不久前，韩国统计部门发布的一组数据引发广泛关注：2023年，韩国源自中国跨境电商的进口额同比激增121.2%。中国首次超过美国，成为韩国最大的跨境电商进口来源国。 这是中国跨境电商快速发展的又一个最新例证。商务部数据显示，2023年，中国跨境电商进出口2.38万亿元，同比增长15.6%。其中，出口1.83万亿元，同比增长19.6%。 跨境电商在促进出口方面有哪些新看点？其快速发展的原因是什么？未来发展趋势如何？带着这些问题，记者进行了采访。 “蓝海”赛道亮点纷呈 2月4日，一架装载服装、鞋帽、配饰、日用品等跨境电商货物的飞机由新疆喀什徕宁国际机场飞往英国伯恩茅斯。这架货运飞机承载着中国厂商为Amazon、Wish等跨境电商准备的货物。 “我们为国外跨境电商提供采购、物流、商品信息搜集等服务，是跨境电商供应链领域的参与者。小到头绳、发卡，大到发电机、机床，海外客户需要什么，我们就帮着采购什么。”丰云配供应链科技（新疆）有限公司负责人张琪对记者说，跨境电商货物运输非常注重时效。喀什拥有“五口通八国、一路连欧亚”的独特区位优势，1.5小时航空经济圈可覆盖周边巴基斯坦、塔吉克斯坦等8个国家的主要城市，具有独特的外贸区位优势。 据张琪介绍，目前，喀什海关实行“7×24”小时预约通关，高效办理通关手续，将“随到、随验、随放”常态化，这让企业能够在巩固中亚、南亚市场的基础上腾出更多精力开发欧洲市场新客户。“2021年以来，公司每年的现金流水都以100%以上的速度增长。喀什飞往伯恩茅斯的货运航线开通后，公司经手的出口货物进一步增加。龙年春节，我们是和海关工作人员一起过的！”张琪说。 除了横向上地理维度的扩大，纵向上细分市场的开发，也为跨境电商增添了更多“蓝海”赛道。 来自湖南邵阳的黄凯出生于1999年。别看他年龄不大，生意经可不少。大学毕业后，黄凯发现叔叔从事的餐桌餐椅生意竞争激烈，短时间难以取得新进展。于是，黄凯将目光投向了线上渠道。在分析了自家店铺在阿里国际站经营的各类后台数据后，黄凯认为沙发出口是一个有潜力的赛道。 “一个货柜可以装2000件餐桌椅，但只能装18组沙发，因此很多企业不愿意做沙发出口。然而，海外客户对沙发的需求并不少。”黄凯告诉记者，锚定方向后，自己在叔叔的帮助下开始探索经营专门用于出口欧美市场的功能沙发和组合沙发。 事实证明，黄凯这条路走对了。创业一年半以来，黄凯的杰苧家具有限公司业绩增长迅速，2023年的月出口额就超过200万元。“通过跨境电商，老行业也能做出新特色。一方面，借助跨境电商平台，我们与各类海外客户直接交流，积极把握市场节奏；另一方面，我们在产品上持续创新，提升产品性价比。”黄凯说，照这个势头发展，预计2024年杰苧家具每个月的出口额有望达到300万元甚至400万元。 海关总署新闻发言人、统计分析司司长吕大良认为，跨境电商快速发展，既满足了国内消费者多样化个性化需求，又助力中国产品通达全世界，成为外贸发展重要动能。 政策春风带来暖意 跨境电商将大量货物通过跨境小包裹形式运往更多的国家和地区，顺应了外贸发展新趋势。商务部国际贸易谈判代表兼副部长王受文说，美国跨境电商平台企业很有名，现在中国也有非常强大、有名的跨境电商平台，APP下载量位居全球前列。 上海海关提供的信息显示，2023年上海空港口岸出口跨境电商申报量达4.4亿票，同比增长近2倍，创历史新高；出口总值超850亿元。其中，速卖通、希音、拼多多等中国新兴电商平台表现突出，单日订单峰值合计超40万单。 从打造跨境电商特色产业带到提高海外仓专业化、规模化、智能化水平，从提升现有海空货运专线服务能力和辐射范围到延续实施跨境电子商务出口退运商品税收政策……近年来，中国各地的政策春风，成为跨境电商快速发展的重要原因。 ——供给能力更强。浙江省义乌市盛麟贸易有限公司是入驻跨境电商平台“多多跨境”的第一批商家，产品涵盖家居用品、厨房工具、卫浴收纳、时尚饰品等。入驻之后没多久，盛麟贸易在Temu上的日均单量就达到了3万单左右。在公司总经理郭鑫鑫看来，正是得益于各级政府部门对制造业的支持政策以及多多跨境推出的全托管模式，企业“工贸一体+合作工厂”的供应链优势才得以更充分地发挥，从而更好满足海外消费者需求。 ——通关速度更快。1月24日，在广西友谊关口岸跨境电子商务公共清关中心，跨境电商出口包裹在分拣线上快速通过机检设备，完成海关查验后装车出境。广西飞越供应链管理有限公司总经理张威发现，需要查验的货物当天也能出境了，不需要查验的货物马上就可以出口，2小时就能运到越南交付。“我们通过加强运用X光机等非侵入式查验设备，强化同屏比对，最大限度降低包裹开拆数量，加快货物验放速度。”友谊关海关监管八科副科长高璐说。 ——线上“玩法”更多。去年，阿里巴巴国际站率先推出了全链路外贸AI产品，其拥有的智能商品发布与管理、市场分析、客户接待、实时翻译和企业管理等功能，让出口企业能够更加简单快速地与海外客户交流沟通，抢抓商机。阿里巴巴国际站相关负责人认为，无论对数字外贸平台，还是中小外贸企业，一系列跨境电商扶持政策的出台都起到了良好效果，助力中国产品加速出海。随着更多新措施的推出，跨境电商“玩法”也会增多，中小企业出口的门槛有望进一步降低。 拉近中国与世界的距离 跨境电商在加快中国产品出海脚步的同时，让更多中国产品融入外国消费者的衣食住行，拉近了中国与世界的距离。 拉近距离，可以通过美食。“柳州螺蛳粉这种小吃很有特色，我希望将它推荐给更多海外华侨华人。”加拿大归侨郑小振说。据广西螺霸王食品科技有限公司海外事业部负责人欧皓轩介绍，过去几年里，公司通过跨境电商深耕海外市场，拳头产品“螺霸王螺蛳粉”成功进入美国、加拿大、东南亚等关键市场。 欧皓轩对记者说，跨境电商使企业能够直接触及全球消费者，快速响应市场变化并推动产品创新。“螺蛳粉具有‘酸、辣、鲜、麻、烫’的独特口味。现在，我们正针对不同区域消费者偏好开发新产品，同时优化本地化营销策略，积极筹划与海外知名网络博主的合作，提高产品在国际上的曝光率和影响力。”他说。 拉近距离，还可以通过生产生活工具。2023年底，罗马尼亚一位商户打扮成圣诞老人模样，骑着中国生产的“金彭”牌电动三轮车为孩子们发放新年礼物，引来了很多人的关注。金彭集团金易顺海外平台品牌负责人侯大富告诉记者，电动三轮车作为重要的民用生产和交通工具，传统上主要依赖线下门店进行展销。近年来，随着线下门店数量增多、成本增高，海外市场成为企业拓展新增长点的重要抓手。 “借助跨境电商，我们将电动三轮车短途代步、货物运输、节能环保等特点通过直播的方式向海外客户介绍，在不必去海外开门店的情况下就获得了不少订单。2019年以来，我们出口额年均增长超30%，销往全球80多个国家和地区，外贸团队也从5个人发展到60多人。”侯大富说，今年金彭集团正在积极筹划首家海外旗舰店、建设海外周转仓、设立海外加工厂，进一步拓展出口业务。 商务部数据显示，现在全国有外贸进出口实绩的企业达64.5万家，其中跨境电商主体超过10万家。中国制造的独特优势与海外市场的旺盛需求，为跨境电商从业者增添了信心。 多多跨境业务经理刘航说，2022年9月上线至今，多多跨境先后在40多个国家开通业务。截至目前，多多跨境已推动广东、浙江、山东、安徽等地的优质制造产品进入北美、欧洲、亚洲等地的40多个国家和地区，每天出口包裹量超过40万个。广州的美妆、深圳的数码产品、湖州的童装、温州的鞋具、台州的塑料制品、金华的保温杯等，加速走进海外消费者的日常生活。“我们将和外贸经营主体一起，共同将国货出海的‘蛋糕’做大。”刘航说。

中药材是指药用植物、动物的药用部分，采收后经初加工形成的原料药材。《进出境中药材检疫监督管理办法》对植物源性中药材和动物源性中药材提出海关监管要求。我国对中药材进口实施指定口岸管理，中药材应当从国务院批准的药品进口口岸或药材进口边境口岸进口。 为什么要设立指定口岸 设立指定口岸既符合国际惯例，又属于我国法律法规的要求（《进出口食品安全管理办法》《进出境中药材检疫监督管理办法 》等），更能通过资质管理、范围控制等举措，有效阻断和防范国外植物疫情疫病及有害生物传入我国境内。 指定口岸的设立条件 中药材进口边境口岸应当是已设立海关机构且具备进口药材海关监管能力的边境口岸。药品进口口岸应是已设立海关机构且具备进口药品海关监管能力的地级及以上市的口岸。国家食品药品监管总局、海关总署将按相关要求对申报的口岸进行考核评估，评估合格的报国务院批准。 全国有哪些口岸可以进口中药材 药品进口 北京市、天津市、上海市、大连市、青岛市、成都市、武汉市、重庆市、厦门市、南京市、杭州市、宁波市、福州市、广州市、深圳市、珠海市、海口市、西安市、南宁市等19个城市所辖的所有口岸及苏州工业园区口岸、济南航空口岸、长沙航空口岸、郑州航空港口岸、沈阳航空口岸、无锡航空口岸、石家庄航空口岸、江阴港口岸、长春空港口岸、中山市中山港、泰州市泰州港口岸。（数据更新至2024年2月） 药材进口边境口岸 黑龙江省黑河、东宁、绥芬河、同江，吉林省集安、长白、图们、三合、珲春，内蒙古自治区二连浩特、满洲里，广西壮族自治区爱店、凭祥、东兴、龙邦，云南省瑞丽、天保、景洪、河口，新疆维吾尔自治区阿拉山口、霍尔果斯、吐尔尕特、红其拉甫，西藏自治区樟木、吉隆、普兰等共23个边境口岸。（数据更新至2024年2月） 详细口岸名单可在“国家药品监督管理局”官方网站进行查阅。 哪些中药材可以进口 目前，我国已准入和有传统贸易记录的国家、地区近90个，药材上百种，具体已获检疫准入国家（地区）及品种的信息可在海关总署动植物检疫司“准予进口中药材种类及输出国家地区名录” 目前，我国已准入动物源性中药材很少，仅有乌梢蛇（ZAOCYS）、鹿茸（CERVI CORNU PANTOTRICHUM）、鹿角（GECKO）、干海马（HIPPOCAMPUS）、地龙（PHERETIMA）5种。准入国家有澳大利亚、缅甸、泰国、印度尼西亚、新西兰。部分植物源性中药材需要检疫审批。 海关对中药材进口如何监管 检疫准入 海关总署对进境中药材实施检疫准入制度，包括产品风险分析、监管体系评估与审查、确定检疫要求、境外生产企业注册登记以及进境检疫等。 企业管理 境内货主或者其代理管理：应当建立中药材进境和销售、加工记录制度，做好相关记录并至少保存2年。同时应当配备中药材防疫安全管理人员，建立中药材防疫管理制度。 境外企业注册登记：海关总署根据风险分析的结果，确定需要实施境外注册登记的药材品种目录，并实施动态调整。海关总署对向中国输出需要实施境外注册登记的药材品种的境外生产企业实施注册登记，注册登记有效期为4年。 检疫审批 进境中药材需办理进境动植物检疫审批的，货主或者其代理人应当在签订贸易合同前，按照《进境动植物检疫审批管理办法》的规定取得《中华人民共和国进境动植物检疫许可证》。 现场监管 单证审核——海关接受企业申报，审核企业提交的资料是否符合法律、行政法规及海关进口货物申报管理规定的要求。 货物检查——海关根据业务系统指令对进境中药材实施口岸检查，主要包括： （一）查询启运时间和港口、途经国家或者地区、装载清单等； （二）包装是否完好，是否带有动植物性包装、铺垫材料，符合包装检疫监督管理办法的规定； （三）中药材有无腐败变质现象，有无携带有害生物、动物排泄物或者其他动物组织等，有无携带动物尸体、土壤及其他禁止进境物。 实验室检测 现场检疫中发现病虫害、病虫为害症状，或者根据相关工作程序需进行实验室检疫的，海关应当对进境中药材采样，并送实验室。 指定场所存放、加工 中药材在取得检疫合格证明前，应当存放在海关认可的地点，未经海关许可，任何单位和个人不得擅自调离、销售、加工。 检疫结果评定 进境中药材经检疫合格，海关出具“入境货物检验检疫证明”后，方可销售、使用或者在指定企业存放、加工。 对检疫不合格的，海关签发检疫处理通知书，由货主或其代理人在海关的监督下，作除害、退回或者销毁处理，经除害处理合格的准予进境。 运输工具检疫处理 装运进境中药材的运输工具和集装箱应当符合安全卫生要求。需要实施防疫消毒处理的，应当在进境口岸海关的监督下实施防疫消毒处理。未经海关许可，不得将进境中药材卸离运输工具、集装箱或者运递。 规范申报小贴士 中药材进境时，申报为“药用”的中药材，应列入《中华人民共和国药典》药材目录的物品。海关按照《进出境中药材检疫监督管理办法》进行检疫及监督管理。申报为“食用”的中药材，即“药食同源，既是药品又是食品的物品”（参见“《卫生部关于进一步规范保健食品原料管理的通知》（卫法监发[2002]51号）既是食品又是药品的物品名单”），其检验、检疫及监督管理按照海关总署有关进出口食品的规定执行。 除此之外，进口中药材也应符合药品监督管理部门相关监管要求，药品监督管理部门按其监管职责对进口药材实施检验并签发《进口药品通关单》。

进口冻肉是进口后在我国境内销售、食用或加工复出口，可供人类食用的屠宰畜禽胴体及其分割产品、脏器、副产品及其熟制加工品。进口冻肉在中国食品进口中扮演着重要的角色，丰富了中国的食品供应，满足了消费者多样化的需求，有助于国内肉类市场保供稳价。 国内主要进口的冻肉种类包括鲜、冷牛肉，鲜、冷、冻猪肉，鲜、冷、冻绵羊肉或山羊肉，家禽的鲜、冷、冻肉及食用杂碎。主要来源国包括：乌拉圭、阿根廷、美国、澳大利亚、新西兰、巴西、西班牙等。为了方便肉类进口企业更加高效便捷完成通关，现为大家介绍进口肉类查验监管流程。 检疫准入 我国对进口肉与肉制品实施准入管理，海关总署对境外国家（地区）的食品安全管理体系和食品安全状况开展评估和审查后，确定该国家（地区）获得准入的肉类名单。 >信息服务>产品监管重要信息>符合评估审查要求的国家或地区输华肉类产品名单。 1．境外生产企业注册。 向中国境内出口肉类的境外生产企业，应由所在国家（地区）主管当局向海关总署推荐注册，海关总署予以注册后方可向中国出口。 2．境外出口商或代理商和境内进口商备案。 境外出口商或代理商和境内进口商应通过海关总署“进口食品化妆品进出口商备案系统”进行信息备案查询。 >登录“互联网+海关”一体化平台>企业管理和稽查办理 查验单证种类 申报所需单证包括但不限于以下几种： 进境动植物检疫许可证、兽医卫生证书、检测报告（如有必要时须提供）、贸易合同、全程提单、装箱单、集装箱动态信息表、发票、产品清单、原产地证等 现场查验 1．集装箱防疫消毒处理 入境时，按照相关政策要求，对需实施预防性检疫处理的进口冻肉，相关企业应实施预防性检疫处理。未经海关许可，进口冻肉不得卸离运输工具和集装箱。 2.运输工具检查。 箱式承载的，应核对箱体信息是否与申报资料一致，经冷链运输的，应检查运输工具冷冻冷藏环境温度是否符合相关标准要求。开箱后，应注意查看货物的堆放是否整齐，检查箱体内部是否清洁卫生，有无携带有害生物、土壤等禁止进境物。 3.感官查验 根据作业指令，现场查验人员按GB/T 18088相关要求随机抽样进行感官检验，检验内容包括但不限于进口食品的色泽、气味、组织形态、有无腐败变质等。 4.包装及标签标识检查。 进口冻肉应当包装完好，并使用不易破损及无毒无害的包装材料。进口肉类产品内外包装上应当有牢固、清晰、易辨的中英文或者中文和出口国家（地区）文字标识，标明以下内容：产地国家（地区）、品名、生产企业注册编号、生产批号；外包装上应当以中文标明规格、产地（具体到州/省/市）、目的地、生产日期、保质期限、储存温度等内容，必须标注目的地为中华人民共和国，加施出口国家（地区）官方检验检疫标识。 5.规格检查。 检查货物品种、规格等项目是否与卫生证书、合同、装箱单等单证相符。检查包装外标记是否与内容物一致。 6.消毒处理。 有以下情形之一的，对可能受污染的铺垫材料、场地、工器具、容器、外包装实施消毒处理： （1）货物出现腐败变质的； （2）在集装箱内发现禁止进境物、病媒昆虫的，存在疫情传播风险的； 7.实验室检验检疫。 根据实验室检测需求，需要采集样品的，开展抽/采样工作，制取样品后通过实验室管理系统立项。实验室应按照《进出口食品安全监督抽检和风险监测工作规范》要求，完成收样、检测、出具报告等工作。检测方法和标准按照国家标准及海关总署的相关规定执行。 放行与后续处置 开展合格评定并进行结果登记。对符合检验检疫要求的，评定为检验检疫合格，实施放行出证。对不符合检验检疫要求，但按规定可以更正、补充的，应要求进口商或其代理单位按规定更正或补充申报信息、随附单证及相关内容；经合格评定不符合要求的，且按规定不能更正或补充的，评定为不合格，按实际情况移相关部门处置。 综合评定合格或技术整改后合格的，依企业申请可出具《入境货物检验检疫证明》；经评定不合格的，海关出具《检验检疫处理通知书》。 以下情形进行退运与销毁： 进口肉类纳入我国禁止入境的动植物产品名录的；原产国家未通过食品安全管理体系和食品安全状况评估和审查的；来自未获得注册的境外食品生产企业；未取得进境动植物检疫许可证；不符合我国法律法规和食品安全国家标准的；被输出国家（地区）通报召回；影响“三原”（原集装箱、原封识、原证书）判断的；出现货证不符的以及内外标签中未按规定标注信息，经评估判定存在食品安全隐患的。

导语：在企业管理中，战略和执行最为重要。战略可以让我们找到更明确的目标和方向，但如果战略相同，执行不同，结果也会有所不同。 而人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。 战略不是孤立的，是系统问题 1.战略的关键是方向感 每个人都在讲战略，但到底什么是战略？我们怎么定义战略？课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系，存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。 上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最早是在华润时提出来的，反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。 从战略自身来讲，战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了，我们才能知道企业的使命是什么。 价值观带来的不是技术问题，而是思想问题。在这个基础上，我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位？ 这取决于模式（长期VS短期），规模VS质量，风险回报，行业、区域选择等。有了战略以后，我们再做资源配置，把钱投在行业和规模上。 从企业运营来讲，它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后，我们又回到了最上面的问题：我们有没有达成人生的目标？所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果，它们是浑然一体、循环往复的。 2.战略十步法 德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。 战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。 对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。 使用战略十步法，可以把一个企业从小做大，从坏做好。它不会产生最好的战略，但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。 最关键的是，在这个过程中，团队里的每个人都得到了提升，加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。 战略思考十步法，具体包括如下10个步骤: 描述远景及企业使命； 市场环境及竞争结构分析； 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立； 客户群细分及价值链分析； 能力分析及目标的时段性； 定位、战略规划及战略管理； 与战略定位相吻合的其它战略及资源配置； 管理效率及管理工具的实施； 构建成本领先或差异化的竞争优势； 战略目标推进中不断反思和调整。 3.战略与执行的关系：相辅相成 同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。 在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。 反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。 人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。 在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。 高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。 从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。 如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。 4.人用对了，战略才好实现 在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。 在真正的管理学里，人就是全部。为什么？ 因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。 但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。 所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。 支撑战略实现，还需要依靠组织力 1.组织也需要时间成长 一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。 如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现: 蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气； 毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。 在井冈山的时候，虽然当时可能饭还吃不饱，但是，“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。 组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。 所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。 人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。 精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。 第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。 人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。 在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。 好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。 另一方面，也要塑造组织性。 大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。 尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。 第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。 每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。 有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。 如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。 所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。 这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。 一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。 第四，要给企业管理者更长时间。 企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。 有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。 还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他，包括巴菲特、任正非。 2.企业家得有“人感” 所谓的“人感”指的是，对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。 你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。 回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。 华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。 所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。 我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质，分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。 我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。 人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类： 一类是职务性领导，他们有一定权利，但是没有领导力，在组织里没有人跟随和支持。 一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新。 一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。 但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用。 一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。 最高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。

1） 顺丰、韵达、圆通、申通发布1月业绩，申通业务量同比增124.53% 2月19日晚间，韵达、圆通、申通、顺丰四家在A股上市的快递企业发布1月业绩快报 #点评： 运联研究院聂树军： 2024年的快递行业继承了2023年的行业趋势与路径，并且前端竞争将进一步加强。从2023年到2025年，将是各大快递公司角逐未来格局的黄金时段，谁在这个时期被甩掉，后续基本就失去了上牌桌的机会。 2） 最高2000万元，鄂州花湖机场实行集货奖励 2月21日消息，《花湖机场国际航空货运集货奖励办法》已于2024年1月31日正式实施。根据企业在花湖机场进出港的年国际集货量进行分档奖励，从0.3元/公斤一直到2元/公斤共五个档次，意思就是集货量越高、奖励标准也越高，最高单个企业年度奖励上限为2000万元。（来源：荆楚网） #点评： 运联媒体杨宏远： 从今年1月份鄂州政府方面透露的信息来看，该《办法》是为鄂州花湖机场的2024及2025规划服务的。根据官方透露的消息，2023年，是花湖机场货运业务快速发展的一年。自2023年4月以来，随着国际货运航线首航、顺丰转运中心投用、双跑道运营和国内货运航线转场，花湖机场货运航班量仅用时7个月便跻身全国第二，仅次于上海浦东机场。 按照发展规划，预计到2025年，花湖机场将开通国际货运航线10条左右、国内航线50条左右，货邮吞吐量达到245万吨，形成辐射全国、畅达全球的国际航空货运枢纽。 与国内其他大型机场相比，鄂州花湖机场的特殊之处在于，是一座专业性的货运枢纽机场。这个身份就代表着鄂州花湖机场未来的发展前景绝不止我们现在所看到的。 目前来说，鄂州花湖机场正在与顺丰航空相互扶持发展，已有机构预测2024年顺丰在花湖机场的货邮量可能接近100万吨。此外，鄂州画虎机场作为国际航空枢纽的身份正在被确立，仅在2023年就开通了10条国际航线，持续增加国际航线也是其近两年的重要目标。 3） 货拉拉面包车、货车保证金由1000元下调至200元，涉及244座城市 2月19日，货拉拉宣布，面包车、货车即日起全面下调保证金，由原本的1000元调整至200元，本次调整共涉及北京、上海、天津、深圳、成都、重庆等244座城市。同时，即日起，货拉拉司机加入，成为搬家小哥免交保证金，激活费由原本的150元下调至66元，完成认证即可获得做单大礼包，14天内完成首单还可最高获150元现金奖励。（来源：货拉拉司机之家） #点评： 运联研究院朱敏杰： 2022年以来，货拉拉逐步获得盈利，且市场份额稳步提升，稳坐城配平台龙头交椅。过去几年不管是一口价的上架，还是偷偷调低长途费率，皆引起了司机群体的强烈不满，伴随着业绩向好，杭州总部建设的时机，货拉拉调低保证金门槛，即是为了吸引更多的司机加盟从而获得更多的市场份额。 4） 东方甄选回应试水小时达：正进行灰度测试 2月19日，据澎湃新闻，自今年年初起，东方甄选开始试水小时达，目前覆盖城市有上海和北京。对此，东方甄选客服回应称，“目前我们正在对小时达业务进行部分地区部分商品的灰度测试，如果您的订单正在测试范围内，我们将有专人致电了解您的需求，确保您的订单能够顺利配送。您可以足不出户就能在当天收到您想要的商品。目前还在测试中，暂时没有入口。”（来源：东方财经） #点评： 运联媒体桂湘： 当前电商行业竞争日益加剧的环境下，这一战略举措不仅有望优化消费者体验，提升品牌形象，还可能帮助在市场中实现差异化竞争。从长远来看，东方甄选通过这种创新尝试，可能在探索电商领域的新增长点。 尽管如此，东方甄选的小时达业务目前仅处于灰度测试阶段，其能否最终成功上线并实现盈利，尚需面临挑战和考验。一方面，保证服务的质量和效率是关键，这不仅涉及到复杂的物流和供应链管理，还需要考虑到成本控制和运营效率。另一方面，东方甄选的这一尝试也将影响市场竞争格局，若越来越多的电商平台进入即时零售领域，如何在激烈的市场竞争中保持优势将变得关键。 5）超过20个竞标者有兴趣收购德铁信可 2月22日消息，在第一轮竞购中，有20多家潜在竞购者表达了收购德铁信可的意向。有意竞购者不仅包括其他物流公司，还包括众多财务投资者。潜在竞购者包括马士基航运公司，地中海航运公司，DHL集团，物流公司Kühne + Nagel，丹麦DSV物流集团（已与沙特阿拉伯主权财富基金联手）等。根据投资者和监事会的说法，如果交易达成，德铁信可的估值可能会达到100亿至150亿欧元。（来源：欧洲并购与投资） #点评： 运联媒体贾艺超： 对比DB Schenker过去几年的业务数据来看：2020年-2023年，其调整后的EBIT分别为7.11亿欧元、12.34亿欧元、18.41亿欧元及约10亿欧元。放在整个德国铁路集团的业务内部，德铁信可充当着利润奶牛的角色，成为助力集团减亏的关键业务。 从盈利能力上来看，受不确定性因素影响，类似海运、空运等价格的上涨，德铁信可是吃到跨境业务红利的人，但后疫情时代运价的下降一定程度上影响着其盈利能力。 或许受持续盈利能力的影响，德铁信可的收购价从之前最高200亿欧元的规模，下调到100-150亿欧元。 6） 阿里国际站在欧美6国同步上线半托管业务 2月18日，阿里巴巴国际站在美国、加拿大、墨西哥、英国、德国、法国6国正式上线半托管业务。据了解，上线第一天即有大量半托管商家已经开始出单。从阿里国际站了解到，3月外贸旺季举行的“新贸节”将为半托管商品设置专属会场。（来源：36氪） #点评： 运联研究院田勇： 所谓半托管，核心依然是卖家和平台之间的价值分工，各自做自己擅长的事情而已，也谈不上是新模式和新生事物，有些新瓶装旧酒的味道。而擅不擅长，则取决于谁来做成本更低，谁更能做出规模效应。 7） 美国电动汽车制造商Rivian将裁员10% 2 月 22 日消息，美国电动汽车制造商 Rivian Automotive 宣布裁员 10%，原因是整个行业对电动汽车销量放缓的担忧持续蔓延。Rivian 的一位发言人表示，裁员将主要影响公司的受薪员工，以及少数非制造业的按小时计酬员工，但拒绝提供确切数字。此外，Rivian 在发布第四季度财报中称公司预计今年的产量不会比 2023 年高。（来源：IT之家） #点评： 运联媒体曹莉： 从Rivian Automotive对外宣称的理由可以看到一个很现实的问题：电动汽车的销量持续放缓，是摆在众多电车企业面前的共性问题。这个现象在国内，同样很明显。今年节后一开年，电动汽车集体降价，开启降价潮。 整体来看，国家大力推动新能源产业，吸引着很多资本和跨界投资者的到来，围绕电车产业链上下游进行布局。随着电车行业加速进入规模化发展之际，增速开始逐渐放缓。如今电车市场面临着结构性产能过剩的问题，来到去库存、提高产品品质阶段。留给电车企业需要思考的不外乎：谨慎扩产，加强技术创新能力。而对于Rivian这样的新势力电车企业来说，如果现金流不充分的条件下，面对电车市场的多方面竞争格局，公司业绩可能会遭受较大且持续性的影响。 8）消息称京东考虑收购英国电子产品零售商Currys 2 月 19 日消息，京东考虑收购英国电子产品零售商 Currys。消息人士称，京东代表最近几周与 Currys 取得了联系，并举行了试探性会谈。Currys 是一家在伦敦上市的零售商，在英国拥有 300 家门店，员工超过 15,000 人，在八个国家都有门店。（来源：IT之家） #点评： 运联媒体崔泽睿： 和拼多多的Temu，阿里的Aliexpress、Lazada和Trendyol在海外市场的多年渗透相比，京东的多次海外尝试均遇到了不小的挫折。 2015年和2018年，京东先后与印尼当地投资公司Provident Capital合资成立京东印尼站、与泰国尚泰集团（Central Group）成立的京东泰国站，均在2023年1月宣布关停；2017年5月，京东向海外奢侈电商平台Farfetch投资3.97亿美元，帮助其在中国建立自动化营销体系，提升在中国的知名度和市场地位，但在去年年底，Farfetch被披露面临破产危机，并没能如期发布2023财年第三季度财报。 接连发生的合资设站点不顺、投资的电商平台走向破产的经历，让收购合适的电子零售商成为了京东的又一选项。如果此次收购达成共识，京东将会直接接手Currys在英国和爱尔兰的21个仓库、在八个国家的800家租赁门店，并以较大折扣获得其库存产品。虽然这一收购行动会给京东带来不小的经济压力，但无需从零开始构建新一轮的基建和营销，对于京东而言也是一个新的机会。 9） 交通部：原则同意国家电投在重卡换电站建设组网与运营示范等方面开展试点 2月21日消息，交通运输部发布关于国家电力投资集团有限公司开展重卡换电站建设组网与运营示范等交通强国建设试点工作的意见，原则同意在重卡换电站建设组网与运营示范、氢燃料电池研发与氢能交通运营平台应用、城市级绿能交通体系建设与应用等方面开展试点。（来源：交通运输部） #点评： 运联研究院石美燕： 电动重卡的载重受限、续航里程与整车轻量化的博弈、电池性能和寿命不确定性、基础设施不完善等诸多因素造成了其发展具有明显的“硬伤”.此次国家电投做为交通运输部的试点中心，推动重卡变电站建设和氢能的结合，可有效解决了新能源重卡续航和充电时长的问题，提高重卡车辆的运营效率，解决新能源重卡的痛点。 10） 顺丰拟重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元 2月23日消息，顺丰控股计划重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元。此前的申请已于周三(2月21日)失效。至于募资，与去年的预期20亿至30亿美元的目标相比，目前的募资预计将会降低。此前，顺丰控股于2023年8月21日在港交所首次提交上市申请，招股书的有效期是6个月。（来源：瑞恩资本） 11） 顺丰控股拟收购嘉里快递泰国业务，总价超95亿泰铢 2月19日消息，嘉里快递（泰国）大众有限公司宣布顺丰国际控股（泰国）有限公司拟收购其业务，总价超95亿泰铢。本次交易后，顺丰国际控股（泰国）有限公司持有嘉里快递100%的股份，成为嘉里快递的完全所有者和运营商。（来源：泰国头条新闻 ） 12） 中通海南总部及航空物流枢纽基地项目预计下半年全面完工 2月21日消息，近期，中通快递海南总部及航空物流枢纽基地项目已完成场地平整和桩基施工作业，预计今年下半年实现全面完工。 该项目总用地面积约65亩，规划总建筑面积约6.9万平方米，基地功能定位为物流仓储分拣中心，将引进智慧控制系统，建设覆盖全区域的智慧管理平台，实现快件自动分拣和全程监控识别，项目建成后将进一步畅通重点园区物流寄递微循环。（来源：中通之声） 13） 禹联网络完成1亿元融资 2月23日消息，禹联网络科技有限公司（简称禹联网络）近期完成1亿元Pre-A轮融资。本轮融资主要用于扩大市场份额、拓展业务类型、提升系统研发水平、增强人才队伍建设。禹联网络，由蚌埠禹投集团（国企）与禾水企业管理服务中心共同出资成立，是一家综合型公路货运承运平台。（来源：投资界） 14） 毫末智行获超亿元B1轮融资 2月22日，毫末智行宣布获超亿元 B1 轮融资，此轮融资由成都武发基金投资，募得资金将主要用于毫末大模型等 AI 自动驾驶技术的研发投入，并助力成都武侯区打造中国领先的机器人示范区。（来源：毫末智行） 15） 苇渡科技获3亿元银行授信 2月23日消息，近日，苇渡科技在此前亿元级B1轮融资的基础上，再获来自汇丰银行、浙商银行总计4000万美元，约合人民币3亿的授信。截至目前，苇渡科技已累计完成五轮亿元级融资。此外，苇渡科技B2轮融资将于近期公布。（来源：36氪） 16） Temu韩国注册用户半年激增近10倍 2月20日消息，根据韩国移动市场调查公司WiseApp的统计，Temu的韩国注册用户数量已从去年8月的52万增加到今年1月的570万，在半年时间里增加了近10倍。（来源：环球市场播报） 17） 联邦快递投资3.5亿美元建设迪拜新物流中心 2月22日消息，近日，联邦快递宣布在阿联酋迪拜南部的迪拜世界中心机场新建中东、印度次大陆和非洲地区转运中心，旨在扩大联邦快递在中东地区的业务版图。该转运中心占地面积达5.7万平方米，包括内部设施建设和技术提升在内，总投资超3.5亿美元。（来源：FedExPlus） 18） Flexport推出数字卡车货运平台Convoy 2月23日消息，自 2023 年 11 月收购 Convoy 公司技术和知识产权后，Flexport宣布推出 Convoy 平台（Convoy Platform），为全球托运人提供一个由小型承运商和自有运营商组成的卡车运力科技平台。 全新 Convoy 平台链接小型承运商、托运人和运输代理商，为其提供运价服务并管理运力需求。此外，还汇聚大量服务供应商，为Flexport客户提供整车运输（FTL）服务。 Flexport 对此将持续投资，预计在今年第二季度为运输代理商进一步拓展 Convoy 平台。（来源：Flexport）

2023年9月，习近平总书记在黑龙江考察调研时首次提出，“积极培育新能源、新材料、先进制造、电子信息等战略性新兴产业，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，增强发展新动能”，并强调“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力”。在这之后，“新质生产力”成为经济领域热词，以及各界关注、学习的热点。 2024年1月31日，中共中央政治局就扎实推进高质量发展进行第十一次集体学习。习近平总书记在主持学习时强调，发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点，必须继续做好创新这篇大文章，推动新质生产力加快发展。习近平总书记的发言和要求对新质生产力做了清晰解读，明确了许多重要观点，是推动发展的根本遵循。这里，针对企业在推进新质生产力发展中如何更好发挥主体作用，谈几点体会和认识。 着眼创新要素的有力主导，培育新质生产力新动能 习近平总书记指出，“新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态”。企业在确立发展目标时，要突出创新的核心要义，着力培育发展新质生产力新动能。中国工业企业连续14年推动中国站上世界制造业规模第一的位置。要进一步迈入制造强国行列，唯有咬定新型工业化这一关键任务，围绕新质生产力要求，突出创新不放松，加快补短板、加力固底板、加强锻长板。针对发展中的不足，企业要高度重视科技创新特别是原创性、颠覆性科技创新，为实现高水平科技自立自强做出贡献，促进数字经济和实体经济深度融合，推动更多科技成果转化为现实生产力，以新动能培育发展新质生产力。 着眼全要素生产率的大幅提升，突出新质生产力新标志 新质生产力的提出是中国进入新发展阶段的必然要求，也是对企业把握新时期发展方向的重要指引。面对技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级，企业发展新质生产力要以全要素生产率大幅提升为核心标志，充分认识其特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。 全要素生产率是我国经济转向高质量发展阶段时评价经济发展质量的重要指标。一般认为，它是由生产要素投入之外的促成经济增长因素带来的。而这正是当前企业需要清醒把握、倾力为之的关键所在。企业要更加重视把科技创新作为第一生产力，以管理创新激发企业自身潜力，加快高端化、智能化、绿色化、融合化步伐，以质量变革、效率变革、动力变革带动经济持续发展。企业家精神以及科学家精神、工程师精神、工匠精神是企业发展中不可或缺、不断积累的宝贵精神财富，要大力弘扬，形成勇于创新、诚信经营、精益求精、持续奋进的良好氛围，激发科技创新和产业创新活力。 着眼生产力基本内涵的稳步提高，打造新质生产力新支撑 生产力是推动社会进步的最活跃、最生动的要素，传统经济学用劳动者、劳动对象、劳动工具来表征。社会主义的根本任务就是解放和发展社会生产力。新质生产力以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵。企业要在这一熟悉领域中加深认识，促进劳动要素以优化组合的形式实现跃升。 从传统生产力到新质生产力，其内涵的变化有三个突出方面： 一是劳动者。新质生产力的劳动者不同于传统以简单重复劳动为主的蓝领工人，而是能够充分掌握现代技术、操作开发高端先进设备、具有知识快速迭代能力、驾驭新型资源配置的复合型人才。企业家和企业管理群体是其中的重要部分，要培育一大批懂科技、懂管理、懂资本、懂市场、懂金融的战略企业家和企业管理人才。 二是劳动资料。劳动资料中起决定作用的是生产工具，现代化生产工具是新质生产力区别于传统生产力的主要标志，如人工智能、虚拟现实和增强现实设备、自动化制造设备等。 三是劳动对象。与新质生产力相适应的劳动对象，包括数据等新型生产要素和新劳动对象等。三者的优化组合将带动生产力大幅跃升，如大数据模型与人工智能结合，可能形成新质生产力爆发式增长的重要支撑。 着眼产业布局的全面优化，形成新质生产力新格局 新质生产力的提出，不仅意味着以科技创新推动产业创新，更体现了新型工业化的基本要求，以产业升级构筑新竞争优势，赢得发展主动权。企业要认识到，经济发展的主导产业和支柱产业在持续迭代中不断优化，当前经济增长的重要引擎“新三样（载人电动车、锂电池、太阳能电池）”都是从战略性新兴产业、未来产业孵化而来。 发展新质生产力，是不同行业、不同区域企业的共同任务。要着眼产业格局的全面优化，及时将科技创新成果应用到具体产业和产业链上，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，布局建设未来产业，完善现代化产业体系。 一是加快改造提升传统产业。我国传统产业体量大，在制造业中占比超过80%，要把改造提升传统产业摆在更加重要位置，加快企业数字化转型步伐，加大低碳节能技术改造，加快服务型制造发展，全面推动设备更新、工艺升级、管理创新、数字赋能。 二是大力培育壮大新兴产业。目前我国战略性新兴产业占GDP比重约13%，企业要统筹技术创新、规模化发展和应用场景建设，以发展新质生产力为先导，努力抢占全球产业竞争制高点。把轨道交通装备、船舶与海洋工程装备、新能源汽车、光伏、通信设备、动力电池、稀土等产业在世界制造业中的优势地位稳固住。 三是积极培育建设未来产业。企业要依据国家政策导向、技术把控能力和自身资源配置的条件，前瞻思考布局未来产业相关技术。关注培育未来产业的政策文件，把握人工智能、人形机器人、元宇宙、下一代互联网、6G、量子信息、深海空天开发等前沿技术研发和应用推广，构筑未来发展新优势。 着眼发展路径的认真坚守，夯实新质生产力新基础 我国以大企业为骨干、以中小企业为基础的企业群体是在改革开放和社会主义现代化建设进程中不断发展壮大起来的，也必将随着新质生产力的深入推进实现更大发展。浩浩荡荡的企业家队伍在艰苦创业中逐步成长，走向成熟，创造辉煌。 新质生产力需要更多顶天立地的世界一流企业，更需要一大批专精特新企业，以进一步夯实基础，增强动力，稳步推进。 从外部环境看，期待更加规范有序的营商环境，更加便捷的资金等要素获取，更加通畅的产业链供应链保障；从企业自身情况看，有待形成大中小企业融通发展的产业生态，创新力竞争力进一步提升，新生产要素把控力进一步加大，发展潜力进一步释放外溢，抗危机应对能力进一步增强。 着眼产业链供应链的韧性安全，构建新质生产力新优势 新质生产力的发展要以系统观念为指导，一定要遵循其内在规律与实践要求，用系统思维谋划和解决产业链供应链面向未来的发展问题，统筹抓好各项工作。切忌只考虑上新项目，不顾能力所及、环境影响和长远发展。要运用科学方法，既强调全链条发力，注重抓全面系统整体推进；又强调关键环节突破，注重补短锻长，提升韧性，确保安全，引领带动新质生产力整体推进。 当前推动新质生产力发展必须从企业单纯的扩大规模、抢占风口转向产业链供应链补强，不具韧性和安全的项目不能上马。企业推动建设中，要从自身情况和环境条件出发，对产业链供应链的整体情况进行认真分析梳理，以避免一旦出现国内国际偶然因素、突发事件和不利影响带来的冲击，出现堵链、阻链、掉链甚至断链风险。要围绕制造业重点产业链，找准关键核心技术和零部件薄弱环节，合力攻关，形成必要的产业备份系统。 新质生产力的提出和实践，需要企业、政府和社会各方携手共进。今天的深入研究是为了明天更好地前行。企业和企业家要发挥主力军作用，汇聚推动新质生产力发展的强大合力，共同实现经济高质量发展目标，创造新发展阶段的时代贡献。 本文系作者在2024年2月3日第二十一届中国企业发展论坛暨“2023年度中国企业影响力十件大事”系列发布仪式上的致辞，有删减。

1） 顺丰拟重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元 2月23日消息，顺丰控股计划重新提交在香港上市申请，可能募资10亿至20亿美元。此前的申请已于周三(2月21日)失效。至于募资，与去年的预期20亿至30亿美元的目标相比，目前的募资预计将会降低。此前，顺丰控股于2023年8月21日在港交所首次提交上市申请，招股书的有效期是6个月。（来源：瑞恩资本） 2） 公路货运承运平台禹联网络完成1亿元融资 2月23日消息，禹联网络科技有限公司（简称禹联网络）近期完成1亿元Pre-A轮融资。本轮融资主要用于扩大市场份额、拓展业务类型、提升系统研发水平、增强人才队伍建设。禹联网络，由蚌埠禹投集团（国企）与禾水企业管理服务中心共同出资成立，是一家综合型公路货运承运平台。（来源：投资界） 3） 苇渡科技获3亿元银行授信 2月23日消息，近日，苇渡科技在此前亿元级B1轮融资的基础上，再获来自汇丰银行、浙商银行总计4000万美元，约合人民币3亿的授信。截至目前，苇渡科技已累计完成五轮亿元级融资。此外，苇渡科技B2轮融资将于近期公布。（来源：36氪） 4） 极兔春节期间在中国市场的包裹日均时长同比缩短约5% 2月23日消息，极兔数据显示，春节期间，其在中国市场的包裹日均时长同比缩短了约5%，日均达成率同比提升了约17%；新加坡的包裹量同比增长约81%，平均包裹时效提升约9%；马来西亚的包裹量同比上升了约54%。（来源：运联网） 5） 中国物流集团成立私募基金公司 2月23日消息，天眼查资料显示，近日，中物私募基金管理（北京）有限公司成立，法定代表人为曾祥展，注册资本5000万人民币，经营范围为私募股权投资基金管理、创业投资基金管理服务。股东信息显示，该公司由中国物流集团资本管理有限公司全资持股，后者为中国物流集团有限公司全资子公司。（来源：天眼查） 6） 消息称抖音外卖从本地生活调整至电商业务线 2月23日消息，据报道，抖音外卖已从本地生活业务线调整至抖音电商业务线，与小时达即时零售业务进行整合。抖音外卖最新调整是在2023年12月19日，当时报道显示抖音外卖正在缩减业务，从已经开通的30城缩减到成都、长沙、上海、深圳和福州5个城市，代理商的签约期限在12月31日宣告失效。 彼时抖音外卖属于本地生活业务线，此业务线在11月也进行了管理层调整，抖音商业化负责人浦燕子将兼管生活服务，原负责人朱时雨调任增长雨商业解决方案部门。（来源：鞭牛士 ） 7） 美团配送向骑手投入11亿返岗补贴 2月23日消息，节后复工以来，为助力骑手返岗，美团配送向骑手投入11亿返岗补贴，并上线专属机票优惠活动，为骑手返岗提供便利。节后，美团也加大了招新投入力度，数据显示，目前全国活跃美团骑手较春节假期环比增长130%。（来源：新华网） 8） 1688调整退货包运费机制，且不再提供晚发必赔补偿 2月23日消息，1688对《现货“安心购”商家服务协议》进行修改，主要包括增加活动参与支持，增设快速退款服务保障及相应补偿机制，调整退货包运费机制且不再提供晚发必赔补偿等。修改后的《现货“安心购”商家服务协议》将于2024年3月1日生效。（来源：1688） 9） Flexport推出数字卡车货运平台Convoy 2月23日消息，自 2023 年 11 月收购 Convoy 公司技术和知识产权后，Flexport宣布推出 Convoy 平台（Convoy Platform），为全球托运人提供一个由小型承运商和自有运营商组成的卡车运力科技平台。 全新 Convoy 平台链接小型承运商、托运人和运输代理商，为其提供运价服务并管理运力需求。此外，还汇聚大量服务供应商，为Flexport客户提供整车运输（FTL）服务。 Flexport 对此将持续投资，预计在今年第二季度为运输代理商进一步拓展 Convoy 平台。（来源：Flexport） 10） TikTok半闭环电商业务内测上线8大国家 2月23日消息，据TK增长会报道，目前TikTok已经上线半闭环挂车账号。目前内测上线国家：德国、法国、西班牙、意大利、加拿大、澳大利亚、日本和韩国。预计未来有可能新开更多国家，覆盖南美、中亚、东南亚、新西兰等地区。（来源：TK增长会） 11） 2月26日起进京邮件快件实行投递前“二次安检” 2月23日消息，国家邮政局发出通知，要求切实做好2024年全国两会期间寄递渠道安全服务保障工作。一是加强安全检查。各企业要对进京邮件快件严格落实寄递安全“三项制度”，加强安全管理。经过收寄验视、过机安检的邮件快件要逐一加盖或者粘贴收寄验视和安检标识，并载明安检单位和省份，确保责任可追溯。 二是实行“二次安检”。自2月26日至会议闭幕之日，督促企业严格落实对进京邮件快件实行投递前“二次安检”，未经过“二次安检”的邮件快件不得安排投递等。（来源：国家邮政局） 12） 天然气重卡1月销6370辆，同比增96% 2月23日消息，根据第一商用车网掌握的终端销量数据（交强险口径，不含出口和军品），1月份，国内天然气重卡实销6370辆，环比去年12月增长4%，同比也继续实现增长，增幅达到96%，同比增速较上月扩大25个百分点（2023年12月销量同比增长71%），至此，天然气重卡市场本轮自2022年12月开始的增长成功扩大至“14连增”。（来源：第一商用车网）

2023年写了不少比较优秀的原创文章，但是由于微信公众号的推荐机制问题，可能后面关注公众号的朋友就错过了这些文章。所以后续我会不定期地翻阅之前的经典、优秀的文章，然后重新推送一遍。看过的朋友可以再看一次，加深印象和理解；没看过的朋友也不用每次去翻阅历史的文章，直接看我重发的内容即可。 背景 2022年下半年的时候我大力推荐过一本书，叫作《大话软件工程：需求分析和软件工程》，这本书的体系化知识讲得很好，将产品日常的工作分成了两大块，一个是需求工程，一个是设计工程。 需求工程中主要的工作内容是：需求调研和需求分析。 设计工程中主要的工作内容是：业务设计、应用设计和技术设计。产品主要关注的就是业务设计和应用设计。 初看此书的时候，我有一个很明显的疑问，那就是： 什么是业务设计？什么是应用设计？这两者有什么区别？为啥业务设计有概要设计和详细设计，而应用设计就没有？ 看完此书一段时间之后，我对这一块的知识有一个模糊的记忆，但是感觉还是没有吃透。在上周的时候，和一个创业公司的老板交流他们的项目的时候，我突然发现：哎呀，业务设计和应用设计的区别我好像知道了。 创业老板外包研发系统的故事 这个老板是做跨境物流业务的，客户是在海外，然后在国内的电商平台下单，把货物寄送到自己的仓库，然后国内仓库进行预加工（质检，贴标，装箱等）后，再通过头程物流送到国外的海外仓或者亚马逊仓库。由于业务比较复杂，涉及的环节和链路比较长，然后本人又是比较open的心态，想要拥抱数字化改革，搭建一整套业务系统。 不过由于自己的公司规模还不是很大，自己养研发团队比较烧钱，于是就选择用IT外包的方式来搭建这样一整套的系统。在我和他的深入交流过程中，他感慨，这样一套系统研发太难了，自己从0开始学产品，然后做了很多业务梳理的工作，最后交付给外包团队的时候，还是踩了很多坑。 外包团队没有跨境的经验，很多基础是行业术语在前期花了很大力气去解释，但是后续工作过程中还是会犯错踩坑； 外包团队的产品经理本身经验不是很丰富，能力也不是很突出，再加上没有行业经验，很多需求场景考虑不周全，需要老板自己亲力亲为去关注一些细节的事情，累得半死，进度还很慢； 外包团队交付的质量不及预期，内部验收的时候发现很多业务逻辑、业务场景、业务细节、系统体验等方面等都不达标，还需要返工修改一两次才算勉强能用； 整套业务体系包含多个系统，自己虽然懂业务，但是不懂产品架构设计，不知道怎么划分领域，怎么划分系统，怎么做数据流转的设计，怕自己的架构搭建的不好，到时候又要推翻重来； …… 在交流的过程中，我突然就get了业务设计和应用设计的区别，而这个老板踩的一个坑之一就是模糊了业务设计和应用设计的一些边界，导致自己有些时候过于深入到应用设计层，从而被一些小细节、决策点给困住了。 下面，我来给大家简单拆解一下，分享我对这一块的理解和认知，如果有什么不当之处，欢迎大家拍砖点评。 什么是业务设计 先看看书上对于业务设计的基本定义是怎么样的： 业务设计部分含概要设计和详细设计两个阶段。业务设计的重点是对业务优化、业务功能以及业务价值的设计。成果包括设计规范、业务架构、业务功能等。业务设计，是将“需求”放在“业务”这个背景中去思考、设计的。明确功能是为业务提供信息化支持服务的。也就是说，功能需求的真伪、包含的内容、处理的形式等都是通过对客户业务处理过程的充分理解后才能确定的。 这两段话我觉得已经很简洁地将业务设计的核心给指出来了，很多时候我们聊到“产品设计”的时候，一般都会用“需求设计”或者“产品设计”等词语来概括，所以就很容易将设计的过程理解为只有一个。当作者提出有业务设计和应用设计的时候，我们会有一点点懵逼，不太能直观地理解这个区别。 回到上面的创业老板的案例中。老板和他的同事们，对整套线下的业务链条非常熟悉的，一共有几条业务线，每条业务线有多少个环节，然后业务线上的节点分别是什么角色做什么事情，具体的事情要怎么做，结果是怎么样等，都非常的清楚。 但是，如果要做一整套信息化系统，要将线下的一些流程搬到线上去，这件事难度就突然陡增了。线下的业务具有高度的灵活性，员工可以采用不同的应对方式去处理，但是线上化处理必然就是标准化的东西，这样才能发挥系统的最大优势。 那，线下的业务，有哪些是可以标准化的，有哪些是可以搬到线上去的，有哪些是需要整合调整的？ 这就是面临的最大难题！ 所以，梳理线下的业务需求，完成对业务层的设计就非常的重要了。而这一块，往往让懂业务且又稍微懂一些系统架构设计的人去做是最好的，但是这样的复合型人才比较稀有，所以往往会造成“懂业务的人不懂产品，懂产品的人不懂业务”这样的窘境。 而上面提到的这老板，他就遇到这样的窘境。自己花了很多时间精力去梳理业务，去完成业务设计，但是交付给外包团队的产品经理的时候，由于这一层不是产品经理设计的，所以就会导致在应用设计的时候频繁踩坑，不能很好衔接起来。 业务设计和应用设计如果是一个人来做，从头跟到尾，是最好的。在常规的IT研发团队中，如果不是特别大的项目，一般来说一个产品经理从头跟到尾的情形很多，但是在这种IT外包的场景下，由于对方对业务并不是很熟悉的情况下，就会出现“两头衔接”的情形，信息就会有一些不对等。 业务设计的前提是抛开系统设计的一些细枝末节的东西，专注在业务层的梳理，了解实际业务是怎么发生的，有多少链路，多少节点，多少相关方，多少工作事项，然后将这些内容划分成不同的业务领域，各个领域有对应的业务流程，业务模块，业务动作和数据等。 什么是应用设计 了解了业务设计之后，我们再来看看，什么是应用设计，先看看书本上的定义: 应用设计，是将业务设计成果结合技术实现的要求，给出系统开发完成后的应用样式和应用模式。在业务设计阶段，是站在客户的业务视角来看待设计对象的，此时尚未考虑如何实现系统。进入了应用设计阶段后，就把业务设计的要素看成是系统“构件（或是零件）”，此时的关注点已不在业务方面，而是放在构建“人-机-人”的信息化工作环境方面，重点是实现企业管理的信息化、智能化的设计。 简单来说，可以把应用设计理解为具体的系统设计和功能设计。有多少个系统，每个系统有多少模块，有多少功能，有多少数据，系统、模块、功能之间是怎么联动的等这些都是在应用设计阶段去完成的。 这一部分就是大多数B端产品经理日常在做的内容，梳理业务流程，设计产品结构图，画原型，写文档，然后评审需求，交付给研发去做技术设计等…… 应用设计是业务设计和技术设计之间的桥梁，应用设计的目的就是要从用户应用的视角出发，在软件开发完成前就可以预知完成后的价值和效果（效果不仅是界面的颜色、布局）。 业务设计和应用设计怎么使用 上面对业务设计和应用设计都做了一个大概的介绍，相信大家已经get到了它们的区别和各自的价值、效用等，那么在日常的实际工作中，这一块应该要怎么去使用呢？ 一定是要先业务设计然后再应用设计吗？我之前搞的那一套是不规范的吗？除了2B领域，2C的产品适用吗？ 结合我自己日常工作中的一些方法论，我认为： 先业务设计，再应用设计，这个事情2C领域用的很少，可以说几乎不太适用； 业务设计和应用设计的本质都是为了输出一套解决方案，而拆分成两个部分来做，是因为当业务场景比较复杂的时候，这样划分更利于方案的输出，所以如果业务比较简单，可以直接应用设计就好了； 对于2B领域来说，也不是说非要单独将业务设计拆出来，一些简单业务其实可以在应用设计的时候，加上一些业务逻辑的梳理，可以算是简单版本的业务设计了； 业务设计的前提是业务复杂，繁琐，需要有专门的人进行整理和梳理，然后站在一个非技术的角度去思考怎么解决，优化这个业务。如果这个东西很简单，就类似于日常的登录，注册，提交表单数据等场景，完全用不上业务设计，也不用招相对应的人去做这件事。 拿上面老板的他们仓库收货的场景来说，站在业务设计的角度，可以从这么几个点去输出对应的业务设计方案： 需要先梳理一下仓库收货的全流程是怎么样的，货物怎么送过来？是否要提前预报？如果没有预报怎么处理？ 货物收到之后，要怎么处理，一般会有几个流程，有哪些关键节点，每个节点大概的输出物和完成的标准是怎么样的？ 当前的收货流程有哪些是标准化的，哪些是非标准化的？当前的流程中有哪些东西可以优化，可以改进，可以提升效率？ 假设上了信息系统之后，哪些地方是需要用系统的，哪些是不需要的？用系统的部分能带来哪些提升，有哪些变化是需要员工学习和适应的；不用系统的部分能不能“复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化”？ 最后，将业务梳理后的结果整理输出一份比较丰富的文档，拿着这样一份文档可以跟大家讲解清楚我的业务当前是怎么跑起来的，引入信息系统之后是怎么跑起来的，信息系统要支撑哪些方面的业务和场景等； 拿到了业务设计后的文档，就可以和应用设计的产品经理打交道了，不过这个过程也是一个困难且痛苦的过程；因为应用设计的产品经理毕竟是没有接触过具体的实际业务，只有这么一份文档还是会有很多困惑，但是如果有机会让其参与具体的业务或者多给一些时间调研和梳理话，对于有一定能力的产品经理来说还是能达到快速上手的效果的，这也是业务设计的核心价值之一：推动下一步的应用设计； 总结 其实在写这篇文章之前，我感觉灵感很多，启发很多，动力也很足，但是等写到了一半之后我发现有一些概念和案例好像用文字还是挺难讲解清楚的。 在我和那位老板的沟通过程中，我深刻地感受到了业务设计这一块的断层对应用设计的影响是巨大的，懂业务的人并不一定懂“业务设计”，懂产品、懂应用设计的人不一定懂业务、也不一定懂“业务设计”，所以就导致最终的交付结果非常的不尽如人意。 我发现挺多产品相关的课程和文章都很侧重在讲应用设计方面的知识，这一块细枝末节的东西非常多，导致课程或者文章内容很长，但是最终可能交付的东西就是一个很垂直的点。大家学习的多了，接触的多了就会习以为常，认为好像产品就应该多花时间钻研一下“应用设计”这一块的内容，从而忽视了业务设计方面的锻炼。 以上就是我对业务设计和应用设计的一些小感触，小思考，希望对大家有所启发。 最后，还是建议大家去啃一下这本书，里面有挺多章节的内容让我非常受启发的，尤其是一些2B或者2G的产品，经常要涉及到一些复杂业务流程的方案输出，那么就可以多啃啃。

易观分析：从生成式AI变革的能级，企业级生成式AI的价值创造、企业级AIGC的流派、2023年AIGC和大模型发展进程总结、2024年AIGC企业级应用的六个趋势要点等方向，持续分享2024年企业级AIGC应用现状、关键趋势与应对策略。 2023年12月，易观分析年度报告《中国人工智能产业应用图谱 2023》正式发布，报告重点对2023年AI和大模型在金融、制造、互联网、零售、政府，医药等主要行业的企业级应用和趋势做了解析，受到相关科技厂商和各个行业数字化转型企业的关注。近期，易观合伙人、企业数字化中心总经理张澄宇先生受英特尔（中国）公司和InfoQ邀请参加互联网行业技术闭门研讨会，就AIGC企业级应用的前景同国内知名互联网科技行业企业CTO, CIO和资深专家做了深入交流，持续分享易观在AI和企业数字化转型赛道的洞察和思考 以下是张澄宇先生在本次研讨会发表主题演讲实录中的内容摘要 ●关于生成式AI变革的能级：介于互联网和移动互联网之间的巨变 ●企业级生成式AI的价值创造：生成业务资产+生成业务决策 ●企业级AIGC的两大流派：机器驱动和人机协同 ●易观建议：技术采买方购买生成式AI的决策要点 ●2023年AIGC和大模型发展进程总结 ●2024年AIGC企业级应用的六个趋势要点 关于生成式AI变革的能级：介于互联网和移动互联网之间的巨变 在过去几年中，我们见证了诸如Web 3.0、元宇宙、双碳等新型技术栈的兴起和炒作，而今天的生成式AI是这些技术中影响力最大的技术议题。但是生成式AI到底是怎样级别的一场创新，是非常值得讨论的话题，因为其创新能级决定了企业和个人应当多大程度上的投入去迎接这场技术变革所带来的影响。 易观分析的观点是，生成式AI不是一个中短期的技术风口（相比共享经济、区块链等），而是一场深远的系统性变革，更趋近一个接近互联网诞生、或者至少移动互联网诞生这一级别的变化。这样的判断主要依据如下三点。 ●首先是变革的影响力 生成式AI的变革能级技术的影响已经远超过技术可直接带来的效率提升，其影响范围从基础设施建设，产业链变化，赛道、流派的演变，到商业模式、生产关系、生态构成，再制度的构建、社会责任和伦理的大讨论，以及潜在的生活方式的变化等。从影响力的角度，生成式AI的冲击效应可能更接近互联网的诞生。因为即使过去10年移动互联网的发展，也没有给从科技精英到草根大众带来过今天这样的社会大讨论。 ●其次是变革的落地速度 不同于很多前沿技术经过热炒后，由于技术价值潜力无法兑现而快速转向绝望之谷，生成式AI是近年来少有的通过供给侧AI应用的爆炸式突破而快速兑现商业价值、进而被全社会广泛接纳的技术市场。对于分析机构来说，这一落地速度也几乎超出所有机构的预期。我在2021年参加一个行业分析师的闭门交流，当时某全球头部的机构把Generative AI的规模化应用时间落在了2030年，这是他们全球分析师得出的共识结论。从易观角度来说，我们是2022年开始关注并启动了生成式AI的研究。但是，当2023年OpenAI的GPT3.5/4.0以及turbo等产品带来如此轰动的效果和影响力，之前所有分析师的预测几乎都错了。 ●第三是变革带来的市场增量 2023年全球AIGC狭义市场规模将超过百亿美元，并以超过30%的年复合增长率增长。但单一的技术市场数据并不能完全揭示AIGC的真正潜力。尤其在中国，随着技术的深入发展和应用的拓展，生成式AI的企业级应用将得到大幅度提升，一方面在金融、制造、互联网、消费等产业的数字化、智能化转型中发挥关键作用，另一方面在数据资产、技术资产的创造等方面也存在巨大的潜力。易观分析预测：到2028年，80%以上中国上市公司和规模以上工业企业将部署企业级生成式AI产品，数字经济增加值中由生成式AI技术驱动的部分将达到万亿级。 企业级生成式AI的价值创造：生成业务资产+生成业务决策 我们在试图理解企业级生成式AI应用对企业经营发展所带来的影响，首先需要回答一个核心问题：生成式AI在企业中到底能生成哪些东西？答案可能比预想的要丰富，我们认为在“生成业务和资产”以及“生成策略和方法”两大方向上，生成式AI都有巨大的价值创造空间。 ●首先是生成企业经营所需的数字内容资产 在各大AI厂商的多模态大模型相继发布的背景下，从文本、图像到复杂的多媒体内容，都将快速进入大模型的射程，进而为生成式AI带来巨大的价值创造舞台。例如，在营销领域，AIGC可以自动生成吸引人的广告文案和视觉设计；在新闻行业，它能够快速准确地生成新闻报道；而在金融分析领域，AIGC能够便的生成专家纪要、数据变化结果等。这些内容的海量和快速生成，对于人的效率提升甚至是工作替代起到非常直接的作用，对于游戏、广告、传媒、电商等基于虚拟经济商业模式的企业所带来的价值增益尤为显著。 ●第二是助力企业数据资产价值挖掘 AIGC在数据资产方面的能力尤为突出。通过对企业内部的海量数据进行深度分析和处理，AI能够从中挖掘出有价值的信息和洞察。这不仅限于对现有数据的分析，更包括对数据的重新组织和解读，使其转化为企业的战略资源。比如在企业优质数据不足的情况下，利用AI深度学习企业包括邮件、OA系统、IM对话、会议记录等各种事件中留存的信息和数据，获得人类专家根本无从获取的全新洞察。同时，在数据不足的情况下，企业未来甚至可以使用生成式AI技术创造数据资产。这包括模型数据、数据集、数字孪生体等，通过对这些数据的分析，让企业级客户在“小数据”的情况下依然可以利用AI来学习和建模。并且进一步挖掘出原本数量不足、质量偏低的数据背后所隐藏的价值。这将使得企业数据资产化时代的到来至少提前3-5年。 ●第三是企业级知识大模型的构建和应用 每个企业在成长中都积累了大量的信息、认知、方法等，这些构成了企业发展过程中的知识体系。以往这些知识都分散躺在内部的各种系统和软件中而无法被激活利用，这是一种事实上的虚拟资产浪费。而未来企业将有可能利用生成式AI产品将大量存放在word、PPT、图片、录音等中的静态信息转化为动态的知识库，这种转换不仅是信息格式的改变，而是通过AIGC对数据的分析和抓取能力，构建起知识网络或知识图谱，进而支持企业相关知识大模型的有效训练和调参。这样的转换使得过去零散的信息得以被有效整合和利用，让AI为企业相关决策者可以利用持续精进的模型，输出更加深入和系统的业务洞察。 ●第四是对智能化分析和决策的支持 除了从业务和资产角度，我们认为AI在策略和方法的角度也有巨大的价值生成潜力。以决策为例，易观将企业决策分为战略决策、业务决策、运营决策三大层级，以往，每个层级的决策都依赖于各个层级的管理者利用专家知识和经验开展，这使得决策的科学性、及时性、有效性受到了非常大的挑战。未来，通过使用企业级大模型的产品，比如当下比较流行的copilot这类产品能力，决策者将具备更强的能力以对内外部获取的多维度数据进行整体分析处理，并且帮助企业的相应人员提出针对特定层级任务的业务策略建议。 总结来说，AIGC的企业级应用不仅限于生成具体的内容或资产，它的价值还体现在对数据的深度分析和知识管理方面。这些能力使得企业能够更有效地管理和利用信息，从而支持更精准和前瞻性的业务决策。 我们建议行业客户可以去基于上述这个框架开展AIGC落地场景和价值的思考，也就是说我们如果要把生成式AI落到企业里面，我如何去证明它的投入产出比，或者说如何能相对快速地把一些价值先创造出来，这有助于企业在使用这项技术的时候处于一个上升的良性循环中。 企业级AIGC的两大流派：机器驱动和人机协同 易观团队对生成式AI在企业的落地形态进行了深入分析，以试图理清相关技术在企业的落地会是什么样的产品形态。我们把企业级生成式AI的落地形态归成两类，或者说两个技术流派，分别是人机协同和机器驱动。 ●首先是人机协同流派 这个流派强调的是人和AI系统的合作。也就是说机器还是作为个人成果输出的一部分，或者说机器是为人类专家提供新的创意，新的方向，包括完成大量基础性的内容。AI的价值在于增强人创造力和分析能力，提升人的产能，但是整个的工作流还是由人类专家来去驱动才能够完成闭环。例如，在数据分析领域，AIGC可以帮助分析师处理大量数据，提炼关键信息，而最终的决策则由人来做出。 这种流派的优势在于能够结合人的创造力和机器的处理能力，特别适合于那些需要高度创新和定制化的任务。在人机协同的方向上，企业其实通过一些比较小型的这种模型就可以完成对专家的支持，然后AI的定位就是提效工具。我们认为未来从这个角度会有一些AI增强型应用产生，具体形态可能是基于大厂既有大模型或开源大模型的创新开发。 ●第二个机器驱动流派 这个流派更加强调的是AI系统的自主性和独立性。在这种模式下，生成式AI产品不再仅仅是人类工作的辅助工具，而是更像工作中的主力承担起大量工作任务。例如，在自动化客户服务中，AI可以自主处理客户咨询，提供解决方案，甚至进行复杂的问题分析和解答。在不需要人开展决策的情况下，机器就可以完成某一个业务场景的行为价值闭环。 在这个流派中，人的角色主要是进行监督、设置目标和任务，以及在必要时进行微调。这种流派的优势在于在某些特定的局部可以实现对人的完全解放，极大提高了该局部的运行效率和事务处理能力，特别适合于那些标准化程度高、任务重复性强的领域。从模型大小的角度，机器驱动的模型会更大一些，通过接入现有大模型API结合企业knowhow的方式，可以让机器更加像一个生产者，独立完成一些机器驱动工作。 两个流派在控制性和自由度上有明显的差异。如图所示。其中人机协同在左侧，对应着更高的控制性，因为人会在这里面产生非常多的输入，也对AI的走向和结果有更强的干预能力。机器驱动在右侧。对应着更高的自动化，同时也对于数据、业务和IT的准备具备更高的要求。 未来AI在企业级应用的落地基本不会逃出这两大流派。具体演化的方面，虽然趋势是大家更加追求右侧的机器驱动，但在AGI时代之前，我认为在非常长的阶段（至少在2030年以前）大家基本会处在人与AI协同工作的状态。但是无论选择哪一种流派，企业都应意识到，AIGC不是一个单纯的技术问题，而是一个涉及战略、管理和文化的综合性挑战。正确地理解和应用AIGC，将为企业带来前所未有的机遇。 易观建议：技术采买方购买生成式AI的决策要点 ●要点1：虽然期望AI创造业务价值，但多数企业落地AI的首要关切在成本端 易观分析认为，虽然外界对AI价值的讨论和期望更多面向业务侧的潜在收益，行业客户的视角来看，约半数的企业客户引入生成式AI进程中的成本控制成为企业优先关注事项，也是当前企业决定投入AI的前提条件。 企业关注成本要素的主要原因是，企业级生成式AI产品的导入对应着一系列的成本增加，这包括技术服务订阅和部署、数据治理、系统集成、员工培训等方面，这些衍生成本同员工单点使用大模型产品的成本是截然不同的。对此，企业需要在明确的成本效益分析基础上，制定合理的投资计划和期望回报。 ●要点2：生成式AI技术仍在进化，相应技术战略需要是动态变化的 尽管当前的技术路线已经相当成熟，但各家大模型产品的能力都仍在进化，杀手级应用都还没有批量涌现，加之中国市场政策监管的逐渐完善，这些都让中国的企业级AIGC和大模型应用发展进程序充满不确定性。此外，对于大模型的技术路线也并非盖棺定论，未来真正的通用人工智能，到底是由当前这样的大模型加上各种行业konwhow输入进行不断调整和优化这样的路线，还是说未来会有一些新的技术主线代替当前的大模型，这个是不知道的。因此，企业在采用AIGC时需要小步进入和试错，保持灵活性和适应性，同时密切关注技术发展的最新趋势，以便及时调整自己的策略。 ●要点3：生成式AI短期被高估，但长期可能仍被低估 我们认为，生成式AI已经处于市场热点的顶峰，但除了图片生成这样的消费级应用以外，真正匹配到企业级的应用价值还远低于当前所炒作的价值高度。所以易观虽然建议行业企业积极拥抱AIGC和大模型，但在相关的投资决策的中短期回报方面应当抱有合理的期望。 当然，这并不影响企业端落地生成式AI的长期价值前景。从中期来看，正像我前面所说，随着模型能力、尤其是多模态的成熟，更多有价值的资产会被生成出来，这是当下可以预判到的价值增量。但我们认为，从长期来看，当前所炒作的AIGC在企业端的商业价值可能还是被低估的，因为生成式AI经过与现有的生产力和生产要素的充分融合，一些全新的商业模式和业态会涌现出来，这其中蕴含的价值潜力是当前是无法准确预设、甚至想象的。 所以总体来看，生成式AI的企业级应用中所带来的总体影响是多维度的，包括成本效益、技术发展的不确定性和商业模式的变革。这些因素共同塑造了企业对生成式AI技术的看法和应对方式，同时也预示了未来技术投资布局的方向和机遇。 对于处于数字化转型推进期的企业来说，我们建议保持一种“大处着眼、小处着手”的心态，也就是持续关注和思考生成式AI的能力进化和价值创造能力，同时在执行中从点状业务和场景切入，用成本和风险可控的方式做出生成式AI的落地价值闭环。 对于2023年AIGC和大模型发展进程的总结 重点分享三方面的观点 首先，关于AI驱动的产业发展的能级。可以明显观察到，尽管AIGC和大模型带来的变革的层级可能低于计算机和互联网的发明，但其影响力显著高于近年来的一系列技术变革。这种变革不仅仅是技术层面的，更多的是关于生产关系和文化的深层次变化。就像移动互联网的出现改变了我们的生活方式和工作模式，AIGC技术可能同样会带来与之接近的巨大变革，涉及商业和技术之外的更广泛领域引发新的讨论，甚至会产生哲学和伦理层面的一些颠覆。 第二，当前，科技供应商和行业甲方仍未就AIGC在企业级场景落地做好准备。我们在与客户交流中感受到，目前许多企业和行业处于一种被动应对的状态，主要是因为技术的快速产品化速度太快，还无法马上形成在生产经营环境的普遍使用和相关机制安排。我们认为企业最需要做的是首先理解AIGC技术，然后才能确定它与自身业务的关联。在我与客户的交流中发现由于使用门槛、技术理解等方面的桎梏，上述第一步就走的比较慢，这导致了尽管这一波AI技术浪潮的价值潜力已经显现，但行业对这一市场的反应仍然比较被动。 第三，技术未来的演变方向也存在一些不确定性。虽然大模型技术加上行业的know-how输入调参可能成为未来的人工智能在企业级全面落地的可行方向，但这个路线是否代表着企业级AIGC的终极方法论，仍需在2024年进一步确认。尤其是对于非平台型的企业来说，事实上通过大模型的蒸馏、知识挖掘、RAG等方式进行更多专业化模型构造可能对AIGC落地生产环境更加重要。 总的来看，在岁末年关的时间点看AIGC和大模型的价值，我认为目前市场对其短期价值的评估过于乐观，因为虽然全球领先的互联网科技公司均已开展了相关前沿研究，且初步形成了可以持续的商业模式，但在下游tob应用的企业端，由于许多绝大部分企业仍在探索适合自己的模式，很难较快形成企业级应用的落地。但这不意味着企业需要减少对相关技术应用的投入，相反应当利用窗口期尽快完成相关战略制定和实施安排。 2024年AIGC技术应用的六个趋势要点 随着百模大战推动类ChatGPT产品市场的竞争达到白热化，2024年相关科技企业预计将更多着眼于竞争相对温和的行业垂直模型和企业级市场。易观认为这将带来从技术应用变革到企业经营变革的一系列趋势性变化。我们以如下六个重要方向为例分别做分享： 趋势一：大模型的小型化 当前AIGC在企业生产环境难以规模化释放价值，其中重要因素是大模型尚无法满足企业对于更契合实际生产环境和知识背景的解决方案要求。虽然大模型具备通用特征，但在企业级应用角度大模型小型化的必要性和可行性更高。因为GPT是迁移学习模型，对于特定行业机理和企业数据的引入一定是不足的，而且由于知识的壁垒和细分，行业越聚焦，专用模型越有用武之地。目前企业用户通过部署大模型+Fine Tunning的方式虽然可行但效率偏低。事实上企业端的数据集相对全行业全社会而言要小得多，可以通过模型蒸馏、RAG等方式低成本实现专有模型的构造。 大模型的小型化有如下几个方面的好处 •更强的行业应用价值：专业模型由于其对特定业务流程的深度理解，能够为企业提供更加精确的数据分析和决策支持。例如在金融领域，模型经过领域知识的有效注入，有能力针对更细颗粒度的变化提供精确的风险评估和投资建议。再比如医疗服务行业，经过大量历史专业知识训练的专业模型将有能力根据病人的具体情况提供可靠性显著提升的治疗方案。 •更高的模型可得性：对于企业用户来说，变小的模型更加可得，企业可以自主训练并私有化部署。 •基础设施可多样化，成本可控：相对于采购昂贵的高性能GPU，异构计算+软硬件算法调优的AI算力平台可能具备更高的性价比。企业可以低成本利用算力一体化产品来调度算力、存储、网络资源，并且内嵌所需的模型管理功能。 •自主可控：基于私有云的小型化模型降低了对第三方通用大模型的依赖，对于特定行业企业用户来说，自主搭建私有云环境具备更好的隐私、信任、安全特征，在本行业环境下更加适用。 OpenAI推出的GPTs也是这个方向重要的标志性事件，2024年会有更多支撑小型专业模型构建的工具推向市场，也会有第一批科技厂商开始与下游行业客户共建的行业化、垂直化专业模型产品。 趋势二：AIGC驱动数据资产化走向现实 首先是高质量数据价值可以被有效挖掘。企业具有大量高质量数据，会议记录、纪要、输出的PPT、文档、表格、设计图、音视频等，甚至在加密计算前提下的员工IM沟通、工作笔记等。这些数据的价值发掘潜力很大。AI带来了数据资产化的关键要素 - 可用性。也就是以往数据沉淀了但不可用，今天大模型可以很好使用这些数据进行训练，很多数据的价值将会无中生有。 第二是数据资产网络化之后带来的增值。企业知识价值是具备网络放大效应的，也就是知识的价值显然1+1>2，而100个知识点组合带来的洞见价值是几何倍数提升的。今天大模型将得以有效识别和结构化企业历史中沉淀的海量信息，学习，找到规律，构建起知识图谱。同时知识价值的放大还是持续的、自迭代的。比如新的数据集出来，马上可以作为高权重的素材喂给模型。 第三是企业的“第四张报表”-数据资产表。易观在2017年首次提出了数据资产构成“第四张报表”的概念，但过去数年时间始终难以规模化落地，原因是数据资产价值的不可衡量性。大模型的价值被充分认可后，由于数据是大模型的关键养料，可以伴随着AIGC价值的释放被真正有效衡量，作为第四张报表量化反应企业数据的价值。基于这站数据资产报表，CTO，CIO体系的价值创造也可以被量化地衡量，进而带来一系列的管理和激励的变革。 趋势三：传统企业软件和SaaS市场受到冲击 过去在企业软件和SaaS的市场，供应商本质都在讲帮助企业降本增效的故事， 从CRM、ERP、OA等，到智能化的客服、营销、运维平台，更多是通过赋能人来实现工作闭环的，其应用场景往往嵌入在了企业部门和员工的工作流程中。 但是，SaaS带来降本增效的前提是基于企业特定的架构和流程的，但AIGC可能改变和简化这些流程，尤其是在中远期的影响会有一批现有的流程甚至岗位被替代与转化，工作流也随之调整和消失，这就使得SaaS存在的价值基础将被动摇。 以低代码无代码开发工具为例，即使供应商把拖拉拽设计到极致，如果仍然不如直接描述一段prompt生成流程或应用来的便捷，那么低代码的意义是什么？这是降维打击。 所以我们认为，中短期来看AIGC和大模型仍然是为SaaS融合和赋能的，GPT的能力通过API接入是对自身软件的增强，而且通过AI实现一些技术功能后，SaaS可以做到很专很薄，让供应商可以更加专注业务逻辑的打造。 但长期来看，随着GPT能力的继续提升，突破阈值，很多SaaS所依托的企业工作流可能被更改甚至不复存在，部分工作环节被替代，进而将环节上的人和工具替代，这将持续挤压传统企业软件和SaaS的价值发挥空间。AI原生应用（AIGS）替代SaaS的趋势难以阻挡， 趋势四：阿米巴获得新生，作战小组/明星个人崛起 阿米巴管理模式的兴起是对传统企业管理结构的一种革命性挑战。这种模式通过赋予小团队更大的自主性和决策权，能够有效提升企业的灵活性和适应市场变化的能力。 过去20年，中国企业基于经典管理学、运筹学的规模化协作，因其整体效率更高，更可控而成为主流。阿米巴模式成功实践并不多，那是因为小团队作战能力还没有那么突出，武器库比较有限，依赖资源，单点突破难成气候。 未来有很大不同，小团队/明星个人加上AI copilot，可能会战斗力爆表。以前的话企业的架构是分为企业的高级决策层和中级管理层，然后会有规模相当大的职能员工，各司其职，一起去完成很多事情。当然后期在企业数字化转型的背景下，很多事情会沉淀在中台上，然后中台又会有几层IT基础设施做支撑，这是一个比较经典的这样的数字化转型架构。 AI时代的话，这一架构可能会显著扁平化，在顶层大家主要工作就是定目标、定方向，就大家要做一些什么事情达成共识，然后任务直接给到相应的作战单元，并通过AI大脑配以相关AI Copilot的权限和资源进行独立作战。然后底层是以算力为核心的新一代的面向AI的基础设施的支持。这可能是AIGC时代的一个经营架构。 对于这一趋势，我认为企业其实应当有一些制度安排去应对，比如未来如何能够支撑一些明星的团队跟个人脱颖而出，企业应该有一个机制去支持这样的创新广泛发生，这是未来企业必须具备的创新土壤。 趋势五，AI将逐渐成为企业利润中心 AI技术在企业中的角色从成本中心到利润中心的转变，是对AI价值的深层次认识。这种转变体现了企业从使用AI技术到将其作为战略资产的过渡。在这个过程中，企业不仅看到了AI在提升效率和降低成本方面的潜力，还开始探索如何利用AI推动业务增长和开发新的市场机会。 过往，AI无法直接与业务结果挂钩的核心原因是由于AI能够端到端完成的任务较少，仍然作为人的辅助，加之相关的IT技术开支，综合成本事实上仍然很高。AIGC让企业对AI的ROI评估方式发生根本转变，AIGC最大不同就是尽可能屏蔽掉“人”这个价值产出的瓶颈和模糊点，让AI在大量的场景中实现端到端价值创造，企业在AI投入产出的衡量成为可能。 这也会让企业的看待AI的思维发生变化：当AI的ROI是模糊的、不精确的，企业一定是优先考虑风险和成本控制；而一旦AI的ROI清晰可衡量了，企业就可以算清楚这笔账，一旦收益可见，企业会持续加大投入以获得更高水平的收益。 这种战略转变一方面需要AIGC和大模型的能力突破阈值，真正显著高于其成本，另一方面也要求企业对AI投资有更深远的考虑，包括如何整合AI技术以优化当前的业务流程，以及如何利用AI创造新的商业模式和服务。此外，这也意味着企业需要在组织结构和文化上做好准备，以便更好地融合AI技术，并充分利用其带来的优势。 趋势六，AIGC驱动企业数字化转型重新进入陡峭曲线 数字化转型已经成为社会级的共识趋势，但过去的企业数字化转型进程存在很多问题，数据用不起来的问题，数字化项目一锤子买卖问题，内部思维统一问题，边际成本有增无减的问题，等等。对于数字化转型的企业来说，很多时候是我投入很多，但结果不太好。那为什么还要投入？是因为企业预期它未来可能会变好，或者说预期数字化的红利会逐渐释放出来。 但从短期来看，许多企业在数字化方面的投入产出迟迟达不到自我造血的良性循环状态，这种负反馈会比较明显的降低企业数字化的信心和投入。AIGC和大模型的企业级应用将很大程度上解决过往数字化转型中的一些痛点和难点， 比如，数字化转型积累的数据价值更加清晰。数字化很重要的价值落地就是数据的沉淀，但随着企业的各种模态的数据量趋于庞大，对应的分析和决策难度也指数级上升，让充分发掘数据这件事情变得难以实现，数据资产的潜力自然也就无法释放。但大模型的属性可以帮助企业重新利用其这些数据，找寻其中的规律性价值和意义。大量闲置的数据凭空成为了资产，这让企业数字化过程中对数据的采集和沉淀就变得极具意义。 再比如，数字技术的赋能借助AIGC可以快速形成业务闭环。最简单的场景就是，一个企业秘书可以很快得撰写或润色一篇内部工作汇报，或者轻松完成一篇非常长时间会议的一个会议纪要，并且把要点去总结出来。它的意义在于让企业快速获得正向的反馈，感受到技术带来的价值创造，这就可以激励员工进一步使用AI技术，同时也激励企业创造更好的条件让员工通过AI开展工作，推动数字化转型。 所以说整个来说的话，以前企业的数字化更多是预期驱动，也就是“未来会更好”，但AIGC和大模型带来的改变是，企业数字化转型变成了预期加现实的双驱动，不仅未来会更好，而且现在就会立刻看到好处，显然“不延迟的满足”会让企业的数字化转型加速。 AIGC的开放性也会推动企业在数字化战略层面的深度思考，因为数字化不仅关乎技术的应用，更关乎企业文化和思维方式的转变。企业如何建立AI ready的治理结构，包括一个更加灵活、开放的文化环境，鼓励创新和实验的文化，快速学习和适应新技术的企业基因等。此外，企业还需要重新思考其与客户的互动方式，提升客户同自身合作的体验和参与度。 总结来说，2023-2024年间的这些趋势将深刻影响企业的战略规划和运营方式。大模型小型化与专业化、数据资产化、AIGC技术的应用、阿米巴管理模式的崛起、AI技术角色的转变，以及数字化转型的加速，都是企业在未来几年需要密切关注和适应的关键领域。作为分析机构，理解这些趋势，并为我们的企业客户提供基于这些趋势的战略建议，是我们的重要任务。以上是我分享的主要内容，谢谢大家

喊了多年的物流快递出海，终于迎来了一些新变化。 2023，出海成为了快递巨头们的新“游戏”。 比如，6月，菜鸟在2023全球智慧物流峰会上立下flag，未来要以每年1至2个国家的节奏建设海外本地物流网络，并联合速卖通率先在英国、西班牙、荷兰、比利时和韩国五个国家上线“全球5日达”；10月，顺丰首次大规模升级东南亚地区至中国的跨境寄递服务时效，新加坡至中国、马来西亚两国家9个城市可实现跨境快递次日达；12月，京东物流上线“国际特快送”服务，消费者通过京东快递小程序即可寄国际件…… 尽管中国物流快递巨头们走出去的步子并不大，但相比过去几年已有明显加速的趋势。这背后，一些更深刻的变化正在起推动作用。 一方面，国内快递利润增长触顶。2023年全国快递业务量已达1321亿件，同比增长19.4%；业务收入达1.2万亿元，同比增长14.3%。尽管增长依然较猛，但单量增长并没有带来同样增长规模的利润。 与此同时，根据测算，其每1亿件增量对应降低件均价格仅有0.18分/件；即使到2024年，这一数值预测也仅为0.17分/件。这意味着，即便快递规模每增加1亿件，可降低的快件物流成本价格也只有不到0.2分，已经接近极限。 这让快递企业不得不接受一个现实：国内的快递物流，利润几乎没有增长的空间了。如果仅做国内市场，只能沦为“被动守江山的”境地。 与之相对的是，另一方面，海外却迎来新局面。 2023年，跨境电商成为难得的黑马，速卖通、SHEIN、Temu和TikTok这四家主打“国货出海”的中国跨境电商平台，正势如破竹重塑全球电商格局。物流作为其重要的配套产业，需求也迎来暴涨。数据显示，2023年Temu、SHEIN两平台发往欧美的航空运量，同比约增长一倍，约占欧美线航空总运量的40%以上，而一年该比例不足20%。 但国际物流巨头如FedEx、DHL、UPS的强服务、高收费的模式，很难适应跨境电商发展。中国跨境电商平台出海，需要与之配套低成本、高效率的物流快递。这为中国物流企业留下了巨大市场。 跨境物流主要包括七个环节：前端揽收、运输分拣、报关/通关、干线运输、海外清关、海外仓储、尾程派送。 其中，前四个环节只占到价值量的20%-30%，我国的物流快递公司，多数都只能提供前四个环节的服务。而后面的海外仓储和尾程派送，目前仍以外包为主，通常以与海外当地物流商合作方式完成。 为此，这也大致将物流快递出海划分为两大类型：一是国内物流企业将业务向海外延伸，如顺丰、京东、中通、菜鸟等，他们目前仍聚焦于跨境物流前半段的环节；二是中国创业者借鉴中国物流经验优势，在海外本土创业，他们主要聚焦跨境物流后段的海外仓储（本地仓）和尾程派送环节。 本篇，从快递巨头出海的视角，思考中国快递如何走向全球化，并探讨可落地化执行方法和建议。本文作者赵洪涛，系中国邮政寄递事业部行业研究负责人。他基于长期沉浸式观察快递物流行业变化、见证物流行业变革，用详实的数据、例证和富有价值的建议，为物流行业出海带来一场系统性思考。 这是一份“快递全球化”（快递出海）的落地方案框架思路。 应对百年未有之大变局，未来十年，商流全球化将极大拓展；建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，跨境快递物流业即将迎来极大变化。 快递全球化，会遭遇国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。就短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，提出几项建议。 本文主要分为三大部分： 快递出海，势在必行。从宏观变化，阐述中国快递全球化恰逢其时。 快递出海，战略先行。从商流物流绑定、战略战术配合、资本助力、管理技术创新等维度进行阐述。 快递出海，稳中求进。用十大建议、措施，探讨快递企业出海可落地化执行方法。 百年未有之大变局，中国经济全球化加快。 近百年来，基础科学没有跨越式发展，全球经济总量提升缓慢，并从增量博弈变成存量博弈。 但中国在举国体制、人口红利等巨大优势下，GDP全球占比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%，且在不断迫近30%的历史高点。 中国经济蓬勃发展，将重构旧格局，中国须要应对百年未有之大变局。更具影响力的经济全球化，须由产业体系健全、安全保障稳固和货币实现国际化的国家来推动。中国是最具潜力的国家之一。这必然导致，未来十年，中国商流将加速全球化，进而推动建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，实现跨境快递物流业大变革。 快递出海优势巨大，中国快递全球化恰逢其时。从海外环境看，中国快递物流业有全产业体系制造业产品背书，有全球规模最大的海外裔民、华资海外机构组织，其全球化优势不可比拟。从快递行业看，中国快递企业有加盟模式、量本利逻辑经验等优势，有巨大的件量体量和网络运营经验，相比其它国家企业，优势巨大。 顺应趋势、符合大势，融入中国经济全球化，是快递企业的根本逻辑。快递全球化，会遇到国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，快递企业出海势在必行。 商流物流绑定 对快递物流业，商流可分制造业商流和电商。前者如华为、联想、吉利等，其更多需要区分产前、产中和产后的供应链物流服务；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要区分更重视服务的时效件和更重视成本的电商件。 供应链物流更多客制化、合同制，快递则是标准化产品。 商流与物流互为必需，物流提高商流竞争力，商流为物流带来机遇。典型如亚马逊物流于亚马逊，菜鸟于阿里，极兔于拼多多等。 对比几大平台间商流物流的关系，当物流被商流强绑定时，物流失去自主；平衡协调发展时，才会达最优解。拼多多与极兔一衣带水，国内站稳脚跟后，迅速开启国际征程，两者分别设立战略目标，拼多多需要时极兔可立即反哺，达到商流物流动态平衡。商流物流绑定，协同才能共赢。 战略战术配合 战略目标须符合经济趋势。经济发展有其逻辑和规律。国家经济政策公开透明，快递企业出海，首先要读懂、悟透经济趋势和国家政策。 战略规划须符合行业趋势。快递规模经济和范围经济双向发展，数据应用和技术不断创新，不同国别、产业、赛道的市场需求变化，会产生不同趋势。在企业自身资源够、执行强的前提下，快递出海的战略规划，应以国内为根基，进行国别研究，以求符合行业趋势。 战略规划须结合阶段规划。世界头部快递物流企业有前瞻30年的战略布局。中国快递企业出海，可结合经济大势前瞻十年，结合企业实际规划五年，以及五年内精准规划、实时调整。 战略执行须能够实时掌控。时事多变，国家、区域间经济、政治环境如有变化，快递出海企业也应实时掌控并调整总体战略目标和战略布局。 以终为始，以快为先 在合法合规前提下，以达到目标为准。如极兔在国内起网，先收购快递企业，以快速取得运营资质；再在产粮区（国家邮政局每年公布“快递业务量前50城市”，这些城市被行业称为“产粮区”）快速设点上量，投递区则打擦边球，通过同业企业的加盟商形成投递能力，避免了自设网点的短期内过大投入、耗时冗长；后收购百世，形成全国性网络。极兔给我们最大的经验就是，目标导向，以终为始。 在既定经营目标前提下，能快则快，快字当头。先确保战略正确。战略正确，则方向正确，基础是稳的。同时在黑天鹅事件前，战略目标和规划可实时调整。总体看，以快为先，以稳求进。 以终为始，以快为先的前提，是对行业环境的通透洞察，对行业规律、市场规律和价值规律的深度把握。 资本助力，多类合作 快递企业海外拓展，不可或缺资本助力。从资本来源角度，可区分国内、国外和政府、民间。不同投资方有不同的投资性质，对应不同投资目的。 从资本运作的投资方式看，可区分合作、合资、入股、收购四类。不同类有不同目标方和不同目的。 创新先行，规范配合 快递出海须具备互联网思维。一方面，要对快递生态进行重新审视、优化。不同国家、城市有不同国情、市情。从商流、制造业的视角，不同城市、国家会有不同的需求，对应不同的快递服务。 例如，有的城市以石油工业为主，没有具体的基于当地制造业和商业快递出口需求，揽收端仅有个人需求的快递；有的城市为专一服务业城市，需匹配更加适合当地的快递服务产品。就此，应一国、一市一方案，由当地国家总部（或地区总部）为主设计快递服务产品。 另一方面，要关注快递生态生产要素的优化。互联网思维三个层级，一是数字化，目的为降本增效；二是互联网化，利用互联网优化、改变运营流程；三是互联网思维，用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。快递数据规模大、分享价值大，跨行业、跨区域、跨国界，作为生产要素极具改变商业模式的价值。 快递出海须要关注企业管理创新、经营创新和技术创新。不同国家、城市具有不同文化、宗教和语言环境，须匹配不同的管理模式，实现管理创新；针对不同地域特点、人口特征，须要匹配不同的经营模式；而不同的人口密度、用工属性和成本，也须要匹配不同的车辆、设备，如无人驿站、智能快递柜等。 快递出海需要强化规范，政策引导。从行业规范角度，快递出海会出现中企之间的竞合。基于降本增效、减少中企内耗以求利益最大化角度，中资快递企业间也需要根植于国内的行业规范。从行业服务角度，中国快递企业同质化程度高，在海外拓展时面临的情况大致相同，如由行业监管部门整合海外仓、干、配等资源，提供类似公共服务设施性质的服务供给，更能有效助力快递企业出海。 具体而言，一是，可以团体、行业标准乃至国家标准形式，形成中企快递海外共同遵守的行业规范，海外违规国内惩戒；二是，可出台快递出海指引，助力企业从网点拓展、营销、加盟商赋能等多个角度，助力快递企业出海；三是，可以在国外设立监管，例如由快递协会牵头，相关部委海外机构参与，快递企业参加，形成海外虚拟行业规范组织。 明确多层级、柔性化的市场化体系 一方面，快递出海须明确国内企业总部相关职责、国内国际业务总部职责，明确落地国国家总部、代理商、加盟商、网点相关职责。 另一方面，快递出海可形成直营、自营、加盟、代办四类不同组织，不同国别选择性设置，并逐一明确其盈利模式和激励机制。 明确多劳多得的激励机制 盈利组织均有其盈利模式。因此各层级、各地方组织均可不同体制机制。 不同的体制机制，又需匹配不同的激励机制，激励机制必须配合组织的盈利模式，以实现强执行力、强积极性。 正确的战略方向加充分激活的组织力，是企业的成功秘笈。快递出海过程中，如何选择适应本土的激励制度，是需要深思的命题。研究自上而下的激励，可参鉴华为；研究自下而上的激励，可参鉴库迪咖啡；研究中间层级的激励，可以参鉴极兔和中通。 明确“商流加物流”的产品体系 快递出海，需在国内顶层设计层面明确不同的服务产品，通过国别、市别研究，匹配不同国家、城市。 国别研究数量不低于50个国家。从制造业角度，区分产前产中环节，和产后环节两类，对应两类环节的供应链物流业务（或称合同物流、一体化供应链）；从商流角度，区分以时限、服务为核心的商务快递，以及以成本为核心的电商快递；从业务角度，再增加所在城市的同城寄递业务。在此基础上，在所在国能力配置方面，明确海外仓、保税仓、清关、航空运能、货代等能力。再结合不同国情、不同市情进行具体方案设计，具体方案以本国投入产出为核心，预测未来3-5年，并设阈值。 明确实时“领先一步”的价格竞争力 一是，建立多渠道、可验证的数据挖掘和市场调查机制。 深入市场调查，了解当地人口、消费、薪酬、就业市场情况等基础数据；了解当地快递物流市场供需情况、成本情况等；明确不同企业、不同产品、不同件量规模的行业价格情况。二是，建立实时价格调整机制。明确价格调整责任人、审批人，明确快速调整方式、时限，明确非常规价格调整快速反应机制等。三是，前瞻预测价格竞争。通过数据挖掘方式，预测未来行业件量规模、爆发式增长拐点的消费数据。并结合当地成本情况测算，前瞻性预测行业不同产品、不同体量价格变化趋势，进而预测不同产品价格竞争时点和价格变化情况。 明确“数据市场化”为核心竞争力 一是，明确“逻辑判断、数据分析、调查验证”的闭环。通过逻辑判断数据，通过数据验证逻辑；通过调查提供数据，通过数据验证调查结果。由此，形成数据分析闭环。 二是，明确数据化管理的机制。数字化转型面向流程优化，数据化管理面向降本增效。 三是，明确“数据市场化”自用和共享的价格。内部数据须要协同共享，一国、一市数据须建立关联逻辑和测算模型。在内部数据增值应用的基础上，根据供需关系，制订自有数据市场化价格。 建设灵活适应的网络运营体系 一是，明确网络建设的投入产出逻辑，根据各成本项，确定通用型投入产出测算模型。二是，按已有国别研究结果，明确网络建设落地国家的先后顺序。三是，规划全球运营网络，明确“仓+干+配”的基础运营网络，以及关务、运能等关键能力的配置。四是，设计通用型国际、城际、城市网络具体运营规范，如转运、集包等。 在此基础上，就具体国家、城市，首先，结合调查体系，收集一国、一市各项成本的可信数据；其次，前瞻性测算行业规模和市占率，测算本地本企业市占率，而后根据模型测算未来3-5年投入产出数据（非变动）；再次，根据经审核的投入数据，进行投资建设，搭建运营网络；最后，根据行业竞争情况，结合实际数据，不断进行优化调整。 明确灵活适应的信息技术支撑 信息系统方面，明确由总部信息技术团队支撑、当地信息技术团队负责，建设适合本地宗教、文化、语言的各类官网、生产、管理、客服等信息系统；车辆方面，根据进出口件量预测，明确车辆需求，并辅以指挥调度系统；设备方面，除生产所需的分拣机、PDA等基础设备外，结合当地人工成本、人口密度情况，判断是否需要无人机、车，是否更适合智能快递柜等；驿站方面，结合当地实际，明确有人或无人驿站，明确驿站的商流和物流的叠加。 强化基层网点赋能 一是，在收、分、运、投、清关等环节，条件俱备情况下起网运营，由国内带来的网运骨干搭建运营网络，形成闭环。二是，产品根据落地国具体情况不拘一格设定。可根据网点实际，区分网点只经营部分环节、某个产品，或只揽不投、只投不揽等。三是，对网点进行培训。网点先运营起来，各区域设置内训师后，利用晚间时间进行培训。 四是，业务骨干、内训师骨干等根据当地特点,不断优化网络运营和市趟盘驳卡点，网络指挥调度人员不断进行指挥调度，逐步固定操作规范、时间卡点等。五是，网点正常运转后，启动规范化、标准化流程梳理。六是，网点初期以投为主，中期揽投并重，后期通过阶段性价格方式以投促揽，进行价格竞争，由代理商或区域代理商提供成本支撑网点。七是，启动市场营销，通过市场摸牌数据进行客户营销，推动揽收起量。有一定规模后启动宣传，如电视宣传、地铁广告等。八是，强化对加盟商财务的支撑和管控。 强化海外基层网点管理 一是网点管理。关爱员工是网点发展基础；员工薪酬宜不高不低，努力可提升是人员稳定的关键；网点整体能盈利是未来发展的保障。二是战略管理。组织都需有自身战略，涉及战略目标和规划，由当地国家总部协助，结合当地市场和基层网点实际制订。三是激励管理。不定期奖励提升感受；薪酬激励确保按劳分配；增量激励推动较长期的多劳多得；股权激励确保股东利益、夯实基层网点盈利模式；企业文化激励推动积极性和归属感，并形成认知习惯和舒适圈。 四是规则管理。制订日常规则规范日常操作，制订高压规则明确底线；规则要严谨制订、严格遵守；遇有特殊事件可温情改变规则。五是目标管理。区分制订目标（定义目标、制订目标和分解目标）、管理目标（目标跟踪、支撑保障和目标分解）、激励兑现（及时、足额进行兑现调整）三部分。六是数据管理。信息尽量量化，不能量化则定性后量化。数据区分管理、经营、定性和定量，区分行业、市场和同业，区分各环节服务标准和全流程成本核算。 七是财务管理。网点经理必须会运用财务分析；必须了解主要竞争对手财务情况。八是产品管理。遵守产品服务标准，是否高效业务，是否符合网点自身战略等。九是网运管理。确保时效和稳定性，关注与权衡成本；重点资源复用并降本增效。 十是质量管理。产品不同，服务标准、成本、质量也不同，关注宅递、站递、箱递不同服务标准和投递效率；关注质量与成本权衡。十一是营销管理。推进网点的销售意识转型，通过例会宣贯营销意识，通过规范台账数据，通过五/六S明确目标并弥补差距。十二是市场调查。按“逻辑判断、数据分析、调查验证”逻辑，总部协助，基层网点组织内部员工调查、外部第三方调查，并进行数据清洗。 “画大同心圆”建快递生态圈 快递生态并非孤立，与其它产业协同或更具价值，由此建立可市场化的快递生态圈。 一是，建立基于快递服务的市场调查数据库。快递揽投数据是具有较大价值的数据生产要素池，可为快递服务的上游企业提供更具价值的数据分析结果，并由此获得更多华资企业快递物流服务需求。 二是，建立柔性适应的市场营销体系。基于快递数据分析后的精准市场营销数据，且遍布较多国家，对快递物流所服务的上游客户国家拓展也具较强的吸引力。 三是，与商流协同。基于快递物流服务能力和资源，或可创新商业模式，针对国内华资企业和当地商流企业，提供传统的和可创新的两类商流增值服务。 四是，与资金流协同。一方面，可通过快递服务数据，提供信贷数据支撑；另一方面，可与资本方协同，加快规模经济和范围经济的拓展。 快递物流出海，是一项重资产、长期工程，需要持续不断地探索、迭代和优化。大变局已经开始，物流行业变革也在加速进行。未来中国快递物流巨头出海必将蔚为大观。与此同时，依托中国经验、模式的中国创业者，也在海外进行着一场物流革命。

人在低谷的时候，另一半很重要。 出品 | 电商行业 作者 | 潘多拉 1、章泽天净资产600亿？最新回应 从风靡一时的奶茶妹妹，到清华学霸，再到京东老板娘，如今更是身家上百亿的顶级富豪，章泽天的人生仿佛开了挂。 近日，胡润研究院发布《胡润校友会榜》，清华大学稳居第一。在清华大学上榜校友的名单中，章泽天赫然在列，以净资产600亿的身家在清华优秀校友中排行第三。 《胡润校友会榜》 图源：胡润百富公众号 #章泽天净资产600亿 的话题更是一举登上了热搜第一，引发网友热议。 对此，胡润百富微信公众号在“校友会榜发布”一文下留言称：“文中的财富数字来源于《2023胡润百富榜》，若百富榜上是以家族或夫妇名义上榜，则该财富数字为家族或夫妇财富，例如清华校友章泽天，600亿元财富为刘强东、章泽天夫妇的财富。” 与此同时，在此次公布的胡润百富中国人民大学上榜校友名单中，刘强东以600亿元排第一。 很显然，这次网友们闹了一个大乌龙。 《胡润校友会榜》 图源：胡润百富公众号 据了解，刘强东和章泽天夫妇也并不是第一次登上此类财富榜单。 早在2019年，章泽天就与刘强东一起登上胡润财富榜，当时榜单显示他们共同持有1880亿人民币的财富，全球排名第54。 2022 年的《胡润百富榜》上，刘强东、章泽天夫妇并列在榜，以1050亿资产位列第30名当时29岁的章泽天，是整张榜上最年轻的千亿富豪。 相比从前，如今夫妻俩的财富有所“缩水”，但整体财产规模依旧庞大，章泽天个人身家更不必说。 作为刘强东背后的女人，章泽天并没有选择只做一个富家太太。换句话说，这600亿的身家不是仅仅靠刘强东一个人打下来的。 天眼查信息显示，章泽天关联的9家企业中8家为存续状态，包括江苏天韵企业管理有限公司、天镜资产管理有限公司等，其版图涉及企业管理、股权投资、基金管理等领域。 值得关注的是，海南三亚天博产业私募基金管理有限公司、北京天强坤泰投资管理有限公司、宿迁天强股权投资合伙企业（有限合伙）3家企业为章泽天与刘强东共同持股。 章泽天投资公司关系 图源：天眼查 其中，海南三亚天博产业私募基金管理有限公司由章泽天持股49%，刘强东持股比例为30%，李润玉持股21%，章泽天成为该公司第一大股东。 章泽天不仅仅是“刘太太”，也是一名企业家，女老板。 2、撕掉标签的章泽天 16岁的章泽天，拿着奶茶，在网络上迅速走红。22岁的章泽天，和刘强东步入了婚姻的殿堂。 因为年龄、身份的差异，和刘强东结婚后的章泽天一直都备受争议。 当时有媒体曝出，刘强东在婚前不仅做好了财产公证，甚至预支了十年工资，将其一并划作婚前财产，往后十年，他只领一元年薪。该消息一出，#章泽天离婚只能分5元 冲上了热搜。 网友的冷嘲热讽扑面而来。尽管如此，章泽天一如既往地生活、工作和学习。 很多人容易忽略的一点是，章泽天本来就出身很好。她的父亲章丽厚是会斯通集团总裁，早在20世纪初，就已身价过亿，实力雄厚。 大学期间，章泽天还曾争取到加入微软Bing搜索技术中心的市场团队实习，还作为产品经理出现在发布会上。大四，章泽天就已经拥有了自己的一家公司“江苏章泽天文化发展有限公司”。 和刘强东结婚后，章泽天也一直在进修学习，不断提升职业技能。在怀孕期间，章泽天成功考取了私募股权和风险投资的相关证书。 与此同时，章泽天也一直活跃在社会各界。在国外，章泽天和比尔盖茨同桌就餐，推广京东捐赠平台；在纽约举办私人时尚晚宴，还邀请了95岁的传奇偶像Iris Apfel；现身巴黎迪奥高定大秀；出席戛纳电影节…… 章泽天晒和比尔盖茨合照图源：章泽天ins 在国内，章泽天担任京东服装品牌代言人，参加“女性领袖论坛”。在不断提升知名度的同时，章泽天也为京东节省了大量的广告和代言费用。 刘强东美国明州事件风波平息之后，25岁的章泽天选择赴剑桥继续深造。据知情者透露，在英国剑桥大学攻读MBA期间表现出色，并以此为契机进入金融行业深耕细作。 章泽天曾投资了包括作业盒子、Uber、中信、人寿、 Bubs等在内的十余家公司，领域涉及教育、科技、医疗等多个热门行业。作业盒子的CEO刘夜表示：她的逻辑能力让人吃惊。 据悉，刘强东此前在《遇见大咖》中透露，自己只教过章泽天看财报，剩下的投资都是她自己做。 此外，刘强东也曾称赞妻子非常好学，每天八点起床就开始参加各种董事会，即使工作再忙还是会雷打不动在每天晚上八点到九点半的时间去学习，为了提高自己的专注度，章泽天还会在书房内学习时不带手机，全心去学习防止干扰。 章泽天一直都有着自己的理想和追求，并为之不断奋斗。在一次采访中，章泽天被问到“被当成一个成功男士的附属物会不会有压力时”，她回答“压力就是动力”，另外她还称“你看见的不能只有抬头低头的家！” 去年在香港举办的第三届巾帼建新力论坛上，章泽天以京东基金会荣誉理事长的身份应邀出席。在演讲中，章泽天强调了女性在创新领域的潜力和机会，鼓励女性积极参与，并为之努力拼搏。 章泽天是人间清醒，知道自己想要什么，要如何去奋斗、争取。抛开固有标签，章泽天证明了自己的实力。 3、章泽天和刘强东的相互成就 章泽天可以说的上是互联网时代的初代网红。凭借着网红的热量，章泽天为京东省下了巨额的广告费。 就连怀孕期间，章泽天也在为京东母婴促销活动做宣传。同时，章泽天在时尚界的反复刷屏，也为京东吸引了大量的女性用户。 在刘强东加州事件上，章泽天也并未选择离开，一句“只要一家人在一起，便是圆满”拯救了京东暴跌的股价。 去年，章泽天现身戛纳，再次引发网友热议。据悉，这也是章泽天为京东时尚奢侈品业务站台的又一动作。 章泽天现身戛纳 图源：戛纳电影节 此前章泽天也一直深入深度参与京东的时尚奢侈品业务，从2017年开始就作为京东时尚品牌拓展顾问出席时尚活动和会议。在章泽天的支持下，京东的时尚奢侈品业务在过去几年迅速成长，吸引了不少奢侈品品牌入驻。 曾有记者问过章泽天，有没有想过“只靠自己的力量拼出一片天地”。对此，她表示，“并没有这么想过，都是相辅相成的事，老刘在帮我，我也在帮他。一切就是互相成就。” 章泽天在努力做好“京东老板娘”的角色，但如今的京东已经没有了当初上市时候的“意气风发”。2022年11月刘强东回归京东，怒批京东丧失“低价优势”。 过去一年，京东做出了诸多调整，但效果甚微。2023年前三季度京东营收增速仅3.7%，不仅远远落后于拼多多的75%，也不敌阿里的8.2%。距离2023年年初京东股价跌幅甚至一度超过50%，市值蒸发超过700亿美元。 刘强东此前在内网回复员工评论：“出现这么多问题，当然都是我管理不善，我非常自责。但是无论如何，我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平，现在组织庞大臃肿低效，改变起来确实需要时间。” 他还表示，任何一个人、任何一家公司都要经历若干个顶峰和谷底才能成就伟大。 12月27日，刘强东宣布，2024年1月1日起，京东采销等一线业务人员的年固定薪酬大幅上涨近100%，2024年初京东零售全员将平均加薪不低于20%。 与此同时，京东还模仿拼多多推出了“仅退款”相关规则。变革正在进行中。 2024年，对于京东来说是关键的一年，是打个“翻身仗”，还是被再度拉开距离，充满了悬念。刘强东和章泽天能否再次实现家庭和事业的双丰收，就有待时间来验证了。

题记：2023年11月21日晚，北大国发院承泽论坛第20期暨中信读书会举办。本次活动主题为“中国企业经营道路和哲学暨《经营30条》新书悦读会”，特邀北大国发院实践特聘教授、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、《经营30条》作者宋志平，北大国发院实践特聘教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记、《五步组合论》作者宁高宁，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、《定力》作者宫玉振，就变局时代中国特色的企业经营道路与哲学作分享和研讨。活动由北大国发院传播中心主任王贤青主持，本文根据问答环节整理。 王贤青：《经营30条》这本书把战略提到一个非常高的高度，请问宋总，为什么战略如此重要？ 宋志平：战略是企业的头等大事。战略其实并不神秘，说白了就是“做什么”的学问。大到一个国家、小到一家企业，都会考虑这个问题。我要做什么？怎么做？这需要好好研究。如果努力的方向选错了，后期越努力距离自己的目标反而越远，这就是战略的重要性。 很多企业领导是从基层管理岗位做起，逐步成长为企业一把手。我就是这样，从技术员、车间主任、厂长，一直做到董事长。基层岗位既管人又管事，很多人在成了企业一把手以后仍然保持这种职业惯性，职务变了，但心态还没有转变到位，没有完全“进入角色”。为什么这么说？企业的一把手，其工作应当是眺望远方，把握企业前进的方向，确定发展目标，为企业寻找资源。以上这些都是战略性的工作，但我们很多企业一把手还是沿用过去那种管人管事的思路，做的还是基层管理性质的工作。 在此我想提醒大家，企业一把手一定要“在其位，谋其政”，把研究和制定战略排在第一位，这个问题一定不能忽视。 王贤青：请问宁老师，您讲过组织最重要的是选对人，尤其是选对一把手（经理人）。对企业而言，人和战略之间的关系是怎样的？ 宁高宁：在我以往的管理经验中，人的因素永远是拿出来单独看待的。相比制度、结构、系统，人是最至高无上的，是不可以与其他因素混合比较的，我认为人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。如果把管理学、企业管理等诸多学问归纳为一个词，我认为就是“人”，万物皆由人。有了人之后，我们再去讨论战略。战略这个词很宽泛，行业、区域、行业模式、技术、发展速度规模的选择，这些都属于战略范畴。战略也可以分为区域战略和基础战略，可以说几乎所有经营内容都能被战略这个词所涵盖。 我们在讨论战略的时候，往往默认有合适的人选去落实这些战略，因此我们更多地关注怎么做、做什么，但忽视了有没有合适的人落实这些战略。战略无法落地，多数情况下是缺人所致。 人与战略的关系就像阴阳八卦图中的黑白两个部分，密不可分。我们可以从组织、团队和人的角度来审视战略，也可以从战略的角度来审视人的因素。 王贤青：请问宫老师，从历史和军事的角度，如何理解人和战略的关系？ 宫玉振：再好、再伟大的战略也都是人制定出来的，也都需要人来执行。从这个角度看，人的因素非常关键。这里所说的人，分为两种类型和两个层次，包括有制定战略的人，还有执行战略的人。 错误的战略遇到卓越的执行者，是否可以逆天改命？这需要看执行者的层次。我认为非常优秀的管理可以做到，比如第五次反“围剿”长征第一阶段，博古、李德采取的错误的战略战术，导致红军付出了很大损失。毛泽东在遵义会议后，及时改变了李德、博古的军事路线，采取了机动灵活的战略战术，最终带领红军完成了四渡赤水，扭转了被动的局面。不过我们也要看到，毛泽东在遵义会议之后是身兼军事战略的决策者与战略的执行者双重的身份。对于普通的执行层来说，往往是很难改变战略决策中的方向性错误的。在军事史上我们最经常的反而是这样的情况：如果战略错了，优秀的执行者也无法挽回战略失误带来的影响。 王贤青：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，在这一过程中，有的人适合制定战略，有的人就是适合执行，两者分工不同，请问宋总对此有没有补充？ 宋志平：我在企业里做董事长，主要做三件事： 1. 制定战略。 2. 选人用人。毕竟战略需要合适的人来执行，无人执行或者执行的人不合适，战略都无法取得成功。有时候我们也讲先人后事，把人放在第一位。如果战略上找不到合适的执行者，宁可不做。 3. 布道。把公司的战略意图和想法讲给基层干部听，讲清楚、讲明白。这样一来，大家都能理解公司的战略意图，也清楚我们的战略将会指向何处。只要大家统一思想，统一方向，那基本上不需要再费力挨个纠正每个人的做法，因为大家的目标是一样的。 不久前国药控股举办了一场20周年回顾活动，在被问到对国药最大的贡献时，我也说了三条。我认为我最大的贡献一是为国药制定了清晰的发展战略；二是选择组建了一支有执行力的团队；三是抓住了一些机遇和机会，带领国药由小做大。战略和人紧密相连，我在书中也详细谈了这个观点。 王贤青：请问宋志平老师，您在书中专门有一个篇章讲创新。关于创新的问题是企业在创新时如何避免豪赌？如何找到适合自己的创新方式？ 宋志平：早在1912年，熊彼特在《经济发展理论》里比较系统地讲了创新，也提到了企业家精神。熊彼特提到，企业家应当对成功充满渴望，创新必须承担风险。这句话后来演变成为“创新一定要冒险”。我并不赞成“冒险”这个词。德鲁克曾说过，企业家创新应注意规避风险。 在我看来，企业家最大的特征是发现机遇。企业创新确实存在风险，那到底还要不要创新，有多大成功的概率才值得我们放手一搏，这是我在书中着重讨论的问题。 我认为即便创新有风险，我们还是要坚持创新。在我看来，有70%的成功率就值得一试。有些人可能有不同的观点，他们认为70%比例太高，风投只需要10%的成功率就能做。但企业不能跟风投比，风投同时投资很多项目，十个项目里有一个项目成功就可以。企业没有那么多创新项目，可能一年甚至几年才出一个重要创新，如果没有一定把握而贸然出手，万一连本金都赔完还怎么创新？因此，我主张创新的同时要注意规避风险，要具备一定的把握再出手，不能“听风就是雨”，或者“头脑一热”就创新。 创新也有不同的模式，在《经营30条》这本书中介绍了五种模式，分别是自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新。创新不一定都是高科技的创新，中科技、低科技甚至是“零科技”的商业模式创新，也是创新。这里有一组数字，高科技创新对美国社会的贡献率只有25%，中科技、低科技和商业模式创新的贡献则高达75%。所以创新不一定全是高科技，企业需要理性分析，选择适合自己的创新道路。 王贤青：请问宁老师，企业该如何找到适合自己的创新模式？ 宁高宁：创新和战略密切相关。比如企业进入一个新领域、新行业，这个就是创新。比如原来不做芯片的，现在要去做芯片，这就不只是跨行业的选择，更是一种多元化的选择。还有一种创新是在特定行业里展开创新竞争战。比如用更加先进的技术升级产品、改革渠道，阿里巴巴的创新就是这个思路，把原来线下的事物搬到了线上，变成另外一种模式的创新。 目前我们对于模式型的创新、资源组织型创新和升级式创新做得比较熟练，但是科技研发型的创新数量不够多。我认为一些大规模的国企目前最重要的一点，就是要强化科技研发创新的能力。比如中化，这几年来秉持“科学至上”的理念，没有研发就不做投资，没有新产品就不做并购，没有技术突破就不做规模——这里我们谈到的科技，就是从0到1的突破，是对这个世界或者某一种物质的认识更进一步。诸如国企并购整合，或是以前的代理式商业模式，现在转为自己来做，这些都只能叫改善，算不上是创新。 创新的英文是innovation，刚刚宋总提到创新不一定都是高科技。确实，创新不一定全都是高精尖的科技，在我看来，目前比较有价值的创新集中在中科技领域。社会发展到今天，创新已经成为唯一能够继续升级和创造的方式。这里面有风险也有难处，比如时间成本、风险等，但我们别无他途。 王贤青：在军事方面，既有武器的创新，也有战略战术的创新。请问宫老师，从军事的视角如何看待创新中的器与道的关系？ 宫玉振：战略思维本质上就是一种创新性的活动，平庸从来都是战略的大忌，好的战略一定是具有创新性的。创新是战略的灵魂。 当然，创新也必然有风险。如何处理创新与风险的关系，普鲁士的元帅、总参谋长老毛奇，曾经有一句名言，就是“先计算，后冒险”。也就是说所有的创新都有风险，但一定要先计算再冒险。真正的创新也是如此，要建立在缜密的计算和一定的把握基础之上。 林彪曾经讲过：打仗要不打无把握之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般说有百分之七十左右的把握，就很不错了，就要坚决打、放手打。一点险都不敢冒就打胜仗，世界上没有这样的战例。湘军统帅胡林翼也说过类似的话：“兵事怕不得许多，算到五六分，便须放胆放手，本无万全之策也。”创新也是这样。创新没有万全之策，一定存在风险，正所谓不破不立，企业家精神本身也包含冒险性。 关于装备创新和战略战术创新的关系。简单而言，技术和装备的创新，要求军队的战术和战略必须创新，而战略战术的创新，也决定了军队的组织编制必须自上而下创新。回过头来，组织编制和战略战术创新与否，决定装备的优势能否充分发挥出来。 王贤青：请问宋老师，您为什么在“经营”篇章里专门阐述“风险控制”？企业在经营中有哪些风险要当心？ 宋志平：《经营30条》这本书“经营”篇章的最后一节讲了防范风险的问题。平衡发展和风险是做企业过程中始终面临的课题。一味地发展可能就忽视了风险，企业有可能会轰然倒下；一味地防范风险又可能错过、忽视了发展，企业可能止步不前。所以我们需要在这两者之间找到一个平衡。企业领导者实际上一直是在平衡中摸索前进。 企业在发展过程中可能面临哪些风险？我归纳了以下几条。 1. 周期性的风险。无论是经济周期，还是行业周期，都存在一定风险。 2. 经营决策的风险。企业要选择什么样的创新模式，包括多元化、专业化经营等，都是经营决策时可能涉及的内容。 3. 资金链的风险。对企业而言，其他的风险可能都不至于“一剑封喉”，资金链风险却是会的。很多企业看着经营情况还不错，公司还在盈利，设备还在运转，员工还在上班，然而由于资金链的断裂，企业可能就此轰然倒下。 4. 大企业病的风险。企业做大后可能会出现官僚主义、形式主义等问题，所以企业不断发展壮大的同时也要注意“瘦身健体”，最大限度地规避这个风险。 需要强调的是，这些风险不会自动消失，在企业的成长过程中或许会如影随形，因此我们要时刻警醒。 除了规避风险，妥善处置风险也是企业的必修课。在风险来临时，尽量做到风险可控、可承担，明确企业的底线；万一底线失守，企业还要有“风险防火墙”。“防火墙”的作用就是截断风险，把损失降到最低。 王贤青：请问宫老师，在军事上和管理上，我们什么时候需要做战略性的撤退？ 宫玉振：战争的目的有两个，一是消灭敌人，一是保存自己。形势有利时，目标应该是消灭敌人；形势不利时，目标应该是保存自己。活下来才是王道，才有卷土重来的机会。这个时候就需要考虑战略性的撤退。战略性的撤退有三个目的：一是避免遭受更多的损失，二是借以摆脱不利局面，三是寻找新的生存与发展空间。 王贤青：请问宁总，有些企业家能力超群，但其继任者不一定能继续发扬光大，这种继任者困局该怎么破？ 宁高宁：这需要每一位管理者都找到自己施展才华的空间，否则继任者不可能成功。这里刚好有一个很经典的案例，就是通用电气的交接班。 通用电气的传奇CEO韦尔奇刚刚退休时，我跟他曾有过一次对话，当时我也很关注继任者伊梅尔特接班后企业会有什么变化、业界有什么反应。伊梅尔特接班半年后，《财富》杂志还曾发表文章，断言伊梅尔特的表现远不如当时另外两名候选人。我那次开玩笑似的问韦尔奇“是不是选错人了？”，没想到这个问题让他非常恼火，他说不能这样比较，这不存在可比性。 韦尔奇表示，他对伊梅尔特充满了信心。我又接着追问，“你为什么充满信心？是不是每天跟他打电话，谈业务？”韦尔奇说没有，但是从交接的那一天起，韦尔奇就表示，如果伊梅尔特愿意，他可以全盘推翻韦尔奇以前做过的事，另起炉灶也没关系。 伊梅尔特也的确这么做了，就连韦尔奇时代的口号也改了，他认为通用电气不需要那么多的会计师和律师，更需要工程师。公司一直以来的发展战略也改了。后来发生了什么大家都清楚，尽管这里面也有“9·11事件”等客观原因的影响，但不能否认伊梅尔特的个人能力有问题，且是是通用电气走向没落的重要因素。 在接班16年之后，伊梅尔特写了一本书叫《HOT SEAT》，中文翻译为《如坐针毡》。在担任企业一把手16年以后，还认为这个位子让人“如坐针毡”，这似乎有些不能想象，也不符合逻辑。这已经不是是否适合接班的问题，而是违背了管理学原理。 伊梅尔特接班后，出现了任人唯亲、刚愎自用的情况。在业绩不达标的情况下，伊梅尔特甚至在公开场合指责前任韦尔奇，认为是韦尔奇在任时的决策留下一些“隐忧”，拖累了通用。这本来是一家优秀的企业，各方面都处在理想状态，但一个不合适的接班人足以令一家优秀的企业走向没落。这正是接班人的重要性。 王贤青：请问宋老师，对选择企业接班人这件事您有什么建议？ 宋志平：这是个大问题，刚刚宁总也讲了通用韦尔奇及其继任者伊梅尔特的故事。韦尔奇也在他的书里谈过企业传承这个问题，作为企业领导人，选一个继任者是对灵魂的拷问，也是最难做决定的一件事，让他彻夜难眠。 宁高宁：伊梅尔特从通用退休的时候，在通用已经供职16年，虽然没有做满原先预期的年份，但董事会坚决要让他退休，也没有从他推荐的人选中选择继任者。伊梅尔特与董事会之间也产生了矛盾。伊梅尔特后来向全体员工发表退休讲话，把通用电器描述成蓬勃发展、光明无限的企业，表示自己已经打好了基础，各位踩在我巨人的肩膀上接着走下去就可以，前方将是一条坦途。结果仅仅过了半年，通用电气就开始重组，相当于将企业拆分上市。 宋志平：现在我们很多企业都面临着企业传承的问题，很多民营企业第一代的企业家已经六七十岁，对这一代企业家而言，要么选子女接班，要么选职业经理人。国有企业的领导由组织履行程序决定，但也面临类似的关注点。 中国人常说德才兼备，我认为选择继任者要把德放在第一位。但只有德还远远不够，还得以才为主。德为先，才为主。继任者无才，恐怕很难管好企业，做企业还是一件难度挺大的事，一定要选有能力的人。无论是从自己的后辈还是职业经理人中选择继任者，都应该聚焦这两点。 传承是企业最大的风险之一，一家曾经很辉煌的企业，选不对继任者，可能用不了多久就会面临衰落或者倒下的风险。 王贤青：请问宫老师，历史上的领导者在选择继任者时，有哪些忌讳？哪些经验？ 宫玉振：选什么样的继任者，一定要围绕着组织接下来的任务、目标与战略来展开。也就是要按照未来组织的目标、战略与任务，来分析最佳接班人应该具备的关键特质，进而再根据这些特质来选继任者。这是一个倒推的过程。开疆拓土和守成，对于继任者的要求是不一样的。比如一个企业接下来的战略是要进行战略性扩张，或者转向新的行业发展，这就需要从开拓、创新、魅力等角度把握继任者应该具备的素质。如果一个组织决定保守发展，那合适的继任者可能是一个完全不同的人。总之要按需选择，不能仅凭喜好。 其次一定要有纠错机制。选继任者总会有走眼的时候，一旦发现选错了，要尽快换人，所以组织一定要有纠错机制。人可能会选错，但组织本身要具有尽快纠错的能力，这一点特别重要。 王贤青：在经营30条关于管理的章节，专门讲了品牌。请问三位老师，为什么要强调品牌的重要性？在组织品牌、产品品牌和个人品牌之间该如何把握？ 宋志平：品牌已经变得越来越重要。党的二十大提出要加快建设制造强国、质量强国。可以这样说，品牌不强，制造强国和质量强国的目标也很难实现。 市场相信品牌。比如汽车品牌，改革开放初期，几乎每家汽车公司都会找外资合作。为什么会这样？主要因为当时国产汽车在发动机、外观设计等方面都相对落后，跟外资合作，这就是以市场换技术。曾几何时，中国满大街都是“万国汽车”，因为外资同意合作的一个条件就是要使用它们的品牌，但实际上这些汽车是中国制造。这些年我们也开始重视自主品牌建设，2023年10月，中国品牌乘用车市场份额提升到接近60%。 施振荣的“微笑曲线”指出，制造业价值链中，技术专利和品牌服务分别占据了笑脸中上扬的两个嘴角的位置，获利最高，而纯制造、组装等环节则获利相对较低。比如组装一部手机，如果没有品牌和技术，组装厂商利润只能拿小头，利润的大头都是被技术商和品牌商赚走了。因此，我们的制造业想要向高端化迈进就必须重视品牌，否则很难做到高附加值，也卖不出大价钱，只能是代工。 现在中国企业的产品质量好，也积累了相当的管理经验，在这样的背景下，中国品牌理应崛起。在未来5-10年，树立自主品牌是我们要着重加强的工作。有了品牌才有附加值，产业链中才有地位。 宁高宁：品牌本身是一个结果，不是一个手段。品牌是战略执行的结果，得益于产业链的促进，也是团队努力的结果，最终得到了市场的认可。品牌不能简单等同于广告，可能有些中国企业在品牌运作初期就是把两者等同起来，但随着消费者的消费观日渐成熟，只靠砸钱打广告就能塑造品牌的做法越来越难。 互联网塑造了很多品牌。在我看来，品牌的知名度分为几个层次，主要是知名度、美誉度和忠诚度。什么是忠诚度？好产品自己会走路、自己会说话，好企业也不需要太多硬广告。比如苹果，它的广告费就很低，完全是靠产品本身征服消费者。品牌也是一个组织和产业链整体努力的结果，基础工作做得好才会有好品牌。品牌发展到一定阶段会变成一种信仰，想让消费者对产品产生信任，重点是产业链、好产品。比如一种食品，从味道、营养、价格到包装，如果每一个环节都能被消费者欣然接受，这就产生了忠诚度。 当然，品牌也分强品牌和弱品牌。强品牌一般是卖消费品比较多，品牌的影响力比较强；那些卖设备和装备的企业，品牌的影响力相对弱一点。整体看，品牌是结果性的，应当把它和广告、推广综合来看，这几项要素定义不同，但相互之间又存在很多联系。 宫玉振：刚才两位老师讲了产品和品牌的关系，产品是硬实力，品牌是软实力。商品和服务，不仅要满足客户实用功能，更要满足精神、文化、身份、价值观层面的认同。现在的消费者也越来越看重商品这方面的价值，也就是品牌的价值。所以管理一定要基于人性，因为人既有物质的需求，也有精神的追求。 品牌之所以重要，还因为它能给产品带来溢价。产品一旦上升到满足消费者身份认同和价值观认同需求的时候，它的竞争优势就远超产品的实用功能。这也是中国企业未来努力的方向。 王贤青：请问三位老师，企业中的分享机制很重要，但有些创始人可能担心控制权旁落，甚至影响到企业的可持续性和可控性。该如何平衡控制权和分享机制？ 宋志平：这个问题可以参考华为。依照华为目前的机制，任正非在华为的股份占比不到0.8%，但他仍在华为发挥着重要作用。在华为的机制设计中，财富大家分，任正非有一票否决权。因此企业在设计共享机制的时候，大股东享有绝对控制权可以通过公司章程的制定实现，这个不难做到。 从企业的角度看，共享的逻辑是人力资本和金融资本共享企业创造的财富。有人可能认为，大家如果都参与分红，个人的所得会不会太少？事实上，如果管理层、技术骨干等都有积极性，企业只会越来越好，作为大股东也会获得更多的利益。如果没有共享机制，干部、员工积极性不高，企业发展缓慢甚至每况愈下，大股东守着一堆股份也没有什么价值。有共享机制的企业，无论对于股东还是人力资本而言，其实都是双赢的。我常讲一句话：有好的机制，做企业不需要神仙；没有好的机制，神仙也做不好企业。 宁高宁：一讲到体制、机制，大家自然会想到分配问题。我以前说过，效率是分配出来的，不是生产出来的，分配好了才会有效率。一个完善的组织，最核心的问题就是利益分配问题，这个问题与企业的业绩、表现、价值创造紧密相连。 我同样认为共享机制不会削弱大股东的控制权。没有企业因为利益分配多一些就破产，也没有企业因为涨工资而做不下去。 利润共享有很多方式，关键是掌握好度。用一定比例的增量来激励团队是个基本原理，存量不能动。从董事会到车间班组，根据每一层级的贡献大小论功行赏。国企目前正在实行这套办法，正因为如此，国企才有今天这样基本完整有效运作的局面。 宫玉振：企业管理其实有两个环节，一个是价值创造，一个价值分配，两者是相辅相成的关系。好的价值创造是好的价值分配的前提，而好的价值分配反过来可以带来更好的价值创造。这两者还是辩证的关系。 正如宁总所说，这不是一个单一问题，而是一个综合问题。对于别家的企业设计的分享制度，特别忌讳的一点是拿来就用。每个企业拥有不同的使命愿景和价值观，没有哪家的制度设计可以包打天下，如果不假思索拿来就用，可能带来更大的问题。 王贤青：《经营30条》里还专门谈了企业文化和公益。谈到社会贡献，有的企业认为只要把全部的资源、精力都用来生产更好的产品，提高效率，服务更多用户，更多地交税就是对社会最大的贡献；有的企业认为应该在此基础上直接参加很多公益活动、捐赠慈善才算贡献。请问三位老师怎么看？ 宋志平：做好企业是企业家的本分，相对于那些经营不善的企业而言，做好企业确实是很大的贡献，在商言商就是讲这个道理。当然今天我们衡量一家企业，不仅要看经济效益，也要看社会贡献。企业积极承担社会责任的过程也有利于让社会进一步了解企业，反过来支持企业正确地经营、持续地发展。在这个社会上还有很多需要帮助的人，像曹德旺等一些企业家通过慈善捐助帮助弱势群体，也是值得倡导的。企业家在创造财富方面确实比普通人更胜一筹，也得到了可观的回报，因此企业家可以拿出一部分财富回馈社会，做到富而有责、富而有义、富而有爱。 宁高宁：我倒认为不应该对企业设定太多目标，提出太多要求。企业本身健康发展，提供高质量的就业岗位和税收，不仅能服务客户、不断创新，还能引领社会进步，这责任已经够大了。至于企业要不要捐款，目前中国的情况是，接受了捐款的大学仍需要国家划拨教育经费，可能我们的社会还需要进一步发展，企业做慈善才能渐入佳境。目前看，我认为中国企业应先以做好企业为主。 刚刚宋总提到福耀玻璃的曹德旺先生，他捐助用的都是自己的钱，曹先生是以慈善家的身份进行捐助。这与美国盖茨基金会有些类似，盖茨基金会用的也不是企业的钱，是企业家自己的钱。这是一种比较理想的情况。对企业而言，其责任是做好自己的工作，主要是提供好的就业、多纳税、创新发展产品、引领社会进步。如果企业没钱，借钱捐款并不能代表这家企业就是好企业。企业的第一责任是做好企业经营本身，而不是超越自己的能力去做公益慈善。 整理：文展春 |编辑：王贤青、王志勤

扬帆出海每日5分钟，快速了解出海圈核心动态。今天的核心要闻有： 1.国家新闻出版署删除《网络游戏管理办法(草案征求意见稿)》，链接显示“404”。 2.竖屏短剧火爆，编剧一个月需写20万字。 3. 《Clash of Clans》12月全球用户支出增速前进13名，跃居榜首。 要点速览 国家新闻出版署《网络游戏管理办法（意见稿）》链接显示“404” 短剧编剧一个月写20万字，编剧调侃：是“生产队”的驴 谷歌Gemini Pro植入三星新手机，AI要素拉满 为遵守《数字市场法案》，Meta为用户提供多种选择 出海要闻TODAY'S HEADLINES 【国家新闻出版署《网络游戏管理办法(草案征求意见稿)》链接显示“404”】1月23日消息，午后游戏板块走高，恺英网络回封涨停，此前姚记扑克涨停，三七互娱、神州泰岳、冰川网络等大涨。 消息面上，国家新闻出版署曾在2023年12月22日就《网络游戏管理办法(草案征求意见稿)》公开征求意见，意见反馈截止时间为2024年1月22日。目前，该意见稿的链接已显示“404很抱歉，您访问的页面不存在或已删除”。 【短剧编剧一个月写20万字，编剧调侃：是“生产队”的驴】最近半年，竖屏短剧突然爆发了。爆款短剧动辄几千万、甚至上亿的投放金额在网上刷屏：《闪婚后傅先生马甲藏不住了》24小时2000万，《无双》8天1亿，点众、九州等幕后大玩家频繁出现于各类新闻，这些公司的小程序上，每月能上架60多部短剧。紧接着，传统影视公司和视频平台也纷纷下场。 艾媒咨询发布的研究报告显示，2023年中国网络微短剧市场规模达到374亿，同比增长近三倍，到2027年，有望达到千亿规模。 相应地，编剧的工作量十分庞大。据编剧晓雯透露，曾有猎头想挖她去短剧公司坐班，开出的薪水是3到5万，每月KPI是两部。一部竖屏短剧最多能写到10万字，按照这个标准换算，像目前这样带着工作室的小朋友们一起写长剧，每月能产出5到10万字，但自己写20万字，“那不就是‘生产队’的驴吗？” 个直白的疑问也指向另一核心矛盾。按时长算，一部短剧的体量和电影相当，拍摄周期却只有一周左右，在这样一个一味求快的行业里，向来以创作立身的编剧，如何确立自己存在的意义？怎么写出更好的作品？ 【《Clash of Clans》用户支出增速前进13名！荣登榜一】2023年12月全球用户支出突破游戏排行出炉。长期以来备受人们喜爱的作品——策略游戏《Clash of Clans》在全球用户支出增速榜中跃升了13位，荣登榜首。这要得益于“Town Hall 16”更新的发布，该更新包含受自然主题启发的更新设计元素和可玩单位，以及大量对规则平衡性的改进，提高了玩家参与度，推动了应用内购买宝石的需求。在其诞生的第11年里，它出色地展示了自己的变现能力：全球用户在这款游戏中的支出已突破103亿美元。 图源：data.ai这款游戏的人气极高，迄今为止，其下载量已达9.43亿，即将突破10亿大关。截至今日，只有另外7款游戏达到了10亿下载量的门槛：《Subway Surfers》《Candy Crush Saga》 Free Fire 》《Temple Run 2》《My Talking Tom》《8 Ball Pool 和 Hill Climb Racing》。 另外两款用户支出增长排名显著的游戏还包括团队战斗RPG手游《Black Clover M》以及放置RPG《手游菇勇者传说》。两款游戏最热门市场分别为美国与台湾地区。 AIGC产业创新AI-GENERATED CONTENT 【谷歌Gemini Pro植入三星新手机！AI要素拉满】近日，三星在加利福尼亚州圣何塞隆重发布了最新的Galaxy S24系列手机，AI要素拉满。从官网我们可以看到这次主推的新功能，包括搜索、翻译、笔记助手、消息撰写，以及照片编辑和处理，无一不依赖于最新的AI技术。 例如，我们可以在任何应用的界面「召唤」这个功能，然后对我们感兴趣的东西「画个圈」，AI就会马上整合出所有的相关信息。 另外，聊天辅助功能可在发送短信前更改音调、翻译或拼写检查短信。 此外，还有实时翻译功能、笔记辅助功能、转录辅助功能等。 据了解，Galaxy S24系列是首款配备Gemini Pro和Imagen 2的智能手机。有了Gemini Pro，用户可以无缝操作文本、代码、图像和视频等各种类型的信息，用户可以跨三星原生应用程序（笔记、录音机和键盘）利用摘要功能，从而增强整体用户体验，同时还能享受到Google Cloud带来的安全、隐私和数据合规性。另外，受益于谷歌的文本到图像扩散技术Imagen 2，用户可以使用图库应用程序中的Generative Edit 2等，实现安全直观的照片编辑。 手游出海MOBILE GAMES 【《英雄联盟》开发商计划裁员11%员工】11月22日，腾讯旗下美国网游开发商拳头游戏公司（Riot Games）表示，计划裁员530人，约占员工总数的11%。这家开发商周一在博客文章和给员工的备忘录中表示：“这不是为了安抚股东，也不是为了达到季度盈利数字，这是必要的，”并承认在过去几年里，该公司的“员工人数增加了一倍多”。 在最初的14年里，该公司主要运营《英雄联盟》（League of Legends），这款游戏至今仍是最受欢迎的游戏之一。据了解，该公司将缩减《符文之地传说》（Legends of Runeterra）团队的规模，承认这款游戏的表现不如预期，并将停止游戏《班德尔城物语》（Bandle Tale）的开发工作。 【“年度最差游戏”《浩劫前夕》停服】1月23日消息，《浩劫前夕》是由 Fntastic 创作的僵尸生存游戏，于2023年12月7日正式发行，不过由于“广泛差评”，Fntastic工作室在该游戏发售4天后在X平台宣布倒闭，之后便不再有任何声音。 目前这款游戏的服务器已经正式关闭，仅仅上线了1个月，不过游戏投资商Mytona此前宣称将“擦屁股”，为所有购买了这款游戏的玩家提供“无门槛全额退款”服务。 该作在发售首日玩家峰值曾达到过3.8万，这主要是因为游戏过度营销，但实际严重缺乏内容导致，由于游戏质量低下，IGN给予这款游戏1分评价，号称“年度最差游戏”。 泛娱乐出海PAN-ENTERTAINMENT 【为遵守欧盟《数字市场法案》，Meta为用户提供多种选择】Meta公司1月22日公告称，在欧盟、欧洲经济区和瑞士使用Instagram和Facebook的用户很快将有多种选择，可以选择如何管理Meta产品的体验，公司提供这些选择是为了满足欧盟《数字市场法案》（DMA）的要求，该规定将于2024年3月生效。 跨境电商E-COMMERCES 【速卖通加码“半托管”，春节期间发放多项补贴】1月22日消息，速卖通今年以来连续对“半托管”进行加码，包括多项现金补贴。“速卖通已经连续发了一周公告，每个公告里都是在砸钱、补贴，主要发力的就是半托管”。一位来自义乌的速卖通卖家称。 据悉，最近速卖通投入的方向包括：佣金减免，半托管商品入仓就是100%全免，JIT发货也可享受佣金50%减免；准时发货补贴，春节期间准时发货，每单享受最高2元补贴；类“包销”的提前放款，半托管热门商品入仓，提前放款60%；免除一系列仓库费用，半托管商品入仓，上门揽收费全免、仓内操作费全免、仓租全免。 半托管商家和第三方商家在形态和运营方面并无差异，货权及运营权仍然归属商家。唯一的变化是，在商品发布的时用半托管的模版进行。 速卖通半托管春节补贴措施 图源：阿里国际官方 【联邦快递推出新电商平台fdx挑战亚马逊】日前，联邦快递（FedEx）宣布将于今年秋季推出名为“fdx”的数据驱动商务平台，这能为卖家提供端到端电子商务解决方案，帮助企业管理供应链、向客户销售和管理交付并简化退货流程。 具体来看，fdx将结合现有的FedEx商务工具，如ShopRunner会员以及即将推出的创建自定义购买后体验的新功能，为客户提供更准确的货运信息，或者利用联邦快递货运网络数据的洞察力进行订单管理。 fdx新平台将在整个购物期间、产品页面、购物车和结账时共享预计交货日期和时间窗口更新，以提高交货透明度并促进转化。这项新服务意味着将为卖家提供类似于亚马逊送货的功能，例如管理需求、优化履行、提供送货选项以及适用fdx作为送货服务后端管理退货。 其他重要新闻OTHER IMPORTANT NEWS 【TikTok计划解雇60名员工以降低成本】1月23日消息，据美国全国公共广播电台（NPR）报道，TikTok员工透露，TikTok为降低成本，计划解雇约60名员工。这使其成为最近几周最新一轮裁员的科技公司。 据该公司发言人称，被解雇的60名员工大部分是公司销售和广告部门的人员。被淘汰的职位包括洛杉矶、纽约、奥斯汀和美国之外的工人。在宣布裁员后，该公司计划于周二举行一次员工大会（townhall meeting）。 报道称，TikTok是美国目前最受欢迎的应用之一，在该国拥有约7000名员工。其母公司字节跳动在全球拥有超过15万名员工。该公司表示，其在美国拥有超过1.5亿活跃用户。字节跳动的市值估计为2250亿美元（约1.62万亿元人民币），是世界上最有价值的私营公司。 聚焦欧美、东南亚、拉美、中东、日韩五大市场，关注AI、短剧等前沿赛道机遇，拆解出海企业头部产品，分享可复现的实操思路和关键技术，对话一线出海企业，共同探讨行业出海机遇挑战，分享犀利观点。尽在扬帆出海携手腾讯云音视频重磅推出的《2024泛娱乐出海白皮书》。

喊了多年的物流快递出海，终于迎来了一些新变化。2023，出海成为了快递巨头们的新“游戏”。 比如，6月，菜鸟在2023全球智慧物流峰会上立下flag，未来要以每年1至2个国家的节奏建设海外本地物流网络，并联合速卖通率先在英国、西班牙、荷兰、比利时和韩国五个国家上线“全球5日达”。 10月，顺丰首次大规模升级东南亚地区至中国的跨境寄递服务时效，新加坡至中国、马来西亚两国家9个城市可实现跨境快递次日达；12月，京东物流上线“国际特快送”服务，消费者通过京东快递小程序即可寄国际件…… 尽管中国物流快递巨头们走出去的步子并不大，但相比过去几年已有明显加速的趋势。这背后，一些更深刻的变化正在起推动作用。 一方面，国内快递利润增长触顶。2023年全国快递业务量已达1321亿件，同比增长19.4%；业务收入达1.2万亿元，同比增长14.3%。尽管增长依然较猛，但单量增长并没有带来同样增长规模的利润。 与此同时，根据测算，其每1亿件增量对应降低件均价格仅有0.18分/件；即使到2024年，这一数值预测也仅为0.17分/件。这意味着，即便快递规模每增加1亿件，可降低的快件物流成本价格也只有不到0.2分，已经接近极限。 这让快递企业不得不接受一个现实：国内的快递物流，利润几乎没有增长的空间了。如果仅做国内市场，只能沦为“被动守江山的”境地。 与之相对的是，另一方面，海外却迎来新局面。 2023年，跨境电商成为难得的黑马，速卖通、SHEIN、Temu和TikTok这四家主打“国货出海”的中国跨境电商平台，正势如破竹重塑全球电商格局。物流作为其重要的配套产业，需求也迎来暴涨。 数据显示，2023年Temu、SHEIN两平台发往欧美的航空运量，同比约增长一倍，约占欧美线航空总运量的40%以上，而一年该比例不足20%。 但国际物流巨头如FedEx、DHL、UPS的强服务、高收费的模式，很难适应跨境电商发展。中国跨境电商平台出海，需要与之配套低成本、高效率的物流快递。这为中国物流企业留下了巨大市场。 跨境物流主要包括七个环节：前端揽收、运输分拣、报关/通关、干线运输、海外清关、海外仓储、尾程派送。 其中，前四个环节只占到价值量的20%-30%，我国的物流快递公司，多数都只能提供前四个环节的服务。而后面的海外仓储和尾程派送，目前仍以外包为主，通常以与海外当地物流商合作方式完成。 为此，这也大致将物流快递出海划分为两大类型：一是国内物流企业将业务向海外延伸，如顺丰、京东、中通、菜鸟等，他们目前仍聚焦于跨境物流前半段的环节；二是中国创业者借鉴中国物流经验优势，在海外本土创业，他们主要聚焦跨境物流后段的海外仓储（本地仓）和尾程派送环节。 本篇，从快递巨头出海的视角，思考中国快递如何走向全球化，并探讨可落地化执行方法和建议。本文作者赵洪涛，系中国邮政寄递事业部行业研究负责人。他基于长期沉浸式观察快递物流行业变化、见证物流行业变革，用详实的数据、例证和富有价值的建议，为物流行业出海带来一场系统性思考。 这是一份“快递全球化”（快递出海）的落地方案框架思路。 应对百年未有之大变局，未来十年，商流全球化将极大拓展；建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，跨境快递物流业即将迎来极大变化。 快递全球化，会遭遇国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。就短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，提出几项建议。 本文主要分为三大部分： 快递出海，势在必行。从宏观变化，阐述中国快递全球化恰逢其时。 快递出海，战略先行。从商流物流绑定、战略战术配合、资本助力、管理技术创新等维度进行阐述。 快递出海，稳中求进。用十大建议、措施，探讨快递企业出海可落地化执行方法。 快递出海，势在必行 百年未有之大变局，中国经济全球化加快。 近百年来，基础科学没有跨越式发展，全球经济总量提升缓慢，并从增量博弈变成存量博弈。 但中国在举国体制、人口红利等巨大优势下，GDP全球占比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%，且在不断迫近30%的历史高点。 中国经济蓬勃发展，将重构旧格局，中国须要应对百年未有之大变局。更具影响力的经济全球化，须由产业体系健全、安全保障稳固和货币实现国际化的国家来推动。中国是最具潜力的国家之一。 这必然导致，未来十年，中国商流将加速全球化，进而推动建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，实现跨境快递物流业大变革。 快递出海优势巨大，中国快递全球化恰逢其时。从海外环境看，中国快递物流业有全产业体系制造业产品背书，有全球规模最大的海外裔民、华资海外机构组织，其全球化优势不可比拟。 从快递行业看，中国快递企业有加盟模式、量本利逻辑经验等优势，有巨大的件量体量和网络运营经验，相比其它国家企业，优势巨大。 顺应趋势、符合大势，融入中国经济全球化，是快递企业的根本逻辑。快递全球化，会遇到国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，快递企业出海势在必行。 快递出海，战略先行 2.1）商流物流绑定 对快递物流业，商流可分制造业商流和电商。前者如华为、联想、吉利等，其更多需要区分产前、产中和产后的供应链物流服务；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要区分更重视服务的时效件和更重视成本的电商件。 供应链物流更多客制化、合同制，快递则是标准化产品。 商流与物流互为必需，物流提高商流竞争力，商流为物流带来机遇。典型如亚马逊物流于亚马逊，菜鸟于阿里，极兔于拼多多等。 对比几大平台间商流物流的关系，当物流被商流强绑定时，物流失去自主；平衡协调发展时，才会达最优解。拼多多与极兔一衣带水，国内站稳脚跟后，迅速开启国际征程，两者分别设立战略目标，拼多多需要时极兔可立即反哺，达到商流物流动态平衡。商流物流绑定，协同才能共赢。 2.2）战略战术配合 战略目标须符合经济趋势。经济发展有其逻辑和规律。国家经济政策公开透明，快递企业出海，首先要读懂、悟透经济趋势和国家政策。 战略规划须符合行业趋势。快递规模经济和范围经济双向发展，数据应用和技术不断创新，不同国别、产业、赛道的市场需求变化，会产生不同趋势。在企业自身资源够、执行强的前提下，快递出海的战略规划，应以国内为根基，进行国别研究，以求符合行业趋势。 战略规划须结合阶段规划。世界头部快递物流企业有前瞻30年的战略布局。中国快递企业出海，可结合经济大势前瞻十年，结合企业实际规划五年，以及五年内精准规划、实时调整。 战略执行须能够实时掌控。时事多变，国家、区域间经济、政治环境如有变化，快递出海企业也应实时掌控并调整总体战略目标和战略布局。 2.3）以终为始，以快为先 在合法合规前提下，以达到目标为准。如极兔在国内起网，先收购快递企业，以快速取得运营资质；再在产粮区（国家邮政局每年公布“快递业务量前50城市”，这些城市被行业称为“产粮区”）快速设点上量，投递区则打擦边球，通过同业企业的加盟商形成投递能力，避免了自设网点的短期内过大投入、耗时冗长；后收购百世，形成全国性网络。极兔给我们最大的经验就是，目标导向，以终为始。 在既定经营目标前提下，能快则快，快字当头。先确保战略正确。战略正确，则方向正确，基础是稳的。同时在黑天鹅事件前，战略目标和规划可实时调整。总体看，以快为先，以稳求进。 以终为始，以快为先的前提，是对行业环境的通透洞察，对行业规律、市场规律和价值规律的深度把握。 2.4）资本助力，多类合作 快递企业海外拓展，不可或缺资本助力。从资本来源角度，可区分国内、国外和政府、民间。不同投资方有不同的投资性质，对应不同投资目的。 从资本运作的投资方式看，可区分合作、合资、入股、收购四类。不同类有不同目标方和不同目的。 2.5）创新先行，规范配合 快递出海须具备互联网思维。一方面，要对快递生态进行重新审视、优化。不同国家、城市有不同国情、市情。从商流、制造业的视角，不同城市、国家会有不同的需求，对应不同的快递服务。 例如，有的城市以石油工业为主，没有具体的基于当地制造业和商业快递出口需求，揽收端仅有个人需求的快递；有的城市为专一服务业城市，需匹配更加适合当地的快递服务产品。就此，应一国、一市一方案，由当地国家总部（或地区总部）为主设计快递服务产品。 另一方面，要关注快递生态生产要素的优化。互联网思维三个层级，一是数字化，目的为降本增效；二是互联网化，利用互联网优化、改变运营流程；三是互联网思维，用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。快递数据规模大、分享价值大，跨行业、跨区域、跨国界，作为生产要素极具改变商业模式的价值。 快递出海须要关注企业管理创新、经营创新和技术创新。不同国家、城市具有不同文化、宗教和语言环境，须匹配不同的管理模式，实现管理创新；针对不同地域特点、人口特征，须要匹配不同的经营模式；而不同的人口密度、用工属性和成本，也须要匹配不同的车辆、设备，如无人驿站、智能快递柜等。 快递出海需要强化规范，政策引导。从行业规范角度，快递出海会出现中企之间的竞合。基于降本增效、减少中企内耗以求利益最大化角度，中资快递企业间也需要根植于国内的行业规范。 从行业服务角度，中国快递企业同质化程度高，在海外拓展时面临的情况大致相同，如由行业监管部门整合海外仓、干、配等资源，提供类似公共服务设施性质的服务供给，更能有效助力快递企业出海。 具体而言，一是，可以团体、行业标准乃至国家标准形式，形成中企快递海外共同遵守的行业规范，海外违规国内惩戒；二是，可出台快递出海指引，助力企业从网点拓展、营销、加盟商赋能等多个角度，助力快递企业出海；三是，可以在国外设立监管，例如由快递协会牵头，相关部委海外机构参与，快递企业参加，形成海外虚拟行业规范组织。 快递出海，稳中求进 3.1）明确多层级、柔性化的市场化体系 一方面，快递出海须明确国内企业总部相关职责、国内国际业务总部职责，明确落地国国家总部、代理商、加盟商、网点相关职责。 另一方面，快递出海可形成直营、自营、加盟、代办四类不同组织，不同国别选择性设置，并逐一明确其盈利模式和激励机制。 3.2）明确多劳多得的激励机制 盈利组织均有其盈利模式。因此各层级、各地方组织均可不同体制机制。 不同的体制机制，又需匹配不同的激励机制，激励机制必须配合组织的盈利模式，以实现强执行力、强积极性。 正确的战略方向加充分激活的组织力，是企业的成功秘笈。快递出海过程中，如何选择适应本土的激励制度，是需要深思的命题。研究自上而下的激励，可参鉴华为；研究自下而上的激励，可参鉴库迪咖啡；研究中间层级的激励，可以参鉴极兔和中通。 3.3）明确“商流加物流”的产品体系 快递出海，需在国内顶层设计层面明确不同的服务产品，通过国别、市别研究，匹配不同国家、城市。 国别研究数量不低于50个国家。从制造业角度，区分产前产中环节，和产后环节两类，对应两类环节的供应链物流业务（或称合同物流、一体化供应链）；从商流角度，区分以时限、服务为核心的商务快递，以及以成本为核心的电商快递；从业务角度，再增加所在城市的同城寄递业务。 在此基础上，在所在国能力配置方面，明确海外仓、保税仓、清关、航空运能、货代等能力。再结合不同国情、不同市情进行具体方案设计，具体方案以本国投入产出为核心，预测未来3-5年，并设阈值。 3.4）明确实时“领先一步”的价格竞争力 一是，建立多渠道、可验证的数据挖掘和市场调查机制。 深入市场调查，了解当地人口、消费、薪酬、就业市场情况等基础数据；了解当地快递物流市场供需情况、成本情况等；明确不同企业、不同产品、不同件量规模的行业价格情况。二是，建立实时价格调整机制。明确价格调整责任人、审批人，明确快速调整方式、时限，明确非常规价格调整快速反应机制等。 三是，前瞻预测价格竞争。通过数据挖掘方式，预测未来行业件量规模、爆发式增长拐点的消费数据。并结合当地成本情况测算，前瞻性预测行业不同产品、不同体量价格变化趋势，进而预测不同产品价格竞争时点和价格变化情况。 3.5）明确“数据市场化”为核心竞争力 一是，明确“逻辑判断、数据分析、调查验证”的闭环。通过逻辑判断数据，通过数据验证逻辑；通过调查提供数据，通过数据验证调查结果。由此，形成数据分析闭环。 二是，明确数据化管理的机制。数字化转型面向流程优化，数据化管理面向降本增效。 三是，明确“数据市场化”自用和共享的价格。内部数据须要协同共享，一国、一市数据须建立关联逻辑和测算模型。在内部数据增值应用的基础上，根据供需关系，制订自有数据市场化价格。 3.6）建设灵活适应的网络运营体系 一是，明确网络建设的投入产出逻辑，根据各成本项，确定通用型投入产出测算模型。二是，按已有国别研究结果，明确网络建设落地国家的先后顺序。三是，规划全球运营网络，明确“仓+干+配”的基础运营网络，以及关务、运能等关键能力的配置。四是，设计通用型国际、城际、城市网络具体运营规范，如转运、集包等。 在此基础上，就具体国家、城市，首先，结合调查体系，收集一国、一市各项成本的可信数据；其次，前瞻性测算行业规模和市占率，测算本地本企业市占率，而后根据模型测算未来3-5年投入产出数据（非变动）；再次，根据经审核的投入数据，进行投资建设，搭建运营网络；最后，根据行业竞争情况，结合实际数据，不断进行优化调整。 3.7）明确灵活适应的信息技术支撑 信息系统方面，明确由总部信息技术团队支撑、当地信息技术团队负责，建设适合本地宗教、文化、语言的各类官网、生产、管理、客服等信息系统；车辆方面，根据进出口件量预测，明确车辆需求，并辅以指挥调度系统；设备方面，除生产所需的分拣机、PDA等基础设备外，结合当地人工成本、人口密度情况，判断是否需要无人机、车，是否更适合智能快递柜等；驿站方面，结合当地实际，明确有人或无人驿站，明确驿站的商流和物流的叠加。 3.8）强化基层网点赋能 一是，在收、分、运、投、清关等环节，条件俱备情况下起网运营，由国内带来的网运骨干搭建运营网络，形成闭环。二是，产品根据落地国具体情况不拘一格设定。可根据网点实际，区分网点只经营部分环节、某个产品，或只揽不投、只投不揽等。三是，对网点进行培训。网点先运营起来，各区域设置内训师后，利用晚间时间进行培训。 四是，业务骨干、内训师骨干等根据当地特点,不断优化网络运营和市趟盘驳卡点，网络指挥调度人员不断进行指挥调度，逐步固定操作规范、时间卡点等。五是，网点正常运转后，启动规范化、标准化流程梳理。 六是，网点初期以投为主，中期揽投并重，后期通过阶段性价格方式以投促揽，进行价格竞争，由代理商或区域代理商提供成本支撑网点。七是，启动市场营销，通过市场摸牌数据进行客户营销，推动揽收起量。有一定规模后启动宣传，如电视宣传、地铁广告等。八是，强化对加盟商财务的支撑和管控。 3.9）强化海外基层网点管理 一是网点管理。关爱员工是网点发展基础；员工薪酬宜不高不低，努力可提升是人员稳定的关键；网点整体能盈利是未来发展的保障。二是战略管理。组织都需有自身战略，涉及战略目标和规划，由当地国家总部协助，结合当地市场和基层网点实际制订。 三是激励管理。不定期奖励提升感受；薪酬激励确保按劳分配；增量激励推动较长期的多劳多得；股权激励确保股东利益、夯实基层网点盈利模式；企业文化激励推动积极性和归属感，并形成认知习惯和舒适圈。 四是规则管理。制订日常规则规范日常操作，制订高压规则明确底线；规则要严谨制订、严格遵守；遇有特殊事件可温情改变规则。五是目标管理。区分制订目标（定义目标、制订目标和分解目标）、管理目标（目标跟踪、支撑保障和目标分解）、激励兑现（及时、足额进行兑现调整）三部分。六是数据管理。信息尽量量化，不能量化则定性后量化。数据区分管理、经营、定性和定量，区分行业、市场和同业，区分各环节服务标准和全流程成本核算。 七是财务管理。网点经理必须会运用财务分析；必须了解主要竞争对手财务情况。八是产品管理。遵守产品服务标准，是否高效业务，是否符合网点自身战略等。九是网运管理。确保时效和稳定性，关注与权衡成本；重点资源复用并降本增效。 十是质量管理。产品不同，服务标准、成本、质量也不同，关注宅递、站递、箱递不同服务标准和投递效率；关注质量与成本权衡。十一是营销管理。推进网点的销售意识转型，通过例会宣贯营销意识，通过规范台账数据，通过五/六S明确目标并弥补差距。十二是市场调查。按“逻辑判断、数据分析、调查验证”逻辑，总部协助，基层网点组织内部员工调查、外部第三方调查，并进行数据清洗。 3.10）“画大同心圆”建快递生态圈 快递生态并非孤立，与其它产业协同或更具价值，由此建立可市场化的快递生态圈。 一是，建立基于快递服务的市场调查数据库。快递揽投数据是具有较大价值的数据生产要素池，可为快递服务的上游企业提供更具价值的数据分析结果，并由此获得更多华资企业快递物流服务需求。 二是，建立柔性适应的市场营销体系。基于快递数据分析后的精准市场营销数据，且遍布较多国家，对快递物流所服务的上游客户国家拓展也具较强的吸引力。 三是，与商流协同。基于快递物流服务能力和资源，或可创新商业模式，针对国内华资企业和当地商流企业，提供传统的和可创新的两类商流增值服务。 四是，与资金流协同。一方面，可通过快递服务数据，提供信贷数据支撑；另一方面，可与资本方协同，加快规模经济和范围经济的拓展。 快递物流出海，是一项重资产、长期工程，需要持续不断地探索、迭代和优化。大变局已经开始，物流行业变革也在加速进行。未来中国快递物流巨头出海必将蔚为大观。 与此同时，依托中国经验、模式的中国创业者，也在海外进行着一场物流革命。

当「至暗时刻」的舆论在近两年的手机行业甚嚣尘上，国产手机品牌们展现出了强大的韧性和长期主义精神。 回溯2023年，前三个季度国内手机市场销量跌幅已经收窄，而在最为关键的高端旗舰市场，各家均拿出了技术方面的诚意： 8月，华为释出Mate 60系列，在没有发布会预热的情况下，赢回公众注意力；而在华为之外，国产高端也有了另一种选择——OPPO Find X6热销，折叠屏手机销量同比大涨，本周新发布的Find X7则在预售的5分钟内就超过了FindX6全天销量，开年旗舰带给手机行业今年第一波热度。 据行业权威数据机构IDC，2023上半年，OPPO在600美元以上的中国高端智能手机市场份额位列第三，仅次于苹果和华为。现在，全球每天有超过6亿的用户在使用OPPO手机。 「高端」是国产手机向上前行的必经之路。它不光指更高阶的产品档次，更意味着手机厂商在产品力、技术力、品牌力的全方位进步。这条路走起来并不容易，因此我们也更想追问，如何才能走好，走远？ 创新才是“捷径” 「高端」既是目标，又是结果。要在高端市场占有一席之地，离不开技术的精进、不断的创新。 华为的创新是血性澎湃的，无论是芯片还是操作系统，华为都在残酷的竞争中不断进步。就连影像方面，华为也是以一种追求极致的方式来做出成绩。潜望式长焦镜头，主打“拍月亮”等极限场景，令人印象深刻。 与华为同样坚持创新的是一直主张「致善」的OPPO。 2020年，OPPO未来科技大会的主题是《跃迁·致善》，创始人陈明永讲了一个故事：他小时候生活在农村，每到种水稻的时候，家家户户都需要把水引到自家田里，就有人投机取巧，悄悄从别家的引水渠打个口子引给自己家，从而引发争执和矛盾。类似的事情每天都会上演，在生存竞争的本能下，善意被掩盖了，商场亦如是。 对此的反思扎根在陈明永后来的工作以及企业管理上：为什么科技进步了，这样的现象并没有结束？虽然难以改变大环境，OPPO在其中该做怎样的坚持？ 他的思考结果是「致善式创新」，善是目标，科技是手段。在这个过程中，赢得用户和市场只是自然而然的结果。 从这个思考逻辑出发去理解OPPO的创新之路，一切都变得明朗。 早在国内市场从功能机向智能手机的转型阶段，国产手机厂商各显神通。小米看准线上渠道，将性价比作为引爆点，处理器参数、UI软件各项数据成为发布会的必备环节。OPPO的亮点是快充，一句「充电5分钟通话2小时」迅速占据用户心智，快充技术解决了用户最大的痛点，是OPPO出于对用户需求的精准洞察。 观察其在近几年的技术和功能创新，对用户更多元、颗粒度更细的新需求作出了及时回应。比如OPPO小折叠的大外屏，大折叠的VIP模式，Find N3全景虚拟屏对办公人群带来的便利，都是结合用户需求的创新。 在充满噪音与不确定性的商业世界里，坚持「致善式创新」绝非易事。 美国学者克里斯坦森在《颠覆性创新》中提问，“尽管全球都越来越重视科技创新，但为何创新的成功率，与几十年前相比却没有明显上升？” 手机行业的答案有些尴尬——进入智能时代以来，手机市场竞争烈度几乎从未消退，数据比拼、互相喊话、堆料成为常态。但为卷而卷，为战略占位而奋起追赶的假创新层出不穷，反而忽略了用户体验。 持续创新也变得越来越难，智能手机产品形态的迭代似乎已经触及天花板，老大哥苹果的新品发布会也越来越难令人产生兴奋感。而当低垂的果实被摘完后，产生突破式创新的机会越来越少。除此之外，职场文化、大公司病、冗杂的决策流程都会影响创新效率。 战略定力的重要性，格外凸显。 过去20年间，OPPO为世界带来首个四合一像素融合技术、首个精工拟椎式铰链、首个主摄级潜望长焦等一系列突破性的科技。从第三方统计数据看，OPPO知识产权专利数量连续多年位列国内手机厂商前二，仅次于华为。目前，OPPO已拥有5万件的授权专利，且 90% 是发明专利，重点专利布局在尖端的5G通讯、AI等高含金量领域，持续引领科技创新。 开年旗舰再创新：用户需求至上 也正是这种对「致善式创新」的坚持，OPPO的长期主义才能逐渐开花结果：从本次发布的开年旗舰Find X7系列新品来看，OPPO 拿出了能够打开高端市场的技术组合，在性能、AI、影像、通信、隐私安全等关键领域都实现了突破。 OPPOFind X7 性能方面，Find X7 在多项性能、续航和稳定性测试中都取得了第一的成绩，这得益于OPPO自研的潮汐架构（芯片能效技术，使芯片调度更准确高效）以及联发科天玑9300的能力释放，双方基于产品需求开启多项合作。 AI技术方面，此次OPPO在FindX7系列上实现行业首个端侧应用的70亿参数的模型，并通过端云协同的先进部署，增强AI能力。具体功能而言，AIGC赋能的图像编辑体验已上机，主体消除、实景重绘等功能落地；「AI大模型语言摘要」首发，则可以直接帮用户梳理通话内容的要点，并准确地输出带有主题、要点，小布的服务能力也实现了全方位进阶。 2023是大模型全面爆发的一年，大模型成为旗舰标配也是可以预期的必然。在一众手机厂商如火如荼加码大模型的当下，OPPO仍然坚持「致善式创新」的要义，用户需求至上，让先进的技术能落地到实际应用中。 OPPO首席产品官刘作虎发布会现场展示「AI大模型语音摘要」 该功能全智能、全自动生成摘要和待办 影像方面， Find X7 首次搭载 OPPO 与哈苏联合打造的新一代超光影影像系统，采用全新超光影三主摄系统。「超大杯」Find X7 Ultra 则首创双潜望四主摄构成哈苏大师镜头群，实现手机摄影强大的多摄变焦能力，搭配超光影图像引擎。 不难发现，OPPO的技术突破不是为了比数据、战友商，而是软硬件结合、强调画质、色彩、风格和审美，从用户角度出发做出真正「有用」的进步。 Find X7 Ultra特写潜望长焦6倍变焦拍摄 通信方面，用户体验同样是产品精进的主线。Find X7 Ultra卫星通信版可以保证听筒/免提双模卫星通话，解决了传统方案在使用卫星通讯时信号不佳，只能免提通话、而不能使用听筒的痛点。「超级信号工程」则是通过天线技术、智慧通信，以及近场通信三大技术版块，全方位提升FindX7系列在全场景的通信体验。 而OPPO首创的出境游一揽子服务「国际逍遥游」也带来惊喜。这一功能允许用户在落地后在没有提前购买电话卡的情况下，也能快速用到落地免费流量，并通过逍遥游功能以及小布接触本地资讯，解决真实场景中的问题。 此番Find X7上新，技术创新的出发点非常清晰——实际地帮用户解决问题。 OPPO首席产品官刘作虎表示：“谁对用户最理解，谁真正地懂产品，谁就能在竞争中保持差异化，始终拥有核心竞争力。” 凭借好产品，在国产手机厂商必争的高端市场，OPPO赢来一席之地。在海外市场，OPPO是唯一能与三星掰手腕的品牌；看国内，OPPO与华为正一同在高端市场上与苹果展开正面竞争。 高端旗舰进入多选时代 好消息是，低迷许久的手机市场或将迎来转机。 据Counterpoint数据，2023年10月全球智能手机销量同比增长5%，市场出货量在经历27连跌之后，首次出现同比正增长；增长的趋势在高端机型中格外明显，据Sandalwood监测数据，2023年上半年，中国中端市场（价格为2000-4000元）和低端市场（价格低于2000元）销量同比都呈现下降趋势，但中国高端手机市场（价格超过4000元）销量实现了同比增长17%。 高端机的逆势增长，是国产厂商深耕技术能力和品牌力的必然结果，也将为整个消费电子市场带来波澜壮阔的未来。 一个趋势已经明确，苹果和三星早已不再是唯一的选择，高端旗舰市场进入了多选时代。华为和OPPO虽然以不同的思路进行着创新，但他们的核心方向是一致的，既为用户提供更多的选择，也带动整个手机行业的正向发展。 Sandalwood中国区CEO孙开接受访谈时表示：“从市场竞争来看，中国品牌其实已经在4000-6000价位已与苹果形成交锋；而在6000+苹果的腹地，国产厂商也通过足够差异化的折叠屏产品参与进入了超高端市场，所以依然充满希望”。 詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》开篇提到：“世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。” 有限游戏遵从规则，在界限内去竞争，胜者带着明确的成绩。而无限游戏则是与界限在做游戏，并不断地拓宽这个游戏的界限。 放开视域，竞争激烈的手机市场远未走到终局。对这其中的无限游戏者而言，永远都有机遇。

宋志平先生（下称宋总）所著的这本《经营30条》，提出为年轻人所写。我这个老年人也拜读了这本书，得到了一些和年轻人可能不一样的体会。过去几十年的实践经验，宋总通过凝练和概括，试图用最短的时间和最少的文字把事情说清楚，于是他总结为经营30条。 我想起在很多年前，我读过一本书名为《5分钟MBA》。当时我心里想，这本书能让我在5分钟内学完吗？结果发现，虽然书的内容可以在5分钟内学完，但大部分内容难以实践操作。 今天，宋总确实把经过实践检验的内容进行了高度的凝练和概括。尽管它可能并不容易被年轻人理解——他们可能会觉得好记、有趣，但可能难以理解其中的深意。这本书的内容就像郑板桥总结的书画要领“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。这是老年人写给年轻人的一本书，经历过的人能真正理解它，年轻人需要慢慢领悟。 书中提到的这30条，每一条都能扩展成一本书，形成经营管理书系，但这并不太难，难的是把30本书的内容浓缩在一本书，更难的是真正付诸实践且同样收效良好。只有真正理解和掌握这30条背后的东西，你才能真正删繁就简，读出深意。 宋总已经写了很多书，我自己就读过不少。我发现，他的写作风格越来越直接和准确。这本书是管理学的佳作，也是对开放式MBA或管理新风的一种探索。 今天，我也想借此机会提出一个问题：在目前的中国企业界和教育界，我们是否正在形成一些共识？ 共识一：西方在现代商业实践和企业管理理论上都是先行者 企业管理没有标准答案，每个观点都有其自身的道理，而且企业情况也一直在变，所以总是存在不同的观点。 但是，有没有一些观点随着时间的推移而得到普遍认同？有没有一些基本点我们不用再为之争论不休？大家即便有争论，也在基本共识的基础上展开？这本书里我觉得包含了很多常识或共识。大学，尤其是商学院的教育恰恰要基于常识和共识。 很多人喜欢讨论和比较中国式管理和西方管理。读懂《经营30条》你会发现，其精华不是源于《孙子兵法》《道德经》《易经》。我们都认同中华文化博大精深，但我们的众多经典主要用于自身修炼、人际关系、制度建设，以及政务管理，但不是企业管理。这些传统文化对于管理是必需也有一定的帮助，比如自我修养、领导力、选人用人等等，但我们也要认识到，中国这些经典诞生的时候，没有企业管理的基本环境，没有市场竞争、资本运作、法律咨询。我们要承认，现代商业实践和企业管理理论都是西方先行。当然，中国的商业和企业如今也有了自己的探索和特色，但大可不必因此而颠倒顺序。 共识二：企业经营的本质超越企业性质 大家还喜欢讨论国有企业和民营企业问题。国有企业和民营企业的产权属性不同，但经营本质是否相同呢？ 即使是国有垄断企业，本身也要追求效率，只是评价体系不同而已。近日我们看到一则简短的报道：北京市地铁一年亏损100多亿元。北京地铁显然是一个有垄断地位的企业，因为其他企业不经营地铁，虽然我不知道它为什么亏损，也不想评价此事，但如果企业一直亏损、效率不够，其持续生存就有问题，除非其本质属性不是企业，而纯粹是政府的公共事业。相比之下，香港地铁是上市公司，对经营效率会有更高的要求。 事实上，无论企业性质如何，其经营本质是相同的：无论是国有企业还是民营企业，它们都需要注重效率和创新，都要为用户提供优质的产品和服务，并确保适当的回报率。在这一点上，我认为关于国企和民企的争论没有必要。企业应该根据自身的特点和优势去寻求更好的发展，而不是过分纠结于其所有制形式。 共识三：经济社会发展高度依赖企业 过去，我们常探讨企业靠什么、经济靠什么，我认为经济社会发展高度依赖企业，要真正认识到企业这个组织的力量、企业作为一个经济主体的推动力量，而且不能再有任何对企业本身力量的怀疑，但是目前大家尚未就此达成广泛共识。 现在看来，经济发展要靠企业，企业发展要靠企业家，企业家要有企业家精神。这应该成为共识。 《经营30条》也提到这一点：企业几乎是所有经济活动最有效的组织方式，在企业组织方式里，核心是依靠企业家精神。因此，要提升社会对企业、对企业家和企业家精神的重视。 举个例子，当经济不景气时，有人失业、GDP增长放缓，我们需要依赖宏观政策来调整经营策略、产业政策、货币政策、外资政策以及税收政策，然而我们发现，这些政策刺激的效果并不像过去那样显著。这是因为不同的肌体对刺激的反应不同，不同的企业家会有不同的反应。 从这个角度来看，一个国家、一个城市也可以被视为一个企业，企业贡献于经济发展，而企业家是企业的核心。这也就是为什么我经常讲，一个城市就是一个企业的城市，一个国家就是一个企业的国家，没有世界一流企业，建不成世界一流的国家。 共识四：关注企业本身成长 在评价企业成功和企业价值实现方面，企业在资本市场上的表现是一个重要的衡量指标，但我们很少去关注企业的质量、盈利能力和增长。 以市盈率为例，中国企业的市盈率比其他地方低一些，这是因为我们的增长率相对较低。我们不能只关注市场增长，而忽视了企业的内在质量和增长潜力。解决这个问题需要我们在关注市场的同时，也要关注企业的质量、盈利和增长。这也应该成为一种共识。 总之，宋总所著《经营30条》提炼了很多共识，简洁明了。但要真正理解和坚守这些原则却并不容易。如果能做到其中的15条，就可以称得上是好企业。希望大家能够深入理解并坚守这些基本原则，这对我们的MBA教育和企业管理都将产生积极的影响。 为本文为北大国发院实践教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记、《五步组合论》作者宁高宁在“企业经营道路与哲学暨《经营30条》新书悦读会”的演讲。

问题1：什么是出口退税？ A：出口退税就是您公司出口货物可申请国家退税补贴，最高可以退销售额的13%。 出口货物退（免）税，简称出口退税，其基本含义是指对出口货物退还其在国内生产和流通环节实际缴纳的增值税、消费税。 出口退税是对出口货物或劳务退还按照税法规定已缴纳或免征应缴纳的间接税。 出口退税不是一种财政补贴，它是有征才有退。是国际贸易中，通常采用的并为世界各国普遍接受的，目的在于使各国出口货物公平竞争的一种税收措施。 申请成功退税款是国库直接把税款打到您公司账户里。 问题2：出口退税能带来什么？ A：钱。 企业合理利用出口退税，可有效降低成本，阳光化经营，提高毛利。一般跨境电商的热销品的退税率都在11%-13%之间，利润可以提高2-13%的利润。 下面来看下栗子： 供应商开具的10000USD的采购发票，利用出口退税，在不同的税率的情况下，可增加的利润。 问题3：如果做出口退税，我们的税负会不会加大？ A：不会，跨境电商企业合理利用出口退税政策，不但可享受退税带来的最终毛利上升，还可促进财务规范。 问题4：出口退税需要什么资质？ A：最首要的，你必须是一般纳税人；其次，您企业具有进出口权限，并已经做好退税备案；第三，您的供应商可以给您开具增值税专用发票。 问题5：如果我们企业没有退税资质怎么处理？ A：方案①易税通为您保姆服务，全套流程办理进出口资质。 方案②易税通可代理出口退税等进出口业务。 问题6：出口退税是怎样的一个流程？ A：1、一般纳税人资格登记； 2、办理进出口经营备案； 3、开立外币账户； 4、出口退免税备案； 5、报关物流（取得报关单及运输单据）； 6、找供应商开具增值税专用发票； 7、收取外汇； 8、退税申报（首次申报退税要核验经营场地及财务核算情况）； 9、税局审批通过（中途可能会对供应商进行函调）； 10、等待税款到账。 问题7：外汇怎么汇入境内？ A：公司的主体，那外汇就从境外转入公司境内外币账户。 代理退税，外汇转入我司代理收汇账户。 问题8：退税需要多长时间？ A：新企业退税首次退税时间比较久，大概需要3-6个月后退税。但后期会在3个月左右，退税是循环退税，通过代理退税时间相对于要快很多。 问题9：退税率怎么查？ A：可以根据货物名称和图片及相关要求匹配海关代码查询，海关代码会有相应的退税率，可通关网自主查询。 退税率经常变动，以国税公布为准。 问题10：我的出货很散，SKU太多，我能退税吗？ A：当然可以，我们有些客户出的货物也有零散的。 问题11：出口退税所需资料清单？ A：我们有详细的表格清单供参考 问题12：出口退税流程图？ A： 问题13：什么是报关单？ A： 问题14：什么是增值税专用发票？ A： 问题15：大卖家如何利用出口退税来对冲VAT？ A：安XX创新年报批露，2016年余额为3097千万，2017年余额为1.72亿。 傲XX 年报批露，2016年应收出口退税余额为2091千万，2017年余额为3846千万。 问题16：做出口退税要关注的事项 A：跨境电商企业做出口退税，一个是根据企业的实际经营情况，以及企业的对应产品是否属于真实的贸易出口；还有一个就是企业在后续经营合规层面的一些需求。 鉴于“金税四期”的启动，工商税收监管已进入“大数据”时代，在精准执法形势下，很多企业的不规范行为会陆续被稽查发现。 为了确保您的企业合规运营，我们特此提醒您，要做好以下几点防范工作： 加强企业内部建设，加强对税务、市场监管、海关等相关法律法规的学习和理解，确保企业合规运营； 定期审计，检查企业财务账目是否准确，以及企业是否符合税务、市场监管、海关等相关法律法规； 加强企业管理，根据法律法规和政策要求，建立完善的企业内部审计体系； 定期参加政府主办的税务培训，提高企业高管、财务人员的业务和政策水平，加强对工商税务的理解，减少工商税务违法风险。 易税通拥有专业的退税团队，为众多卖家处理过退税及出口退税过程中发生的函调等各种问题，我们致力于为跨境电商企业保驾护航，有需要的卖家朋友请联系我们。

近日，“2023德勤中国高科技高成长50强暨中国明日之星”榜单正式揭晓。中国B2B外贸金融第一平台XTransfer，凭借持续的技术创新力和高速增长力成功入选德勤中国50强，是唯一入选该榜单的跨境金融和风控服务公司。 2023年德勤“中国高科技高成长50强”评选以【自主创新，数智赋能】为主题，旨在发现并表彰以研发为本、富有创新活力的高科技企业，鼓励更多企业激发出旺盛的创新潜能。“过去3年，数字化转型先进企业的营收增速大幅领先于行业平均增速，这一差距未来还将进一步加大。数字化水平正成为决定企业竞争力的最重要变量。”德勤中国高科技高成长项目主管合伙人赵锦东表示。 图为德勤中国金融服务合伙人张华先生为XTransfer颁奖 从左到右分别为：德勤审计服务经理戴宇彤、德勤中国金融服务合伙人张华、XTransfer创始人兼CEO邓国标、XTransfer联合创始人兼CFO孙霄谷 作为一站式外贸企业跨境金融和风控服务公司，XTransfer 将AI与外贸行业深度结合，推动AI在外贸行业的产业化应用。从而帮助中小微企业大幅降低全球展业的门槛和成本，提升全球竞争力。成立7年以来，XTransfer发展迅速，目前已服务超过四十万家外贸企业。 在国内业务保持高速成长的同时，2023年11月，XTransfer国际化服务全球上线。通过持有当地金融牌照，以及与全球各地银行及持牌金融机构合作，为全球买卖家提供安全、快速、低成本的跨境金融和风控服务，目前国际化业务正在高速发展中。 作为全球顶尖的高成长企业评选系列活动之一，【高科技高成长评选项目】于1995年创办于美国硅谷，每年在数十个国家和地区举办，被业界誉为“全球高成长企业的标杆”。主办方德勤是世界四大顶级会计师事务所之一，为财富全球500强企业中近90%的企业提供行业领先的专业服务。成员所网络遍及全球逾150个国家，为各行各业的上市及非上市企业提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。 德勤希望通过这一评选项目对高速成长的科创企业予以表彰，并以全球网络和丰富资源赋能企业提升全球知名度。由于历年榜单中涌现出诸如苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等企业，因此被誉为“伟大科技企业的摇篮”。数据显示，2023年全球市值10强企业中，有8家都曾入选德勤高科技高成长项目。中国企业如百度、阿里、腾讯、字节跳动、京东等也都曾入选。 值得一提的是，这已经是XTransfer第二次荣获德勤奖项，2020年，XTransfer就曾凭借创新模式和赛道荣获德勤中国明日之星。3年来，从“明日之星”到“中国50强”见证了XTransfer的一路高速成长与发展，是对XTransfer实力最好的证明。

青云成长营第五期课程第二阶段学习于12月20-23日顺利完成。 两个月前，青云成长营第五期课程第一阶段的学习内容围绕着“公司战略”的核心主题，而在本阶段的学习中，学员们会更加深入的感受到组织和管理的魅力。 本次的课程共分为三个模块：第一，如何运用不同视角理解组织管理的逻辑；第二，如何通过管理视角在实际应用中分析组织；第三，如何从物流企业创新成功及失败的案例中，找到突破创新瓶颈的方法。 在第一天的课程中，青云成长营发起人、运联智库总裁王阳分别从经济学、管理学、复杂系统科学这三个维度，为大家剖析了不同视角下的组织原理，以及如何在物流行业中应用。 其中，在“经济学视角看组织”板块，王阳将科斯定理与实际组织案例相结合，围绕市场交易成本这个核心概念，向大家提出“该以什么标准衡量和判断出特定细分市场的交易成本”的问题，引发了学员们的热烈讨论。 青云成长营发起人、运联智库总裁王阳 在第二天的课程中，和君商学首席管理学家、南开大学管理学博士丛龙峰首先针对京东物流收购德邦的事件，向同学们抛出问题。 丛龙峰结合阿里巴巴、宝洁集团、无印良品等多个企业的组织管理案例，告诉大家，“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则，企业的持续成功是建立在正确战略决策的基础上，由管理者脚踏实地的组织和操作实现的。 和君商学首席管理学家、南开大学管理学博士丛龙峰 在接近课程尾声的时候，丛龙峰还和大家做了个趣味小互动，概括出了2023年物流人的四种心态“卷”、“润”、“躺”、“韭”，并将其拆分为四个象限，引导大家应该在不同的环境条件下应该采取怎样的行动选择。 在第二晚的“青云夜话”第五期班会上，王阳用东方臻选董宇辉事件的热点新闻开启了整晚的话题。围绕组织中“领导者、管理者和员工”三者间的关系，学员们在轻松愉快的气氛中畅所欲言，谈经验，聊心得。 在第三天的课程中，青云成长营首席讲师、运联研究院执行院长李忠心用物流企业的创新变革原理与经典案例，从市场需求、解决方案、资源配置等多个细分角度，纠正了学员们对“创新”的理解误区：创新并不是创业型企业和融资公司的专利，也不是管理者的突发奇想。科学的创新理念一定是在准确的市场剖析中被循环验证后留下的精华。 在课程过程中，李忠心用理论模型诱导学员提出他们的实践困惑，多方观点积极加入辩论，用商流模型解决了大家关于物流资源整合的问题。 青云成长营首席讲师、运联研究院执行院长李忠心 三天课程全部结束后，王阳为学员们颁发了结业证书，与大家相约明年1月在北京举办的“2024趋势与预测大会”。 ■ 关于青云成长营: 2020年，运联智库发起并成立了青云成长营，致力于为物流全产业链知名大中型企业、成长型企业提供有效的、科学的学习成长平台，推进国内物流产业链企业管理的专业化。培训内容主要涵盖战略与组织两大板块，既帮助企业找到前进的方向，也助力企业获取前进的能量，引领企业的各个方面朝着可持续、高质量增长的方向迈进。

下面一则行政处罚案例，待维修手机存在各种缺陷，有明显使用过的痕迹，不可修复比例达到50%,该批货物已经丧失原有利用价值或者虽未丧失利用价值但被抛弃或者放弃的物品，根据《固体废物鉴别标准通则》(GB34330-2017)第4.1条第一款第(d)项、第(h)项的规定，属于固体废物。 太原海关的创新业务：区外保税维修业务，是指企业在海关特殊监管区域外以“保税维修”方式将存在部件损坏、功能失效、质量缺陷等问题的货物或运输工具从境外运入境内进行检测维修后，复运出境的一种高技术含量、高附加值的新型业态。【此种情况下是不是也存在固废的可能】 两者的区别是不是在于需要提前进行质检，具有维修价值的手机进口至国内开展保税维修，才不会判定为固废，懂行的高手求解答。 违法事实 经我关调查，当事人有以下违法行为：2022年5月6日至2023年2月23日期间，你公司分29批次向海关报关进口待维修手机，共计43762台，申报总价合计12554532美元。 2023年2月28日，***海关对你公司进行稽查发现：你公司库存待维修手机共计975台，上述手机未上线处理或仅进行检测，未改变进口时的状态，存在屏幕破损、后盖破损、电池异常、无法开机等故障。**海关立即联系厦门海关技术中心，委托该中心技术人员对该975台待维修手机进行抽样并鉴定。2023年4月23日，厦门海关技术中心出具鉴定结论认定：该批货物存在各种缺陷，有明显使用过的痕迹，不可修复比例达到50%,该批货物已经丧失原有利用价值或者虽未丧失利用价值但被抛弃或者放弃的物品，根据《固体废物鉴别标准通则》(GB34330-2017)第4.1条第一款第(d)项、第(h)项的规定，属于固体废物。 上述被认定的固体废物共计975台手机，重约196千克，分别为“待维修苹果手机8”81台、 “待维修苹果手机8 PLUS”1台、“待维修苹果手机X”5台、“待维修苹果手机XR”203台、 “待维修苹果手机11”129台、“待维修苹果手机11PRO MAX”3台、 “待维修苹果手机XS”4台、 “待维修苹果手机12”48台、 "待维修LG手机Q730”77台、“待维修三星手机A50”48台、“待维修三星手机A51”10台、 “待维修LG手机K500”366台。涉及报关单共计8票，分别为********。 经审理，你公司原计划安排在香港对所有进口待维修手机进行包装和分类质检后，将其中具有维修价值的手机进口至国内开展保税维修，因前期疫情影响，你公司未能按计划派遣员工前往香港进行质检。为保证公司正常生产，你公司安排人员将待维修手机报关进口后运抵公司工厂进行检测，以鉴定货物是否具有维修价值。 该批固定废物的进口系你公司相关工作人员缺乏专业的报关知识，对《中华人民共和国海关法》、《中华人民共和国固体废物环境污染防治法》理解不深从而导致该批鉴定为固体废物的货物被报关进口。 以上行为有以上事实有赣州海关稽查通知书、厦门海关技术中心出具的鉴定结论、***公司出具的情况说明、进口货物报关单及随附单证、法定代表人***的查问笔录、关务员****的查问笔录等证据为证。 执法依据 你公司进口国家禁止进口的固体废物的行为，违反了《中华人民共和国海关法》第八十六条第一款第(三)项的规定，构成了《中华人民共和国海关行政处罚实施条例》第十三条第一款所列违反海关监管规定的违规行为。根据《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》第一百一十五条、《中华人民共和国行政处罚法》第三十二条的规定。 处罚结果 行政罚款2万元人民币。 太原海关------区外保税维修业务新突破 2023年7月3日，经太原海关所属晋阳海关审核，富士康精密电子（太原）有限公司（以下简称富士康公司）首批“待维修手机模组”在海关成功备案。作为我省外贸新兴业态的重要组成部分，区外保税维修业务实现了新的突破。 太原海关关员深入富士康（太原）科技工业园开展保税货物盘库核查。 区外保税维修业务，是指企业在海关特殊监管区域外以“保税维修”方式将存在部件损坏、功能失效、质量缺陷等问题的货物或运输工具从境外运入境内进行检测维修后，复运出境的一种高技术含量、高附加值的新型业态。2016年，太原海关助力富士康公司成功将苹果手机全球维修项目落地山西，开创了全国海关之先河；2018年、2021年，太原海关分别帮助企业实现了手机主板、手机模组（不含显示屏及后摄像头）维修业务的突破。如今，手机模组维修范围进一步扩大，使得维修产业链从手机到主板、再到手机零件不断延伸和升级，形成了完整的苹果手机供应链。 为保障保税维修新增项目落地，太原海关积极发挥贴近企业的优势，第一时间了解企业维修项目新需求，快速反应，召集商务、环保等部门召开专题会议研究新维修项目推进计划；建立多部门多领域协调配合机制，与商务、环保等部门明确责任分工，就新项目落地提出海关意见，完善海关监管制度，配套工单核销辅助系统硬件支撑。在收到新项目批复后，第一时间联系企业开展新项目落地前的各项准备工作，确认维修范围，提前审核新增料件及成品的海关监管要素；强化项目落地效果，提升服务质效，采取原账册开展业务方式，最大限度降低企业管理成本，真正为企业办实事、办好事，形成了快速放行、预约办事、定制核查的高效监管模式。 据富士康公司相关负责人介绍，此次手机主要模组维修范围的扩大，将增加年产能6亿元人民币，维修机种达到全覆盖，大大提升了企业竞争力和影响力。 下一步，太原海关将继续推动优化营商环境16条举措在山西落实落地，加大保税维修业态相关政策和工单核销监管模式的宣传力度，持续推进加工贸易提档升级，培育、引导更多企业实现产业转型升级，享受政策红利。

数字化转型的核心是全面重塑企业的管理模式和经营模式，是迈向数字经济时代的方式。 一、到底什么是数字化转型？ 数字化转型并不神秘。 数字化转型是一种经营方式、一种经营理念，是将企业相关的人、物料、设备、资金等要素进行系统运转，以达到降本增效的目的。 首先，信息化不等于数字化。 也许企业会经常听到：我们有个什么什么系统，能解决你们什么什么问题；这种说法不能说错。但是，抛开业务价值、业务闭环直接谈系统的，都是片面的。 从所接触过的客户情况来说，每家多少都有自己的信息化系统，那能不能算数字化转型呢？只能算部分数字化，比如CRM可以解决销售过程管理、ERP可以解决内部规范化问题，都能够完成企业信息化管理，都有企业经营数据。 但对于企业来讲，数据不是资产，数据所代表的东西才是资产，只有高效的“盘活”数据才能真正算作数字化转型。请注意重点是“盘活”、“盘活”、“盘活”。 通过串联集成企业经营数据，“盘活”数据，通过对内和对外的数据处理及分析，改善工作流程和工作方式，提升经营效率和业务创新，这才能算是数字化转型（如销售智能化、服务改善、精准营销等）。 简单讲，数字化转型包括两个方面：数字化和转型。 数字化：利用数字化系统，线下变为线上，数据上云，整合数据（业务数据数字化）。 转型：依托数字化系统改变企业管理、优化业务流程、及时发现问题并处理、提升投入产出比（高效盘活数据资产）。 我总结数字化转型就是3变2靠1能： 3变：线下变线上、人工变自动、无序变标准； 2靠：经营靠流程、增长靠数据； 1能：风险能预测； 数字化转型不在大、不在多、不在复杂，而在于有效，能够有效解决企业经营性问题，哪怕是一个小小的流程改动，比如：降低50%的设备维修率，也可以视为数字化转型。 二、数字化转型的一种3-3思路 笔者总结了一种数字化转型设计思路：以用户为中心，从深度、广度、速度3个维度有步骤的进行产品规划设计，在每个维度设计时，要关注业务经营、增长、分析3大方面。 图1：数字化转型设计飞轮 三、深度 – 规划 深度主要目的是洞察先机，对数据进行聚合、分析并判断，提高对市场和未来预知。 主要包含：战略目标、主要方向、盘活数据、预判决策；简单讲就是最终想要什么样的产出。 1. 战略目标 – 深度思考后，想要达成的愿景 企业数字化转型首先要明确想要对业务有什么样的期待，以便能够有效进行决策。 管理层需要根据市场发展和业务发展，进行明确的战略规划，使得数字化转型团队能够快速形成共识。 如：提高营销效率和销售额为目的，建立围绕客户全生命周期的管理运营和服务，打造数字化转型体系；最终为客户提供智能、精准、实时、个性化的极致体验，实现以客户为中心、数据驱动的销售数字化转型，达到降本增效的客户管理体系。 2. 主要方向 – 阶段性的里程碑，要可衡量、可执行、可监督 围绕数字化转型所建立战略和目标，以核心指标为导向，约束产品发展方向和实现策略；（等同于在运营体系中常说的北极星指标） 如：2023年1月实现1000家经销商的部署和实施，实现70%销售业务在线化并提升流转效率：销售过程100%在线化管理、建立客户全维度画像、可根据客户分析实施销售和营销策略（样本案例和标准流程执行）。 3. 盘活数据 – 围绕里程碑，梳理要整合的资源 针对所制定的主要方向，梳理需要整合的资源，包括但不限于产品对接、工作流程优化、工作方式调整。 所谓的盘活数据就是围绕“数据驱动”，打破企业数据孤岛，建立数据建设和治理标准，形成统一数据标准，驱动营销、销售、运营、服务等业务； 数据的链路很长（包括生产、加工、服务），要梳理好全链路流程，数据标准不一致还要考虑如何标准化、如何建立管理规范，最后数据如何输出到业务； 梳理全链路流程要以终为始，明确知道需要对业务如何进行数据支持，需要什么数据进行支持后，在进行反向流程梳理；实际在设计中，难免会碰到未考虑到的情况，所以在数据收集过程中，底层数据要做到应有尽有，尽可能收集，避免用时缺失数据的情况；但也不必草木皆兵，否则会造成数据冗余； 举例-用户消费分析： 1）用户触点如何链接起来：门店数据、APP数据、社群数据如何进行链接？ 2）用户行为如何有效监控：用户的消费数据和行为数据如何收集？如何埋点？ 3）用户运营数据如何整合：不同渠道来的数据，如何去除无效数据？如何进行整合？ 4）营销板块如何应用数据：用户分层、用户画像如何构建、营销策略如何进行执行等？ 4. 预判决策 数字化转型必然会遇到很大阻力和困难，实施后无法按照方案执行等问题均需要进行提前考虑和规划；数字化转型必然会带来一定的投入，做好项目规划和预期收益，非常重要。 数字化转型很多时候在实施过程中阻力很大，比如销售客户归属及利益分配矛盾，销售认为客户属于私产，公司会认为客户归属于公司，需要通过数字化将客户进行有效管理，如何平衡这种矛盾也是在数字化转型之初应该考虑的。 数字化转型，员工是执行主力，要充分考虑员工的理解能力、学习能力、提升效率等问题，不然可能没有提高企业效率，反而增加了员工负担（就像作诗一样，内核要像苏轼、外在要像白居易）。 数字化转型一定要有战略定力，千万不能因中途困难而放弃。 四、广度 – 架构 广度是在规划方向既定的情况下，设计业务结构性框架、设计系统蓝图、确定核心产品和功能模块。广度主要目的是为了协同（业务协同和数据协同），横向整合业务系统，实现内外部信息传递、流动和集成共享，纵向完善优化内部流程、提升协同效率。主要包括：场景需求调研、业务蓝图设计、产品设计、产品功能及数据标准；简单讲，就是要做什么事！ 1. 立足场景调研 在产品功能设计之初，一定要深入客户、员工、渠道商、服务商、行业伙伴等，进行详细的调研。 调研的维度包括：角色、工作、流程、痛点、期望；主要内容如下： 1）角色：业务完整闭环中，所有涉及到的人员，按角色进行区分，比如普通客户、VIP客户、售后客服、维修工程师、中层管理等等（面对广泛的业务，同一角色也可进行细分，比如地域不同、语言/文化不同、性别不同、工作环境不同）； 2）工作：工作内容、上下游衔接、特殊情况；对于工作内容，要进行区分：高频低频、重要一般、保密性等； 3）流程：面向工作内容，需要执行的业务流程，相关对接人，合作标准等；在局部调研完成后，需要将局部的流程进行拼接，形成完成的业务流程； 4）痛点：痛点调研一直是比较难的方面，一般都被调研人只会说是当前遇到的问题和局部需求，需要产品设计人员能够深入到业务中去，了解真实的业务场景；要当好演员，能够快速的进入不同角色的工作场景，一定要谦逊，要有空杯心态，忘掉自己的学历、经历等所有的外在东西，做到感同身受，代入不同角色的背景、情感、情绪等。 痛点抓取，有2条准则：一切都会向着美好方向趋近、有得必有失。 数字化转型产品设计，千万不要对业务造成负担，让所有流程能够丝滑一点。 比如：用户下单流程的优化，能够方便用户快速的达成交易，但是会造成用户访问时长的下降；所以在进行痛点分析及优化过程时，要能够转移失去的风险。 5）期望：从第一性原理出发，期望总归离不开两条：利益和服务。 以终为始，如何帮助企业攫取更大的利益，如何提升服务效率，从这两方面出发，分析各个角色提出的期望和要求。 最后，将调研内容进行汇总，并设计业务蓝图并设定业务约束； 2. 业务蓝图设计 业务蓝图主要是将所涉及的业务进行整体性的业务梳理，主要分为2步：业务主流程、业务约束性定义； 业务主流程梳理主要包括：业务主流程、内部流程、数据关联和业务串联，从3个方面梳理：数据、增长、经营；业务主流程主要是为了方便理解全业务场景线，所涉及的业务相关的主要流程，是为了实现线上线下一体化的全场景构想； 以B2C销售数字化为例，以AARRR模型为思路基础（不同方向有不同的设计思维，但离不开经营、营销和分析三大方面），将营销、获客、转化、留存、服务、分析、增长等业务进行业务串联，以便于分析整体数字化架构是否合理、如何有效提升业务； 图2：业务流程梳理（简易示例版） 在主业务流程的基础上，以数据为基础，将业务内部流程、数据流转、业务约束性进行明确；比如数据流程规则，定义规则等等，明确数字化转型中，各业务线数据流程及串联规则； 业务蓝图设计，需要根据主业务流程，将各个模块中进行拆分，定义好各模块之间的约束条件，然后每个模块为最小单位，根据业务实际情况，梳理出模块内部流程。（像搭积木，先定义积木和积木之间的比例、尺寸等，然后在定义积木用什么材质，怎么做出来，先总后分） 以线索管理模块为例：线索数据来源、线索池如何管理、线索数据如何处理、数据如何交互、数据如何流转； 图3：业务蓝图设计-（局部：线索） 业务蓝图设计，能够让清晰的了解到各业务之间的相关关系，及业务流程，方便产品设计时，不会出现偏差； 3. 产品设计 产品设计主要分为：产品架构设计、业务场景及价值。 产品架构设计采用用户旅程设计方法，用户旅程主要包括：用户、用户触点、响应机制、客户旅程、精益化服务；根据业务蓝图可从5个层面：触点层、应用层、平台层、数据层、技术层，进行整理。 产品架构设计能够在各个层面上，从宏观的角度对各产品线进行有效的管理，便于建立统一的产品管理。 图4：产品架构设计（示例） 业务场景设计是根据业务流程+产品架构设计，对用户生命周期内的旅程进行整理，然后根据用户旅程拆分出业务场景。 如潜在客户运营：解决企业潜在客户的获取、跟进及转化问题，按照从0到1的思路，分为内部管理、市场推广、互动与转化。 图5：用户旅程场景（示例） 业务场景的梳理是产品在设计过程中的关键一步，业务场景梳理完成后，就可以根据业务场景进行产品功能设计； 4. 产品功能设计及数据标准 产品功能整理：根据业务场景，整理出产品功能，这是一个复杂且细致的工作；针对不同业务场景对应的产品功能清单，抽离重合的功能进行合并，最终形成完整的功能清单； 如何快速完成产品功能清单？我自己总结的方法：2维交叉定位法 横轴：业务相关角色及对应的痛点、产品功能 纵轴：业务相关的产品、角色 图6：2维交叉梳理产品功能（示意） 数据标准管理：主要包括主数据体系统一的字段标准、报表体系、主视图、统一埋点。 1）主数据体系统一的字段标准：统一个各系统差异化的字段，形成字段规则；对客户、账户、经销商等重要数据进行统一的管控，明确标准及变更条件； 2）报表体系：对各系统的报表进行继承，保证原有业务的承接能力；支持数据组合，满足多样化的报表需求； 3）主视图：建立统一的数据视图，比如客户信息管理档案； 4）统一埋点：分为产品类（体验和效率）、运营类（产品运营流程）、KPI类（核心漏斗和转化指标）； 产品功能设计及数据标准完成后，接下来就是快速执行、快速应用、快速迭代。 4. 速度 速度就是企业数字化的敏捷力，是企业在面向业务创新/需求变化时，能够快速迭代和交付的能力。 数字化的敏捷力，主要体现在：快速执行、快速应用、快速迭代。 快速执行快速应用：企业数字化从0开始构建过程中，速度是第一位的，要求快速执行，无需贪多、贪全，能够在标准的基础进行快速应用，在进行完善设计，是企业数字化速度的一大表现；在战斗中，完善战斗能力后，在快速迭代，方为上策。 比如，要构建客户及时跟进，第一步可采用移动端要求员工能够录入信息，自动归属部门，采用人工监督执行，进行客户的跟进动作；在执行过程中，在逐步完善流程和标准。 快速迭代：通过企业组织转型，构建数字化面向业务的组织形式，靠持续的能力提升赢得业务的尊重。 数字化转型的组织架构调整，既要考虑到响应的敏捷性，也要考虑管控强度。对于企业来讲，颠覆组织架构，风险非常大，所以在进行数字化转型时，可以选择成立一个跨部门数字化小组，已实现数字化的快速响应。 图7：组织转型示意图 数字化转型对于企业是长期的，对未来是可期待的。打造企业数字化转型蓝图、构建支撑敏捷交付的组织体系、适应稳定而又灵活的经营体系，是企业数字化转型的3大维度。

贸易业务指为赚取购销差价从事的“两头在外”的商品买卖活动，不包括围绕生产开展的采购、销售以及子企业之间的内部贸易业务。 五花八门的虚假贸易业务有以下这些类型。 一、与存在特定利益关系的上下游企业开展贸易业务。 存在特定利益关系的上下游企业主要包括以下情形：上下游企业为同一企业或自然人；上下游企业为母子公司或由同一实际控制人控制；上下游企业交叉持股；上下游企业主要负责人、董事、监事、高级管理人员相同；上下游企业注册地址、实际办公地址、业务联系人或联系电话相同；上下游企业一方为另一方贸易合同履约提供担保；上下游企业存在长期业务关系，一方为另一方的重要供应商或特约经销商。 二、以完成业绩目标、维持信用评级、获取外部融资、实现资金套利等为目的 在贸易业务中人为增加不必要的交易环节，如在上下游企业均为集团子企业的情况下人为引入外部企业参与集团内部贸易业务，或通过伪造上下游交易对手信息以及运输、仓储、收发货等单据虚构贸易业务交易背景，为外部企业提供赚取资金占用费的空间。 三、任何形式的融资性贸易。 融资性贸易本质是无商业实质、以贸易业务为名对外提供资金，或通过结算票据、办理保理、增信支持等变相提供资金，为上下游企业提供融资便利。融资性贸易资金方缺乏对货权的实际掌控，缺少对货物市场波动的关注，存在巨大资金风险。融资性贸易合同条款通常存在垫资、融资、借款本金、借款利息等借款合同常见表述。托盘贸易是典型的融资性贸易，涉及上游供货商（真实卖方）、下游贸易商（真实买方）和托盘方（资金提供方）三方主体，虽有实质货物流转，但托盘方仍有较高的资金风险。 四、对交易标的没有控制权的贸易业务。 具体包括以下情形：交易标的控制权在整个交易过程中都未发生变更；交易前交易标的已由上游交易对手全部直接转移给下游交易对手占有；交易中中央企业对交易标的无任何控制，下游交易对手可无需通过中央企业即可从上游交易对手直接获取货物；交易完成后交易标的仍然被上游交易对手或与其存在特定关系的企业持有并控制。空转、走单贸易具有上述典型特征，已完全脱离贸易实质，属于虚假贸易业务。 五、无商业实质的循环贸易。 循环贸易是通过相同企业或关联企业之间签订内容相同的多份买卖合同，形成一个闭合的货物流转回路。循环贸易虽具有真实货物支撑，但货物仅在固定的若干家企业内部循环，达到做大规模的目的，相应货物流转并未产生价值。在流转过程中为达到体现利润的目的，每一次流转都可能确认业务毛利，虽然有账面利润但实际形成了潜亏。 六、有悖于交易常识的异常贸易业务。 开展货物流、票据流和资金流“三流”不齐备的贸易业务。开展无法有效判断交易标的真实存在的贸易业务，如不参与货物收、发环节，无法提供运输单据、仓储单据等物流环节单据、验收单据或贸易环节中其他的外部单据，仅能提供与上下游企业之间自制的发货单或收货单；不关注货物存储状态，长期不进行实地盘点、对账，仅以存储场地提供的库存证明作为货物存在依据。开展销售或采购单价明显偏离市场平均水平的贸易业务。不得开展上下游合同条款高度一致、签订日期相同或相近且差价率明显低于市场平均水平的贸易业务。 七、场外非标准仓单交易。 仓单是按国家标准制定的标准化商品的有价凭证，仓单交易是将仓单在市场上进行买卖，是一种标准化的现货商品贸易，交易标的基本是大宗生产原材料及农产品等。仓单交易按是否在国家规定的交易所开展，分为标准仓单和非标仓单。标准仓单具备金融产品的属性，要参照金融衍生业务进行管理，强化业务审批和准入审查，严格控制规模，严控恶意炒作和投机行为。非标准仓单虽“三流”齐备，但企业实际上并不能真正掌提货权，存在较大风险，中央企业应坚决退出非标准仓单交易。 八、违反会计准则规定确认代理贸易收入。 部分中央企业对《企业会计准则第14号-收入》（财会[2017]22号）第三十四条关于代理交易的收入确认把握不到位，全额确认代理贸易业务收入，不符合会计准则规定。中央企业应当综合考虑与代理贸易业务相关的风险转移、价格确定等事实和情况，按照谨慎原则以净额法确认代理贸易业务收入，防止虚假做大规模。 我们且从细分部门来分解严查流程。 1、通关部门 根据系统风险分析结果，加强对有虚假贸易风险报关单的重点审核，必要时实施布控，并及时将有关情况通报统计、风险管理、企业稽查、缉私等部门，实施综合管控。 2、价格管理部门 根据统计部门通报的线索，加强对有虚假贸易风险的重点商品价格监控和分析，向风险管理部门提出风险信息。对于存在价格风险的，及时开展价格专业认定。 3、监管部门根据下达的布控指令和提供的风险信息，对有虚假贸易风险的进出口货物的监管查验。 当发现货物价值与申报价格存在明显偏离的情况时，可以要求货主到现场配合查验，并及时将相关报关单和查发情况移交审单、审价、稽查和缉私部门处理，对有关货物可采取留样备查措施。及时向风险管理部门反馈查验结果，形成风险分析研判与监管查验印证的互动，进一步提高布控指令的针对性和有效性，实现精准打击。 4、加贸部门 根据统计、风险管理等部门通报的线索和风险信息，加强对有虚假贸易风险企业开设账册的审核，加强对有虚假贸易风险货物的监控，对审核时发现的异常情况予以重点关注，加强与统计、风险管理、企业稽查等部门的联系配合，实现综合管控。 5、风险管理部门 对统计等部门通报的有虚假贸易风险（含策划、组织、从事虚假贸易）的进出口企业和报关企业，应当及时将其加工维护成高风险企业参数，提示现场加强监管。对虚假贸易活动的风险分析和布控，针对风险点生成风险动态或者分析报告；具备布控查验条件的，应当下达布控查验指令。 6、企业稽查部门 根据统计部门通报的线索，结合风险分析结果，适时组织开展贸易调查或者专项稽查。对专项稽查中发现涉嫌影响海关统计准确性、外汇管理和出口退税管理等违法情事的企业，根据《稽查部门与缉私部门办理涉嫌走私违规线索移交办法》和《海关行政处罚案件立案工作规程（试行）》的规定，及时将案件线索移交缉私部门，由缉私部门依法进行处理。 7、企业管理部门 根据统计部门通报的线索，对有虚假贸易风险的企业，适时组织开展实地巡查。对经实地查看，确认注册登记的信息失实且无法取得联系的企业，实施通关锁定，并根据《中华人民共和国海关注册登记和备案企业信用管理办法》规定调整企业信用等级。对在虚假贸易活动中充当“掮客”角色的报关企业，加大管理力度，将其列为高风险企业，通报风险管理部门，对发现问题的报关企业，及时调整企业信用等级。对失信企业，及时将相关信息发送其他行政管理部门，实施协同治理和联合惩戒。 8、统计部门 定期将统计监督发现的有虚假贸易风险的企业线索通报风险管理、企业稽查、企业管理、关税、监管、加贸、缉私等部门，实现部门间信息共享和综合管控；联系企业管理部门，取得企业进出口信用管理系统授权，定期调取新注册企业信息，对短期内频繁进出口货物且进出口值激增的企业列为高风险企业，进行统计监督；对有虚假贸易风险且涉嫌违法的企业，应当及时将案件线索移交缉私部门，由缉私部门依法进行处理。 9、缉私部门 对查获案件中发现的有虚假贸易风险的信息和风险点，及时反馈统计、风险管理和企业稽查等部门，强化综合管控；涉嫌走私犯罪或者骗税、骗汇等行为的企业和个人，依法做出处理或者移交有关部门处理。 10、写在后面的话 坚决杜绝涉及非正常的虚假贸易，真实的进出口贸易背景是合规的前提。 做到如实申报，单单相符，单货相符，不要让海关将真实贸易误认定为虚假贸易引起不必要的麻烦。

2001年农学专业本科毕业后，带着毕业即失业的现实，李道松踏上求职坦途。 和大多数青年一样，一路上，李道松一边努力一边徘徊、迷茫。就这样，十年光景匆匆而过。 直到，他走出属于了自己的活法——为生鲜食品保驾护航，做深耕全温区仓库的物流服务商。 “我们虽然规模小，但是每年都能盈利。”李道松如此评价自己的公司。大与小之间，李道松选择“做好”“做长”“做专”，不求大。 本期运联智库原创栏目【#物流星火】带大家走进上海平文物流有限公司（以下简称“平文物流”），深入了解这家“小”公司是如何走出自己的特色发展之路的。 (平文物流总经理李道松) 从干物流运输到成为国内外知名企业的全温仓物流服务商 瘦削而高挑的身材，一副黑框眼镜，时刻保持着严肃且自若的神情，让人很难将这一副书生气和物流联系到一起。 2002年那个年代，本科学历在物流圈已经算是高学历了。因此，李道松很轻松地找到了一份打货单的工作。但是工资低、工作环境脏乱，与他的期待形成巨大反差。 李道松辞去了拉货的活，去二手车市场花了四十块钱买了一辆永久牌的二手自行车，开始了销售跑业务的生涯。 虽然没有拉货那么辛苦，但一开始也没拉到什么客户。生活的艰难让他有了求生本能。原本不擅长聊天的他，硬是跑业务的时候磨练出自己的能力。 这段上班的日子里，李道松很热爱被“勤奋”填满的生活，忙碌、充实、充满希望。他也慢慢成为整个团队里销售业绩最好的员工，被提升为主管，开始拿提成，工资也从1800元逐渐涨到了3000块钱。 吃苦不可怕，可怕的是，不知道要“苦”多久。长时间的压力下，李道松衍生了创业的念头。 2010年，他辞职后在上海成立了一家自己的公司——平文物流。 “直到2011年，偶然的一次机会，公司才接到第一单物流业务。那段时间公司一个月的营业额也就两万多块钱，也能净赚几千块钱。”李道松说道。 2014年，伴随着国内食品工业的发展，食品物流不断壮大。李道松决定跟随时代发展大势，将公司业务聚焦到食品行业。 而当李道松拼命想要证明公司实力时，市场竞争环境发生了变化——物流行业入行门槛越来越低，业务同质化严重。他意识到要做出改变了，不能单纯做物流运输。 此后，平文物流增加了仓配服务。 这一年的李道松，有想法，敢拼、敢干，但始终没有等来能践行自己想法的机会：客户没有仓储需求。这让刚实现微薄盈利的平文物流，有了亏损的迹象。 租下3500多平方米的仓库，也是他创业以来，下的最大的一次赌注。 2015年下半年，平文物流刚接入仓储业务，亏损了30多万。而其他业务板块赚的钱，根本不够回填亏损的窟窿。理想与现实的差距让李道松无比痛苦，他睡不着，不停复盘自己此番决策，是错了吗？错在哪里了？ 直到年底，公司接到了一笔口罩业务，半个月时间就把亏损的钱挣回来了。 随着业务出现转机，李道松又增加了冷链业务板块。如他过去的一贯风格，公司从只租冷库，到花60多万搭建起了冷链仓。 至此，从常温、冷藏到冷冻，平文物流在仓配服务领域的服务能力逐渐加强。 从2011年的第一单业务，到目前，平文物流已经成为国内外食品行业众多知名企业的物流服务商。 其中，既有包括像益海嘉里这样的农产品和食品加工企业，联合利华这样提供食品和洗涤用品的企业；也有如茶百道、瑞幸等新茶饮企业；以及，一些进口食品供应商、新型乳业品牌等。 “别的公司有常温仓，我们还有冷藏、冷冻；别的公司服务C端客户，我们还服务B端客户。”他说，“时间久了，服务过的客户都深知我们在全温仓这一领域的实力。” 此外，除了仓库全温区一站式服务外，在仓储面积、软硬件设施、运力搭配等方面，平文物流都做好了全面的布局。目前，平文物流从上海的第一个仓，已经发展为拥有成都、天津、广州、上海以及南京五个区域的仓库，并搭建了专业仓内软硬件设备；全国运营近200辆冷链车。 在李道松看来，冷链物流发展是大趋势，今年平文物流和几家大型食品企业建立了长期合作关系。 “走进”物流：打磨企业管理 找准深耕食品冷链仓配一体化服务这一定位后，最近几年，李道松明显放慢了开仓的脚步。一是大环境所致，二是他需要一些时间搭建和打磨公司的内部框架和人才体系。 李道松愈加喜欢参加各种培训活动，出国走访学习等，在给自己不断充电的同时，也加大对于公司管理层的人才培养。 他尤其看重日本企业的“工匠精神”，欣赏他们在企业内部管理上的精细和专注。 2019年，为了让公司走得更稳一些，在公司营收三、四千万的时候，李道松就开始着手找了多家咨询公司厘清内部框架的搭建难题以及公司利益分配问题。 此外，公司还花高价请了很多大企业的高管空降到公司。不过最后收效甚微，大多数都没留下。 这也让李道松觉得，水土不服是大多数空降高管的通病。大公司跟小公司的管理模式完全不一样，无论什么样的公司，一定要有适合自己的管理模型。 “我觉得有些公司看起来很光鲜，实际上未必是这样。我们看起来不行，但未必真的不行。所以我觉得还是要做自己，包括我们公司内部的管理制度，都要做自己。”花了很多冤枉钱、交了很多学费之后，李道松也吸取了经验教训。 公司管理上带来的疲惫感，让李道松觉得还是经营小公司更舒坦，有自由的味道。比起百年企业或者走向上市，实现持续盈利，才更符合他经营物流公司的目标。 守住本心，持续盈利 在李道松看来，做公司不是做生意，不只为了挣钱。做公司是一项长期的战略系统工程，除了追求经济效益和利润增长，还要有长远的战略规划和清晰的目标方向，应该站得更高，看得更远，追求更大的目标。 “原来我会出钱培训员工，他们能悟出来我就继续投钱培养他，悟不了就算了，我就不去强求改变别人。我觉得改变别人是一件很难的事情，还不如改变自己。所以我们现在也就觉得无所谓了，反正现在这个行情我们还能增长，能活着，我觉得还是挺好的，没有什么值得焦虑的。” 李道松发现，自己一直追求和执着的，其实并不是内心真正想要的。他得到的是一个并不准确的“正确答案”。不需要融资，也不想着上市，仅仅是一个小规模的企业，脚踏实地地经营着，勤勤恳恳地努力。 这个规模的公司，不大，却有“质感”。 “欲速则不达。既然走不了捷径，自己慢慢做就行了。”他并不担心走得慢会失去什么，甚至很享受这种不紧不慢的步伐，以及每年还能保持持续盈利。 或许当下环境，我们缺的正是这样在寒冬中能坐得住的一颗心。 过去很长一段时间里，平文物流所有的大小业务，都是由李道松一个人来谈。压力大了，他也开始招架不住了。“所以我现在也是带着他们几个人出来，看能不能把中小客户交给他们来谈。” 如今，平文物流在项目团队的管理上，也从原来的横向管理调整为纵向管理，即垂直化管理。第一，作为经营者，要分析利润，把利润做到最大化；第二，赚钱的同时，也要时刻关注和解决客户遇到的大小问题；第三，要形成闭环，严防货款延迟到账，保障公司现金流。 “真的是太难了，再小的客户都有人抢。”经历过同行低价竞争的李道松感慨道。 不过，李道松的理念却是“比别人稍微强一些就行”。比如，对于垫资垫不起的公司，他能垫得起；跟大公司相比，他可以在成本和个性化服务上面争取到一些优势；和合同类型公司相比，他还有品牌优势。 离开平文物流的时候，我看见贴在公司大门上的招聘信息还在。持续打磨团队专业性实力，以及公司利益分配机制方面，李道松做好了长期持久战的准备。 据透露，近几年时间里，找准和建立好公司在全温仓配一体化的服务能力后，平文物流每年都能实现持续盈利。如今，在夯实好当前5个区域的仓库服务能力外，平文物流还计划再增加一万平方米的全温仓面积。 如巴菲特所言：“别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧。”无论企业是大是小，唯有找准自身定位，并能结合大环境适时做出合理规划的企业，才能活到最后，才能接得住春天的温暖。

今天小编为大家介绍一种很新的AI工具，更适合中国跨境卖家体质的AICC。 1、“摆烂吧” 起猛了，AICC要素过多 AI大模型+行业数据+企业数据——AICC（AI for Chinese Company)，为中国企业提供全方位的AI解决方案，它所提供的AI解决方案涵盖了企业的多个方面，包括企业营销、客户服务、人力资源、企业管理等，帮助你在一些工作场景中轻松实现“摆烂”： AI企业助理：专为企业用户打造的企业级AI机器人， 帮助员工在企业工作中减少琐碎的事务负担， 让每个员工都能拥有智能的个人助理。 AI智能客服：7X24h智能化、自动化学习，帮助企业实现在线服务的智能化人机协作系统、降低人力开销及新人业务知识学习成本。 AI私域营销：整合多渠道营销策略，帮助企业实现线上销售流程自动化，从客户获取、培养、转化到维护，全程智能优化，提升销售效率。 AI矩阵营销：通过AI生成营销内容，并通过绑定大量的社交营销平台，实现AI自动化实现矩阵营销内容发布。 AI图片创作：通过输入创意文本，自动生成原创、高质量的图像作品，从而提高设计效率和节省人力资源。 数字人及直播：数字人结合直播功能，能通过自然语言处理和人机交互，实时回答用户问题，为企业提供便捷高效的客户服务，提升品牌影响力。 机器人及应用：为企业提供全方位的机器人解决方案，降低成本、提升用户满意度和助力数字化转型，成为企业成功的强大助手。 行业大数据定制：通过高效采集与监测全球各行业数据信息，帮助企业精准搜集各类数据源并进行分析处理，最终用数据赋能到企业AI平台。 2、“卷起来” 闷声发大财！！！ AI工具千万别只知道ChatGPT！AICC已经开始卷起来了！AI技术正成为企业的新驱动力，在AI技术的赋能下，企业可以实现更多的商业价值。AICC进一步拓宽了“能力范围”，来看看它的“四大优势”: AI大模型奠定底层技术：全球先进的AI大模型语言能力，与大模型的更新同步更迭。 企业个性化定制：支持多种应用场景定制，满足不同用户的使用需求。 立体服务陪跑模式：“总部技术支持+本地运营中心落地+行业生态支持“，帮助企业高效低成本转型AI，领跑行业。 更多的人机交互：支持多种交互方式，如语音、文字、图片、数字人、机器人等，满足不同交互需求。 解放大脑的效率神器 更适合中国跨境卖家体质的AICC——对于跨境卖家来说， AICC支持丰富的跨境电商文案，配合大数据爬虫，评论内容采集等功能，可创作出更多优质的文本信息！ 独立站：原创博客、文章写作、产品介绍、新闻采集改写、FAQ快速生成器、文章内容关键词提取、广告着陆页大纲。 电商平台：Amazon Listing、Amazon关键词推荐、客户评论分析、产品 SEO TDK。 社交媒体：TikTok短视频脚本、Youtube视频脚本、社交发帖文案、社媒#Tag推荐。 主动开发：写开发信、开发信润色、产品推销邮件。 SEOSEM：SEO博客标题推荐、SEO博客写作、SEO博客大纲、SEO搜索关键词推荐、SEO重写产品标题、SEO元描述(Meta Description)、Google搜索广告、Facebook广告创意。 3、“敲重点” 有一说一，怎么不算新的机遇呢？ 随着机器学习、深度学习、自然语言处理等技术的飞速进步，AI在各个领域都展现出了一定的潜力和影响力。但是有一说一，AI工具本身是一种辅助，合理使用才能决定它的上限。 谁都敢说，未来，取代人的不是AI，而是会使用AI的人。在AI浪潮下，我们应该主动寻求与AI工具协同工作的机会，迎接新的挑战，接受新的机遇。 4、“工具控” AI工具控有福了！ 上一次在M123找到好用的AI工具还是上一次！积极顺应时代变化的趋势，适时地使用一些AI工具来提高生产力，可以预见的是，未来还会涌现出更多的AI工具，这些工具将会成为电商行业中不可或缺的辅助手段，一起拭目以待吧！早日学习使用AI，就能多获得一些竞争优势，去面对未来的挑战！

“滚石上山，惨烈又乐观。” 当我在运联智库发布的永昌物流吴总的视频评论里看到这句话的时候，确实忍不住笑了一声。 这句话里满满都是“苦中作乐”的“革命乐观主义精神”，很符合我对广大物流人的印象。 时代变了，物流人的日子不好过，这几乎是所有人共同的感受。 一年前，我们为2023选出的关键词是：“新”；2024的年度关键词，那就是“变”。 变了，什么变了，是什么让物流变了？ 发展周期变了 “现在觉得日子难，是因为以前的钱太好挣了。”这句话虽然不太中听，但说的确实是实情。 国内的物流行业并没有经历过真正的经济周期，大家会觉得只有规模一直变大，才能匹配得上发展趋势。 从宏观的角度来看，当前国内经济面临的挑战，是传统产业去产能、新兴产业提产能的产业结构调整。新旧交替的时间节点，大多数企业对经济环境的体感是规模增长困难。所以大家会觉得非常难受。 经济的上行周期，有把子力气，敢出来闯荡的人，都有机会做出一番事业。放在当前经济大环境背景下来看，靠自然增长来盈利的时代过去了。大家不得不靠着拼命“卷”成本，才能活下去。 客户群体变了 物流是为商贸和生产服务的，因货而生，随货而动。最近几年，不管是消费端还是生产端都在发生很大的变化，没有跟上趟的企业自然就被抛下了。 消费端几个重要的趋势，是“国货崛起”‘“万店时代”和“品牌出海”。国货品牌珀莱雅、安踏在美妆和运动服饰领域崛起；百胜中国、肯德基、蜜雪冰城等连锁餐饮集体进入“万店时代”；白电、小家电、电动两轮车等多品类中国商品在海外“爆火”。 每一轮新崛起的品牌，都会扶持起一批物流供应商。 生产端的主要趋势是同时发生在国内国外的产业转移。大量的国产替代、产业升级给物流供应链企业带来了新机会，最近传统圈子里好多朋友，都转行做跨境物流生意了。 人变了 2023年12月20日，刚刚就任淘天集团CEO的吴泳铭在第一封全员信里，说了这样一段话：“我们会坚决实行团队年轻化，要让年轻主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为阿里的核心力量的机制和文化环境。” 随着时代的发展，85后、90后逐渐成为企业管理中的主力军。年轻一代的物流人充满活力、创新思维和独特的价值观，正在用他们的方式改变这个行业。 举一个简单的例子。过去不管是维护客户关系还是供应商关系，通常就是喝酒。但现在很多年轻人不吃这一套，更愿意通过规则内的方法去解决问题。 生产工具变了 改变行业的技术，要么不来，要么铺天盖地地来。 2023年3月28日，顺丰速运总裁王卫在“丰声”平台透露，顺丰30周年当天发布的“Dick在线”感言，不是自己写的，而是ChatGPT3.5版本写的。 同时。他给大家分享了一个“遇到老虎却在系鞋带”的寓言故事：“这个时代，都是被科技或者创新的老虎分分钟吃掉，而不是被同行干掉的，所以快点系紧鞋带”。 如今，科技应用创新“这只老虎”已经进入到了物流行业各个细分领域。新能源重卡的实际渗透率已经突破10%，智能驾驶重卡在快递、快运头部企业中得到广泛应用，末端配送无人车已经在某些省会城市得到大规模应用；RPA等“数字员工”技术也在企业中得到推广…… 规模红利消失，技术红利开启，比的就是谁能抢先上船。 获客方式变了 当物流人玩起抖音、快手、小红书、视频号等新的营销方式，只能说一个比一个“6”。 流量时代，谁能占据大家更多的时间，谁就有机会促进消费成交。我们之所以总是很警惕抖音在物流上的相关布局，深层的原因就在于它掌握着巨大的流量。 互联网影响下，人们获取信息和交流的方式、消费需求和决策场景都发生了巨大的变化。很多物流行业的从业者、需求方，也更加依赖互联网和社交媒体，来获取产品和服务信息。 竞争的核心资源变了 物流企业赖以快速发展壮大的核心资源变了。比如过去冷链仓资源稀缺，物流企业围绕这个稀缺资源打造商业模式。短短几年，资源就过剩了。 跨国企业、大型企业开始关注ESG建设，ESG评分逐步成为部分领域甲方企业选择物流供应商的决胜要素。 过去20年，物流行业静水流深，各行业、各地域都存在一些依托细分市场，“藏在水下”盈利较好的公司。 但现在，物流行业“气候”变了。 “变了”，只是一个停留在感受层面的词；“改变”，才是行动的开始。 中国的物流行业之所以能发展起来，我们这一波物流人之所以能成长起来，就是踩在“时代变化”的脊背上。 时代在变，未来属于愿意行动的人！ 变化是永远不变的，不可预测本身才是最能被预测的！预测永远不能告诉你未来会发哪张牌，但预测可以告诉你现在应该争取拿什么牌。 想要更好走向未来，首先就要看到未来！运联愿意与朋友们一起共度艰难时刻！