猫儿童牙刷0.5-2岁 惠百施 浙江靓逞商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 32 凯蒂猫儿童牙刷6岁以上 惠百施 浙江靓逞商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 33 儿童牙刷 狮王 上海鼎闻贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 34 棉制针织婴儿防风上衣 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 35 棉制女童针织T恤 ARKET 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 36 男式针织无领T恤 Under Armour 利丰贸易（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 37 棉制婴儿针织长裤 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 38 棉制婴儿机织长裤 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 39 棉制男童机织衬衫 ARKET 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 40 棉制男童针织连体衣 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 41 棉制婴儿针织连体衣 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 42 棉制女童针织长袖T恤 ARKET 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 43 棉制男童针织长袖T恤 ARKET 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 44 棉制机织男童长裤 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 45 圆领短袖 T恤衫 ONITSUKA TIGER 亚瑟士（中国）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 46 儿童短袖T恤 ONITSUKA TIGER 亚瑟士（中国）商贸有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 47 男式针织 套头衫 SOLID HOMME 杭州新一实业有限公司 pH值、色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 48 棉制针织婴儿连体衣 miki HOUSE 蝶理（中国）商业有限公司 绳带 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 49 女式机织裤子 Kijun 上海申隆国际贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 50 女式背心 IRO 广派商业（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 51 背带裤 PUSHBUTTON 上海图御贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 52 棉制机织男式牛仔裤 HUGO BOSS 雨果博斯（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 53 女式衬衫 VETEMENTS 广派商业（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 54 男式长裤 SIMONE ROCHA 广派商业（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 55 女士T恤 Yohji Yamamoto 东百国际贸易（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 56 女士针织 T恤衫 SJYP 瀚纤（上海）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 57 棉制针织女式T恤衫 ANINE BING 安旎宾（上海）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 58 男式T恤 Harley-Davidson 哈雷戴维森（上海）商贸有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 59 男式长裤 MARKAWARE 广派商业（上海）有限公司 可分解致癌芳香胺染料 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 60 女式衬衫 STORY MFG 广派商业（上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 61 女童针织 T恤衫 THOM BROWNE 上海屹程贸易发展有限公司 甲醛含量、色牢度、耐久性标签 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 62 棉制机织 男成人长裤 ALL SAINTS 隽圣（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 63 男式T恤 Harley-Davidson 哈雷戴维森（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 64 女式针织T恤 SJYP 瀚纤（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 65 棉制女式 T恤衫 AVAVAV 言之有物（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 66 女式针织 T恤衫 EENK 上海全悦供应链管理有限公司 甲醛含量 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 67 针织棉混纺 婴儿开襟衫 FENDI 上海三凯进出口有限公司 绳带 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 68 男童棉制机织衬衫 Burberry 博柏利（上海）贸易有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 69 男装针织非内衣式T恤衫 Abercrombie & Fitch 爱芙趣国际贸易（上海）有限公司 可分解致癌芳香胺染料、色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 70 针织男童 T恤衫 Dolce&Gabbana 多喜佳伴纳服饰商业 （上海）有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 71 针织婴儿短裤 Dolce&Gabbana 多喜佳伴纳服饰商业 （上海）有限公司 色牢度、绳带 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 72 针织男式 T恤衫 Dolce&Gabbana 多喜佳伴纳服饰商业 （上海）有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 73 机织棉混纺 男童长裤 ARMANI 乔治阿玛尼（上海）商贸有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 74 女式长裤 KIMINTE KIMHEKIM 上海图御贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 75 连体衣 Organic Zoo 上海豆包贸易有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 76 女式T恤 GANNI 上海图御贸易有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 77 女式T恤衫 Essentials 上海卖捷网络技术有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 78 女式针织T恤 Sporty & Rich 上海盖乐进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 79 女式针织T恤 Sporty & Rich 上海盖乐进出口有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 80 不锈钢滤冰器 BIRDY 上海爱侍基贸易有限公司 镍、产品标识信息 GB 4806.9-2016《食品安全国家标准 食品接触用金属材料及制品》 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 81 牙刷头 无 上海意品国际贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 82 迷你竹牙刷 无 艾瑞可（苏州）品牌管理有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 83 竹牙刷 无 艾瑞可（苏州）品牌管理有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 84 乳牙牙刷360°刷头（适合6个月以上） 和光堂 上海尚舆商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 85 负离子牙刷 山切型 KISS YOU 上海尚舆商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 86 男梭织牛仔 长裤 DAKS 东方国际创业股份有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 87 棉制机织男童长裤（8-18号） ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 88 棉制针织婴儿T恤衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 89 棉制针织婴儿套头衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 90 棉制机织 女成人衬衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 91 棉制针织女童T恤衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 92 棉制机织男童长裤（8-18号） ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 93 棉制机织婴儿裤子 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 94 棉制男童机织长裤 H&M 海恩斯莫里斯（上海）商业有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 95 女式机织衬衫 EENK 上海全悦供应链管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 96 男式机织长裤 Acne Studios 上海屹程贸易发展有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 97 棉制针织男童T恤衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 色牢度 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 98 女式机织 牛仔裤 R13 上海申隆国际贸易有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 99 棉制针织男童T恤衫 ZARA 爱特思亚太企业管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 100 儿童牙刷 Signal 义乌市侨拓商贸有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 101 全棉儿童T恤 miki HOUSE 深圳市时时乐贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 102 女式梭织衬衫 TOOGOOD 宁波中蔺对外贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 103 男士T恤 无 宁波瓯伟嘉工贸有限公司 可分解致癌芳香胺染料 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 104 不锈钢筷子 Belmont 厦门山系精灵贸易有限公司 铅 GB 4806.9-2016《食品安全国家标准 食品接触用金属材料及制品》 105 牙刷 惠百施 烟台欧美思国际贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 106 儿童牙刷 盛世达 烟台欧美思国际贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 107 按摩牙刷 狮王 烟台欧美思国际贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 108 牙刷 狮王 威海新恒进出口有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 109 软脖子 儿童牙刷 Ci 宁波凡迈贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 110 炫彩牙刷 Ci 宁波凡迈贸易有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 111 棉制机织 女外套 JiniFear 兰溪市众贸进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 112 女式机织长裤 Awesome Apperal 抚远市极兴电子商务有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 113 化纤针织 女开襟衫 nanas garden 抚远市极兴电子商务有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 114 婴幼儿连体服 miki HOUSE 能猫（山东）集团有限公司 附件抗拉强力 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 115 包屁衣 FUB 湖北蜜儿朵朵贸易有限公司 附件抗拉强力 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 116 连体衣 FUB 湖北蜜儿朵朵贸易有限公司 绳带 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 117 T恤 BASERANGE 上海崎家供应链管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 118 衬衫 BASERANGE 上海崎家供应链管理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 119 T恤 FENDI 广州荟俪捷进出口有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 120 连体衣 KENZO 广州荟俪捷进出口有限公司 绳带 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 121 T恤 MISBHV 广州荟俪捷进出口有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 122 T恤 Max Mara 广州荟俪捷进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 123 女式T恤衫 COURREGES 深圳尚格商业服务有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 124 女式外套 TRUNKPROJECT 临沂同凯久进出口有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 125 长裤 workfriend 深圳泛联国际船舶代理有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 126 玻璃杯 Lindhamn 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 127 玻璃杯 Gullskruf 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 128 瓷制咖啡杯碟 Rorstrand 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 129 瓷制咖啡杯碟 Arabia 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 130 瓷制咖啡杯碟 Stoneware 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 131 瓷制咖啡杯碟 Gefle 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 132 瓷制盘子 Arabia 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 133 瓷制盘子 Rorstrand 深圳市鸿讯达实业有限公司 产品标识信息 GB 4806.1-2016《食品安全国家标准 食品接触材料及制品通用安全要求》 134 女装紧身胸衣 MARC LE BIHAN 汉中世通傲创贸易有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 135 女装紧身胸衣 MARC LE BIHAN 汉中世通傲创贸易有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 136 婴儿机织衬衫 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 附件抗拉强力 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 137 男式机织衬衫 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 138 婴儿针织裙子 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 使用说明 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 139 婴儿针织短裤 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 140 婴儿针织 连身服 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 141 婴儿针织 连身衣 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 142 男式机织长裤 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 143 男童机织衬衫 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 144 婴儿针织T恤 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 145 女式机织衬衫 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 pH值 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 146 婴儿针织连衣裙和针织短裤套装 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 147 婴儿针织 连体衣 拉夫劳伦 拉尔夫劳伦贸易（上海）有限公司 耐久性标签 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 148 连体衣 BOHEME 珠海市萌潼贸易有限公司 使用说明、附件抗拉强力 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 149 牙刷头 PHILIPS 珠海经济特区飞利浦 家庭电器有限公司 磨毛 GB 39669-2020《牙刷及口腔器具安全通用技术要求》 150 梳妆台 无 深圳市联商通贸易有限公司 甲醛释放量 GB 18580-2017《室内装饰装修材料 人造板及其制品中甲醛释放限量》 151 衣柜 无 深圳市联商通贸易有限公司 甲醛释放量 GB 18580-2017《室内装饰装修材料 人造板及其制品中甲醛释放限量》 152 床头柜 KONFOR 汉中智瑞长优实业有限公司 甲醛释放量 GB 18584-2001《室内装饰装修材料 木家具中有害物质限量》 153 女式针织T恤 ADERERROR 上海崎家供应链管理有限公司 色牢度 GB 18401-2010《国家纺织产品基本安全技术规范》 154 儿童T恤 无 汉中邦扬优悦实业有限公司 使用说明 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》 对上述典型案例中的质量安全不合格进口消费品，海关依据《中华人民共和国进出口商品检验法》及其实施条例等有关法律法规实施了退运或销毁处理。 海关相关负责人表示，消费品质量安全事关人民群众生命健康安全。作为进出口商品质量安全监管部门，海关坚持把人民群众切身利益放在首位，守护国门安全毫不含糊，坚决筑牢进口消费品质量安全防线，切实维护消费者合法权益。

B端产品，它不像C端产品那样直接面向用户需求。C端产品通过汇聚流量或促成交易直接为企业带来收入，而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。可以说B端产品的价值并不好直观体现。 对B端产品经理来说，需求上线了，意味着苦劳分拿到了，但功劳分能否拿到还是未知数，功劳分能拿多少或者扣多少，需要有客观的指标来衡量。 为了能够将B端产品价值阐述清楚，我们引入B端产品的「衡量指标」，其作用在于帮助我们将价值说清楚，帮助我们将定性的事物转换为可测量的数量，即将解题的思路从语文题变为数学题。 那么怎么定义衡量指标？ 衡量指标是衡量产品功能或产品策略好坏的“标尺”，可以从这五方面去做指标定义：时间、人力、效率、质量、规模。 一、时间维度 通过简化流程或操作量，来降低企业员工处理单位工作量的时长。负责B端运营侧的产品同学一般会考虑如何通过工具或产品功能，在复杂重复的事项上节省一线员工的时间。 比如昨天在某小区看到了SF给快递员配备了简易版的电动小三轮，要知道一些小区是不允许快递车进小区的，所以以前快递员只能把快递车停在小区外面，在小区里只能通过手拉筐步行的方式去配送，比较耗时。配备电动小三轮之后无疑会对单包裹的履约时间大大缩短，尤其是在一些面积比较大的小区。 那么平均单包裹履约时长由10min降低至7分钟（打比方非真实数据），就属于时间维度的指标定义。 二、人力维度 在业务流程中，通过系统规则、自动化硬件、传感器、算法等自动化手段代替原流程中的人工节点，实现人力成本的降低。如干线物流的智能调度、快递包裹自动分拣设备、门店摄像头，以及图像识别等方式，代替原需要人脑决策和人力劳动支撑的业务动作，以降低这部分人员成本的支出。 人力维度通常以节省的员工工时工资为计算口径，来阐述产品价值。 三、效率维度 效率分两方面，一通过产品功能的优化提升线上操作效率，如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等，提升业务人员在系统使用上的效率。二通过系统规则或智能硬件等，提升线下执行效率，如外卖小哥的串点路径规划提升配送效率，大件仓储场景下使用RFID代替把枪对焦扫描，提升货物扫描效率等。 效率维度通常以单位时间处理更多事件，做更多业务动作为方向，来阐述产品价值。 四、质量维度 通过软硬件技术、业务约束等方式，来规范业务动作、提升交付质量。常见的质量维度的指标有「合格率」「准确率」「满足率」等。比如工厂引入自动化设备，加强薄弱工序环节，提升产品合格率；比如加大算法模型的训练数据，使图像识别准确率提升；比如客户下定100单，原来一个店只能提供90个，那么通过店间动态调拨等形式来满足客户需求等等。 质量维度指标往往是面向用户或者客户，通过技术手段将自身交付质量提高。 五、规模维度 如果说以上几种指标是从运营成本和质量角度出发，那么规模指标则是从经营角度出发，通过业务规模指标来概括当前企业发展情况，常见的有GMV、用户量、商家数等数据指标。举个例子，mt和dy都有到店业务，每家签约的商家量分别是多少，你做的产品策略在其中带来了多少新增量，以及贡献了多少GMV，都是可以通过规模指标去定义产品价值。 写在最后：什么是好的衡量指标？ 业务角度：对症。能够直接或者间接与业务指标产生关联，促进业务发展的指标就是好的业务指标。如果一个指标定义后无法准确的描述业务问题，也无法通过指标的变化定位问题原因，那么就不是一个好的指标口径。 技术角度：原子。定义清晰无二义性的，且可被收集方便统计的。原子指标具有唯一解释性，是后续做指标组合和逻辑运算的基础，在进行上层排列组合运算时，不应产生歧义；便于收集是从技术成本角度考虑，比如一些非系统行为的指标就难以采集，像便利店每天进出的人流量，注意不是购买人数，如果想采集这部分数据，那么就需要加装门头传感器来回传数据，也意味着额外增加一定成本，需要结合收益来看是否值得做。

章泽天净资产600亿？最新回应 从风靡一时的奶茶妹妹，到清华学霸，再到京东老板娘，如今更是身家上百亿的顶级富豪，章泽天的人生仿佛开了挂。 近日，胡润研究院发布《胡润校友会榜》，清华大学稳居第一。在清华大学上榜校友的名单中，章泽天赫然在列，以净资产600亿的身家在清华优秀校友中排行第三。 《胡润校友会榜》 图源：胡润百富公众号 #章泽天净资产600亿 的话题更是一举登上了热搜第一，引发网友热议。 对此，胡润百富微信公众号在“校友会榜发布”一文下留言称：“文中的财富数字来源于《2023胡润百富榜》，若百富榜上是以家族或夫妇名义上榜，则该财富数字为家族或夫妇财富，例如清华校友章泽天，600亿元财富为刘强东、章泽天夫妇的财富。” 与此同时，在此次公布的胡润百富中国人民大学上榜校友名单中，刘强东以600亿元排第一。 很显然，这次网友们闹了一个大乌龙。 《胡润校友会榜》 图源：胡润百富公众号 据了解，刘强东和章泽天夫妇也并不是第一次登上此类财富榜单。 早在2019年，章泽天就与刘强东一起登上胡润财富榜，当时榜单显示他们共同持有1880亿人民币的财富，全球排名第54。 2022 年的《胡润百富榜》上，刘强东、章泽天夫妇并列在榜，以1050亿资产位列第30名当时29岁的章泽天，是整张榜上最年轻的千亿富豪。 相比从前，如今夫妻俩的财富有所“缩水”，但整体财产规模依旧庞大，章泽天个人身家更不必说。 作为刘强东背后的女人，章泽天并没有选择只做一个富家太太。换句话说，这600亿的身家不是仅仅靠刘强东一个人打下来的。 天眼查信息显示，章泽天关联的9家企业中8家为存续状态，包括江苏天韵企业管理有限公司、天镜资产管理有限公司等，其版图涉及企业管理、股权投资、基金管理等领域。 值得关注的是，海南三亚天博产业私募基金管理有限公司、北京天强坤泰投资管理有限公司、宿迁天强股权投资合伙企业（有限合伙）3家企业为章泽天与刘强东共同持股。 章泽天投资公司关系 图源：天眼查 其中，海南三亚天博产业私募基金管理有限公司由章泽天持股49%，刘强东持股比例为30%，李润玉持股21%，章泽天成为该公司第一大股东。 章泽天不仅仅是“刘太太”，也是一名企业家，女老板。 撕掉标签的章泽天 16岁的章泽天，拿着奶茶，在网络上迅速走红。22岁的章泽天，和刘强东步入了婚姻的殿堂。 因为年龄、身份的差异，和刘强东结婚后的章泽天一直都备受争议。 当时有媒体曝出，刘强东在婚前不仅做好了财产公证，甚至预支了十年工资，将其一并划作婚前财产，往后十年，他只领一元年薪。该消息一出，#章泽天离婚只能分5元 冲上了热搜。 网友的冷嘲热讽扑面而来。尽管如此，章泽天一如既往地生活、工作和学习。 很多人容易忽略的一点是，章泽天本来就出身很好。她的父亲章丽厚是会斯通集团总裁，早在20世纪初，就已身价过亿，实力雄厚。 大学期间，章泽天还曾争取到加入微软Bing搜索技术中心的市场团队实习，还作为产品经理出现在发布会上。大四，章泽天就已经拥有了自己的一家公司“江苏章泽天文化发展有限公司”。 和刘强东结婚后，章泽天也一直在进修学习，不断提升职业技能。在怀孕期间，章泽天成功考取了私募股权和风险投资的相关证书。 与此同时，章泽天也一直活跃在社会各界。在国外，章泽天和比尔盖茨同桌就餐，推广京东捐赠平台；在纽约举办私人时尚晚宴，还邀请了95岁的传奇偶像Iris Apfel；现身巴黎迪奥高定大秀；出席戛纳电影节…… 章泽天晒和比尔盖茨合照 图源：章泽天ins 在国内，章泽天担任京东服装品牌代言人，参加“女性领袖论坛”。在不断提升知名度的同时，章泽天也为京东节省了大量的广告和代言费用。 刘强东美国明州事件风波平息之后，25岁的章泽天选择赴剑桥继续深造。据知情者透露，在英国剑桥大学攻读MBA期间表现出色，并以此为契机进入金融行业深耕细作。 章泽天曾投资了包括作业盒子、Uber、中信、人寿、 Bubs等在内的十余家公司，领域涉及教育、科技、医疗等多个热门行业。作业盒子的CEO刘夜表示：她的逻辑能力让人吃惊。 据悉，刘强东此前在《遇见大咖》中透露，自己只教过章泽天看财报，剩下的投资都是她自己做。 此外，刘强东也曾称赞妻子非常好学，每天八点起床就开始参加各种董事会，即使工作再忙还是会雷打不动在每天晚上八点到九点半的时间去学习，为了提高自己的专注度，章泽天还会在书房内学习时不带手机，全心去学习防止干扰。 章泽天一直都有着自己的理想和追求，并为之不断奋斗。在一次采访中，章泽天被问到“被当成一个成功男士的附属物会不会有压力时”，她回答“压力就是动力”，另外她还称“你看见的不能只有抬头低头的家！” 去年在香港举办的第三届巾帼建新力论坛上，章泽天以京东基金会荣誉理事长的身份应邀出席。在演讲中，章泽天强调了女性在创新领域的潜力和机会，鼓励女性积极参与，并为之努力拼搏。 章泽天是人间清醒，知道自己想要什么，要如何去奋斗、争取。抛开固有标签，章泽天证明了自己的实力。 章泽天和刘强东的相互成就 章泽天可以说的上是互联网时代的初代网红。凭借着网红的热量，章泽天为京东省下了巨额的广告费。 就连怀孕期间，章泽天也在为京东母婴促销活动做宣传。同时，章泽天在时尚界的反复刷屏，也为京东吸引了大量的女性用户。 在刘强东加州事件上，章泽天也并未选择离开，一句“只要一家人在一起，便是圆满”拯救了京东暴跌的股价。 去年，章泽天现身戛纳，再次引发网友热议。据悉，这也是章泽天为京东时尚奢侈品业务站台的又一动作。 章泽天现身戛纳 图源：戛纳电影节 此前章泽天也一直深入深度参与京东的时尚奢侈品业务，从2017年开始就作为京东时尚品牌拓展顾问出席时尚活动和会议。在章泽天的支持下，京东的时尚奢侈品业务在过去几年迅速成长，吸引了不少奢侈品品牌入驻。 曾有记者问过章泽天，有没有想过“只靠自己的力量拼出一片天地”。对此，她表示，“并没有这么想过，都是相辅相成的事，老刘在帮我，我也在帮他。一切就是互相成就。” 章泽天在努力做好“京东老板娘”的角色，但如今的京东已经没有了当初上市时候的“意气风发”。2022年11月刘强东回归京东，怒批京东丧失“低价优势”。 过去一年，京东做出了诸多调整，但效果甚微。2023年前三季度京东营收增速仅3.7%，不仅远远落后于拼多多的75%，也不敌阿里的8.2%。距离2023年年初京东股价跌幅甚至一度超过50%，市值蒸发超过700亿美元。 刘强东此前在内网回复员工评论：“出现这么多问题，当然都是我管理不善，我非常自责。但是无论如何，我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平，现在组织庞大臃肿低效，改变起来确实需要时间。” 他还表示，任何一个人、任何一家公司都要经历若干个顶峰和谷底才能成就伟大。 12月27日，刘强东宣布，2024年1月1日起，京东采销等一线业务人员的年固定薪酬大幅上涨近100%，2024年初京东零售全员将平均加薪不低于20%。 与此同时，京东还模仿拼多多推出了“仅退款”相关规则。变革正在进行中。 2024年，对于京东来说是关键的一年，是打个“翻身仗”，还是被再度拉开距离，充满了悬念。刘强东和章泽天能否再次实现家庭和事业的双丰收，就有待时间来验证了。

本文摘自中信出版集团书籍 《经营30条》 一、战略 1. 战略是企业头等大事 战略是方向，是旗帜，决定了企业的未来发展。 做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。 2. 战略是一种取舍 一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。 战略就是一场选择与取舍，一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。 战略也不是永远不变的，可以根据企业的实际情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。 3. 战略制定要以目标为导向 制定战略是领导者的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限，转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社会资源做成事。当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。 4. 企业发展要突出主业 做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。 一般中小企业，建议还是走专业化道路。企业在现有业务已做到极致的情况下，或者是产业型的集团，可以考虑进行有限的相关多元的发展。投资型公司为了对冲周期风险，可以选择多元化的道路。 5. 转型不一定要转行 面对经济下行和行业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。 对大多数企业而言，还是应该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行，不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。 做企业，还是要遵循行业发展的规律与企业成长的逻辑。 二、创新 6. 创新的本质是一种新组合 创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的产品和服务。 企业最重要的工作是组合科技要素，同时做好产学研的结合。企业与政府之间紧密合作打造出了多种创新模式。 7. 要进行有效的创新 创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。 所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。企业还要依靠资本市场做好创新，既要重视高科技创新，也要重视中科技创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行有效的创新。 8. 企业家是企业创新的灵魂 创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。 创新文化是创新的基础，企业家要在企业内建立起创新文化，鼓励大家一起创新，并在创新体系的竞争中获得优势。 9. 创新有模式可循 提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是个别人的“灵光乍现”。 企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可以根据自身情况，选择合适的创新模式。 10. 科技与商业的创新融合是大势所趋 现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。 科技的商业化要紧抓时机，要重点解决科技成果转化成生产力的问题。大的科研项目离不开大企业，中小企业的科技创新别具特色，但也要注重与大企业的合作。 三、经营 11. 经营是做正确的事 经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者，在经营管理时代，最关键的是要从不确定性中做出正确的选择，眼睛向外，更关注市场变化。 专注于提高企业的效益，成为有效的经营者，要把经营与管理工作结合起来。企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。 12. 整合资源比创造资源更重要 今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。 企业的目标确定后，我们先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。 在现阶段，我们尤其要注重产业、资本与资源的整合模式。企业在整合资源之后，重要的一环是更好地重新配置资源，以达到企业效益与价值最优。 13. 要进行有机的联合重组 以前的管理理论把企业成长分为两大类，把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称为“有机成长”，而把并购重组称为“无机成长”。如果在重组时同步进行有效的深度整合，联合重组也可从无机变有机。 重组是以盈利为前提的，如果重组对象有核心技术或核心专长，能产生协同效益，那就充分用好“老母鸡理论”，加快重组速度。重组的核心就是要互利共赢，不仅收人也要收心。 14. 从量本利到价本利 产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从量本利转向价本利，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。 15. 风险与危机处理要损失最小化 对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中进行选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。 做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。做企业，任何时候都要想着增强韧性，稳健经营。 四、管理 16. 管理是正确地做事 管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。 管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。 “三精管理”是我近年来在企业里推行的一套系统性工法，主要是解决组织精健化、管理精细化、经营精益化的问题。 17. 组织要不停地“剪枝” 做企业，都希望做出一家基业长青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。 一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。 18. 质量管理要贯彻标 质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，每个人都贯彻好系统的质量标准。 五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本企业发展的飞轮非常重要。 19. 做企业要现金为王 现金是企业的血液，现金的正常流动有利于确保企业的稳定持续经营，支撑企业的健康发展。做企业一定要进行全面预算管理，以便提前做好投资计划。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。 企业里的“两金”即库存资金与应收账款要最小，大企业集团的资金能归集使用的就尽量归集使用，提高效率与效益，并始终确保企业有充盈的现金流。 20. 打造自主品牌 在加快建设制造强国、质量强国等战略目标下，企业应建立起“创新+资本 +管理+市场”的综合发展优势，促进企业高质量发展。 对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。 五、改革 21. 企业要按照市场化机制运营 企业要勇做市场化改革的先行者，完善现代企业制度是企业改革的任务之一。 我做央企一把手18年，基本做法就四个字：央企市营。正是因为我们选择了这条道路，中国建材才不断发展壮大，从资不抵债的状态走到了全球建材行业的第一名。 市营的第一条就是股权多元化，这是企业良性运作、健康发展的基础。在市场经济中，任何企业都要按照市场化机制运营，坚持市场化竞争原则。 22. 积极稳妥推进混合所有制 混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题，国企民企是相互融合，共赢发展。 国企的实力+民企的活力=企业的竞争力，现在混合所有制改革的关键不在于“混”，而 是在于“改”，“改”就是改体制机制，让国企更具活力、民企更加规范。在混改的过程中，我们尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。 23. 公司治理要规范 经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。 公司具有独立性与有限性，要明确股东会、董事会、经理层的行权规则，做好所有权和经营权、决策权和执行权的分离，还要发挥好董事会的作用，开好董事会。公司要合规经营，内控要严格，并要积极承担社会责任，完善 ESG（环境、社会和公司治理）的工作机制。 24. 用共享机制打造利益共同体 机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业。 企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。 以前我们总讲激励机制，但现在是一个高科技和新经济时代，我们要建立起共享机制，做共享型企业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配。 25. 弘扬企业家精神 企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。民营企业创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。 企业家具有三点特质：创新、坚守和责任。企业家可遇不可求，不以成败而论。我们应该对企业家倍加珍惜和呵护，营造企业家健康成长的环境，加强企业家队伍建设，更好地发挥企业家的作用，弘扬爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野的新时代企业家精神，打造企业家社会。 六、文化 26. 企业要以人为中心 做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。文化定江山。企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。 企业尤其要做好四个团队的建设，弘扬四种精神，即企业家精神、科学家精神、四千精神、工匠精神。 做企业的领导者也是一种修炼，要着力提升学习力、创新力、决策力、影响力、组织力与担当力这六大领导力。 27. 弘扬中华优秀传统文化，创造中国式管理模式 中华优秀传统文化有时能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。现代的中国企业管理应该和我国优秀的传统文化相结合，真正做到洋为中用、古为今用，创造出中国式管理模式，为中国乃至全球企业提供中国式解决方案。 我国优秀的企业家还应该是优秀的企业思想家，带领企业走包容式发展道路。 28. 像办学校一样办企业 我是个热衷于企业管理教育的人，我提倡像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。企业和商学院要像医学院一样，既要实践，也要学习，讲究知行合一。企业要成为学习型组织，进行深度互动，要关注培训教育，提升组织的整体素质。 29. 按照常理做企业 能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性的人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。 虽然未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是要按照常理去做，我把这些常理归纳为四个主义：务实主义、专业主义、长期主义、客户主义。 为什么我用了“主义”这个词呢？主义是信仰。在企业里，构筑这些信仰的思想基础，就是常理。 30. 企业的目的是让社会更美好 企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务，让社会更美好。 我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。

赛道不同，定位不同，市场冷暖的体感也不相同。 过去的2023年中，很多合同物流从业者都有一个切身感受：危机来临时，一切可能都和我们之前想像的完全不一样。2024年的合同物流要怎么干，大家急需一个答案。 为了探讨合同物流企业成长的方向和方法，运联开设了“中国合同物流50人论坛”。这是中国合同物流领域首个垂直社群组织，旨在通过组织合同物流领域的专业人士通过交流、学习、互动、研究，推动中国合同物流的行业发展。 今年1月份， 运联组织了一场以“发现合同物流的新生力量”为主题的闭门研讨论坛，有130多位来自全国各地、各细分领域的合同物流探索者参加。 运联研究院执行院长李忠心在演讲环节，将合同物流的集体迷茫总结为“项目制的黄昏”。 从内部来看，很多合同物流企业陷入对商业模式和自身价值的不自信；从外部来说，供给侧竞争日益激烈，合同物流“原住民们”面临四面绞杀。 内外部环境的变化引申出合同物流企业要回答的三个根本性问题： 第一，需求侧，你的客户及其所在的行业基本盘稳不稳？有哪些机会和风险？ 第二，合同物流企业如何设计经营模型？单纯的差价转包模型还有没有空间？如何在资源投入和风险方面做平衡？ 第三，如何通过资源投入、组织能力提升、数字化能力提升强化战略控制点？ 2）产业和商流端变化和趋势判断 3）合同物流企业的数字化能力建设 以下为“产业和商流端变化和趋势判断”主题对话的内容（有删减）： 彭程：今天把各行各业的老大哥都喊了过来，先请大家先自我介绍一下。 宋钰：大家好，我来自凯东源。凯东源是一家以城配为主的企业，是从快消品起家的。 王伟：我来自广州新亦源，我们创业的时间比较短，只有六年。我们专注于鞋服赛道，围绕线上线下做仓配一体的，一直在一线摸爬滚打。 林泰恩：安得是美的孵化出来的，是一家比较标准的“企业物流”，陪伴美的一起经历过很多时代的洗礼。“安得广厦千万间”，希望以后能够有更多的货，能通过安得的“一盘货”解决方案放在安得的仓库。 李俊：我是远孚物流的联合创始人之一，现在远孚锁定几个大的领域：能源、家居和大宗。远孚物流现在在全国有三十多个子公司，主要是覆盖线下运营。 杨智平：我是盛丰物流的杨智平。盛丰物流经历了从本土的车队运营到现在定位为合同物流的过程，目前主要是以普货物流为主，聚焦几个细分板块。和运联打交道也很多年，很有幸认识这么多朋友。 彭程：自我介绍结束，下面的问题会问得“狠”一点。我们聊一聊对去年的感觉和对今年的展望。 宋总，您做的零售领域这两年“杀”得挺惨的，引发一连串的零售洗牌。您的直观感觉是什么？ 宋钰：刚才其实不是特别在状态，为什么呢？因为就在此时此刻，我有两个队伍正在招投标的议价环节。他们已经没有办法了，刚刚都在发信息问我要不要跟。现在行业已经“卷”到大家投标没有“底线”的程度了，一轮价格投完以后还要二、三轮议价，甚至议五轮价。刚才我给小伙伴们就回了一句：反正亏钱了就不跟。 我做快消也做了很多年，直观的感受是何止是物流卷，商流卷得更夸张。 2023年的快消市场货物总量并没有下降，品牌通过增加品类、推出新品、促销等各种方式来维持市场。有些经销商已经被压爆仓了，也就是说2024年的销量已经提前释放了。 整体来讲，今年如果想有一个大的增长是非常困难的。 彭程：作为渠道的服务方，您应该也在服务KA，KA连锁的下游收货接货的挑战大不大？变化多不多？ 宋钰：先做一下名词解释。快消领域的KA，指的是面积3000平米以上的连锁门店，BC是500～3000平米的连锁超市、社区店。 最明显的感受是，目前KA订货量已经是远不如往年，每况愈下，退货变多了、批量更多了。大促的时候，原先的退货率在10%到20%，现在有些品牌方的退货率已经达到50%，甚至超过了50%。 彭程：这两年会有一批客户倒下。 宋钰：其实，仓库里小的代理商和品牌方其实已经“死”了不只一个，真的是非常痛苦。 王伟：我们主要是做鞋服的，做了五年时间，对这个行业理解比较深。因为我们最早是做线下，后来也做配、运输，再后来开始做仓。最近几年我们发展得相对比较平稳健康。院长（运联研究院执行院长李忠心）讲的我特别认同，合同物流企业做垂直、做细分很重要。 彭程：您说的线下的货源是指什么？ 王伟：我们是专门给客户把服装送到门店。 彭程：直接送到门店？ 王伟：我们会找合作伙伴去做，因为我们是纯粹的第三方，没有运力。现在的业务中70%是线上业务，30%是线下业务。我们一直在鞋服这个细分领域建立自己护城河。 彭程：打个岔，我们先把一个主题聊完。因为服装和鞋子是甲方“死”的最多的领域，每年“死”一批，你们感觉这个市场2023年和2024年有什么区别？ 王伟：其实2023年各个行业还是在增长的，涌现了很多新的品牌，我们也接触了很多。我们客户定位不是头部，而是腰部，生意额是五个亿到二十个亿。这样的品牌比较适合我们。 而且，他们对物流服务要求会比较高，比如退货管理。我们也在巩固自己的能力，比如质检和精加工。 彭程：感觉服装行业最近几年起来的新品类并不多。 王伟：新的小品牌是比较多的，我们服务的品牌基本都是这类，头部的基本没有去碰。新的品牌大多以设计师品牌和原创品牌为主，品牌的创始人会希望把供应链能外包的尽量外包，所以我们能够做的还是相对比较多的。 彭程：服装行业的运价和合同物流价格，最近两年好像没有别的行业这么卷。 王伟：所谓的价格卷每个行业都有，最核心的还是要找到自己的护城河和服务的壁垒，应该还是有一定的溢价空间。 彭程：这和你刚才讲的，IT数据化是外包了客户很多的管理和汇报的功能有很大的关系。 王伟：我是这样理解的。因为所谓的企业数字化更多的是作为营销和销售的手段，没有作为企业管理的手段。 彭程：林总，你们2023年对市场的感觉怎么样？ 林泰恩：我们服务的是很大的赛道，一个是围绕Family的家居和家电，另外就是快消。这两个主赛道的整体水温基本上是和房地产强相关的，是比较透明的，行业的头部效应一直在加速。 彭程：现在很现实的是，即使是饮料巨头公司最后采购的操作环节也出过很多问题，并不是和供应商保持长期合作关系。可能上层谈得比较好，但下面会有猫腻。你怎么看这件事？ 林泰恩：因为我们一直在讲合同物流要尽可能给客户创造价值，但这和自己能不能赚到钱是两回事。创造了很多价值不代表有资格参与价值的分享。 给客户创造价值的同时，要想明白价值量化的尺度和标杆是什么，怎样和客户达成价值分享的共识？利益分配机制不牢固的话关系就无法持久，因为边界的背后是关系，关系的背后是利益。 彭程：我补充点背景信息，美的前些年做了“T+3”变革，所有环节都要把周转率提升，集团节省成本的方式并不是向物流和采购费用下手，而是客户自己砍自己一刀。 下面请李总来讲一讲。 李俊：每年年底都是我们高管最累的时候，就是回答“现在商流有什么趋势”这个问题。我从两个角度扔两个“砖头”出来： 第一是商流的变化。渠道重构是非常明显趋势，主要有几个比较明显的特点： 一是线上渗透率提升，流量在发生变化，原来构建的资源往往会跟不上。 二是库存变化。之前商品是通过多级分销多乡县市，现在销售渠道在增加，每个渠道往往把商品贴上不同的标签、不同的包装，但本质上还是那些商品。这就造成有六、七盘货，有六七种物流方式。现在线上渗透率越高的细分领域，对一盘货要求越高。 三是订单密度。现在很多服装、小家电是一百多个亿的产值，订单率一直上不来，只能合并第二个第三个品牌方来做。 四是生产方式的变化。早先的水饮运输距离，后来是五百公里，再后来是三百公里，现在是一百公里就要一个水厂。渠道重构造成物流必须跟着变，要是不变，原来构建的资源就完全不行。 第二，政策方面。碳足迹的指标会让很多细分产业带来巨大的变化。 举个例子。氧化铝市场盘子很大，原来河南洛阳、河北邢台唐山这一带分布很多，但是在这里它们未来每年可能要交几百个亿的碳税，最好的办法就是赶紧迁到西北。比如说原来的电池都在华东，现在全部挪到西南，因为西南水电比较便宜。 彭程：稍微打断一下，我感觉您说的两个趋势都存在好几年了。 李俊：但是从决策到落地和执行其实非常长，大多数都没动，只是嘴上吹牛。 商流的变化可以过去，但抓住机会后我们可能只得到了财务数据，这才是大家焦虑的地方。因为没有价值，没有壁垒。 合同物流有两类：渠道物流和工程物流，渠道物流的渠道是相对固定的，“牛鞭”是长在厂家身上，并不长在物流身上，物流永远长不出能力。 2017年以后，我们基本上把渠道物流砍掉了，全身心投入到工程物流中。工程物流线路不固定，项目不固定，频次不固定，车型不固定，只有这种场景才能把全国三十多个子公司的调度能力、服务能力涨起来，下沉的资源可以随时整合、随时调用。 彭程：杨总怎么看不确定性带来的挑战？ 杨智平：我们做了很多调整都是为了顺应商流的变化，必须要跟得上。我们是实实在在地去一线调研，掌握市场情况，最终才能得出一份客户要求之下还能剩下一点的方案。 彭程：这些年大家又把采购抓回来了，直采比例提高了，但管不管得住也是很头疼。不知道盛丰这两年实践起来怎么样？ 杨智平：您指的是价格，还是车辆的统筹能力？ 彭程：这两个都是基础要求。 杨智平：一定要通过机制解决问题，包括内部激励、内部创业和内部合伙机制。运作中很核心的这些人，要真正成为合作伙伴。 彭程：大家都知道盛丰之间融入过大企业的机制，出来之后对合同物流有什么不一样的想法？ 杨智平：盛丰到底是车队、零担，还是合同物流呢？我觉得盛丰一直就是做大客户的，大客户本身就应该是合同物流，我们具备了合同物流的基因，只是早些年更多地以车队的形式去做实操。 服务客户和做实操之间，还是要有所取舍，否则就会迷失方向。这些年操作模式没有什么太多变化，但距离客户真正的需求越近，才能体现更多的价值，至于执行、落地配、仓配这些环节，市场上好地资源有很多。 彭程：去年和今年的感觉怎么样？ 杨智平：市场很宏观，宏观是作为参考的，但有些细分市场还是能做到略有增量，要回到客户层面。我举两个细分赛道例子：第一个是出版物。我们从2005年开始涉足该领域，这些年出版物的发货量下降了很多，单本的定价高了。 彭程：客户增量到底是哪来的？ 杨智平：从我们内部来讲，客户数量会略微增加一点，某些存量客户的份额也在增加。 彭程：做得好的一批民营出版社都是你们的客户吗？ 杨智平：大中专的教材，包括高教社、人教社、外研社基本都是。 第二个例子，是新能源锂电池这个行业。我们能发现2023年整体上产能利用率在下降，但出货量在增加。这个赛道虽然卷，但是对服务的质量还是有一定要求的，和一般的普货是有差距的。 彭程：做直送还是提货？ 杨智平：两种都有。 彭程：问了一圈下来，大家说起来对商流的感受虽然谨慎，但还是偏乐观的。 李俊：我来补充一句，有什么样的感觉归根到底还是选择的问题。 彭程：物流企业发展核心是得搞定人，刚才讨论了各种方向，最后落到人上面，管不管得住也是一个核心问题。宋总，你的公司对管人的事情有没有什么心得？ 宋钰：最大的一个变化是从2019年开始把整个分钱机制改革了，原先是工资、绩效、奖金，现在更多的是用超额利润奖，全员去分成。 彭程：总部在每个项目上都会摊成本，干活的人可能会说总部凭什么摊那么多。所以，应该通过什么机制约束总部在项目上的费用占比或者老板做预算？ 宋钰：凯东源这个企业还是比较民主的，总部的费用都是出在明处的，一个项目要承担50万元的费用，其中会标明财务是，法务是多少、人力是多少。 彭程：各个大区域的人还是要对总部提很多意见。 宋钰：当然，但还是要满足总部的基础运营要求。 彭程：王总作为公司创始人，你们公司人不多吧？ 王伟：自有员工1200人，总部将近60人，现在一年的收入是三个多亿，总部规模是属于“小总部，大平台”。 彭程：一线所有操作的都是你们自有员工？ 王伟：都是自有员工。 彭程：为什么会设这样的机制？ 王伟：因为我们做的是服装这个行业，其实门槛是比较高的，对人的要求也是比较高的，找临时工操作难度相对比较大。 彭程：如果拿您员工对客户的服务比较，最接近中国哪个企业？ 王伟：很多年前我跟团队对标“利丰”。 彭程：我指的是非物流企业，大量的直营化员工，通过员工的服务创造价值，这样的模型在餐饮行业里是不是会比较多？ 王伟：海底捞已经把整个供应链打通了，也开始给行业赋能了。百丽自己也成立了一家物流公司，把原来的网络打通以后，也在做这种同行的业务。 刚才谈到员工管理，我有一点心得可以跟大家分享。之前我们拿超额公司利润的一部分给员工作为奖励，但这里有一个比较大的问题，运营一线人员没有办法参与利润分配。 最近两年我们做的一个比较大的改革：内部自定义报价，所有的员工不要管给客户的报价，就按照流程内部有一个报价，现在全国都统一，不管是在任何一个地方，所有动作的价格标准都是公司统一定价，然后走阿米巴的模式。 彭程：阿米巴落地成功的比较少。 王伟：其他方面不一定做得很好，但是在员工分钱方面做的挺多。我们花了很多时间在给员工分钱上，一定要这样做员工才有信心，才愿意参与到分成的机制中。 彭程：有请外部顾问吗？ 王伟：是请了一个顾问，顾问给了我们一些思路，运营团队花了很多时间研究设计方案。 彭程：改革花了多久？ 王伟：我们试行期花了一年，2023年已经完全运行了。 彭程：问一下林总，美的的激励机制有什么特点？ 林泰恩：美的一直以分钱出名，做激励机制的标杆企业就是华为和美的。我觉得这和公司本身的经营理念相关，在差不多体量的公司中，安得是员工持股平台最大的，接近20%。 可能这就是美的最特别的地方，每上一个台阶并不是为了让别人知道我们正在上一个新的台阶，而是知道我们要面临的是什么东西。 彭程：谢谢林总，问一下李总。 李俊：所有创始人面前最难的事情就是分权、分钱，这也困扰了我们很多年。 我之前看到过一个段子：警察在追一个贼，马上就追不上了，结果贼把旁边摊位的锅打翻了，老板上去就拿锅把贼打翻了。 如果激励机制不能让员工像小摊老板那样想事情，只能让员工认真准确地做事情，但不能让员工用心地做事情。普通制度是让大家遵守制度，好的制度就是逼迫大家像老板一样思考问题。 我们把所有的分享激励机制全部打散，一批人到前端拉单子，项目报价成功以后就为这个项目立项。根据一开始预测的毛利和交付，会设定基本的项目岗位的津贴，要挣到超出预测的部分就是员工在自己创业。 公司培养人才的方式就是筛选项目经理，这个方法不是完美的，但可以让员工像老板一样思考问题。 彭程：听起来和美的文化很像。 李俊：把高管撵到前线去获取大的机会，在公司内部培养产品经理成长。有的项目经理带了七个项目，要给这么多员工发工资，只能“拼死一战”。 彭程：这是选拔“老板”的思路， 李俊：对，但前提是公司要舍得把资源分给“老板”。物流这个产业高度离散，不要制度管人，因为管不了人。 彭程：盛丰是怎么处理这件事的？ 杨智平：刚才谈到的主题是组织和激励，简单介绍一下，现在总人数是2600个人，总部130人，包括财务、IT、安全、审计、法务、运营。 抛去总部的130人，剩下40个经营主体要承担独立经营指标，激励机制是只要赚钱就分享，一年两次年度核算，春节前一次，6月一次，核算会绑定回款和现金流等指标，达到挑战目标以后超额利润分享的比例会更大一点。 彭程：每年赚钱的经营主体有多少个？ 杨智平：从数字看来这几年下来整个趋势是向好的，因为有段时间经营主体内部委托比较复杂，现在我们也在做瘦身，去掉冗余，包括冗余的组织、冗余的流程、冗余的客户。 彭程：对经营主体的班子有什么要求，比如说在盛丰待过几年？ 杨智平：我们有一个包括财务核算、资金核算在内的核算机制，是总部统一管理的。但经营主体的带头人必须要真正具备经营能力的，大概有几个维度：能够拿到客户，能够制定方案，能够保证交付。 现在团队的带头人，有一些是早期跟着盛丰创业的，还有一部分是这几年内部梯队培养出来的，还有一些外部吸纳的，大概各占三分之一。 现在是最大限度减少委托，过去差点走成网络形式，后来就彻底放开了，减少内部委托效率能提高很多。 彭程：刚才提到的内部交易定价也是一样，要定好一个价钱，不然会老是有各种关系在。 杨智平：A公司拿了业务给B公司运作，就必须对经营结果负责，否则总部的人完全陷入在内部纠纷的协调，管理成本很高，而且是完全不真实的。