宋志平+宁高宁+宫玉振：企业的经营道路和哲学

题记：2023年11月21日晚，北大国发院承泽论坛第20期暨中信读书会举办。本次活动主题为“中国企业经营道路和哲学暨《经营30条》新书悦读会”，特邀北大国发院实践特聘教授、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、《经营30条》作者宋志平，北大国发院实践特聘教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记、《五步组合论》作者宁高宁，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、《定力》作者宫玉振，就变局时代中国特色的企业经营道路与哲学作分享和研讨。活动由北大国发院传播中心主任王贤青主持，本文根据问答环节整理。

王贤青：《经营30条》这本书把战略提到一个非常高的高度，请问宋总，为什么战略如此重要？

宋志平：战略是企业的头等大事。战略其实并不神秘，说白了就是“做什么”的学问。大到一个国家、小到一家企业，都会考虑这个问题。我要做什么？怎么做？这需要好好研究。如果努力的方向选错了，后期越努力距离自己的目标反而越远，这就是战略的重要性。

很多企业领导是从基层管理岗位做起，逐步成长为企业一把手。我就是这样，从技术员、车间主任、厂长，一直做到董事长。基层岗位既管人又管事，很多人在成了企业一把手以后仍然保持这种职业惯性，职务变了，但心态还没有转变到位，没有完全“进入角色”。为什么这么说？企业的一把手，其工作应当是眺望远方，把握企业前进的方向，确定发展目标，为企业寻找资源。以上这些都是战略性的工作，但我们很多企业一把手还是沿用过去那种管人管事的思路，做的还是基层管理性质的工作。

在此我想提醒大家，企业一把手一定要“在其位，谋其政”，把研究和制定战略排在第一位，这个问题一定不能忽视。

王贤青：请问宁老师，您讲过组织最重要的是选对人，尤其是选对一把手（经理人）。对企业而言，人和战略之间的关系是怎样的？

宁高宁：在我以往的管理经验中，人的因素永远是拿出来单独看待的。相比制度、结构、系统，人是最至高无上的，是不可以与其他因素混合比较的，我认为人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。如果把管理学、企业管理等诸多学问归纳为一个词，我认为就是“人”，万物皆由人。有了人之后，我们再去讨论战略。战略这个词很宽泛，行业、区域、行业模式、技术、发展速度规模的选择，这些都属于战略范畴。战略也可以分为区域战略和基础战略，可以说几乎所有经营内容都能被战略这个词所涵盖。

我们在讨论战略的时候，往往默认有合适的人选去落实这些战略，因此我们更多地关注怎么做、做什么，但忽视了有没有合适的人落实这些战略。战略无法落地，多数情况下是缺人所致。

人与战略的关系就像阴阳八卦图中的黑白两个部分，密不可分。我们可以从组织、团队和人的角度来审视战略，也可以从战略的角度来审视人的因素。

王贤青：请问宫老师，从历史和军事的角度，如何理解人和战略的关系？

宫玉振：再好、再伟大的战略也都是人制定出来的，也都需要人来执行。从这个角度看，人的因素非常关键。这里所说的人，分为两种类型和两个层次，包括有制定战略的人，还有执行战略的人。

错误的战略遇到卓越的执行者，是否可以逆天改命？这需要看执行者的层次。我认为非常优秀的管理可以做到，比如第五次反“围剿”长征第一阶段，博古、李德采取的错误的战略战术，导致红军付出了很大损失。毛泽东在遵义会议后，及时改变了李德、博古的军事路线，采取了机动灵活的战略战术，最终带领红军完成了四渡赤水，扭转了被动的局面。不过我们也要看到，毛泽东在遵义会议之后是身兼军事战略的决策者与战略的执行者双重的身份。对于普通的执行层来说，往往是很难改变战略决策中的方向性错误的。在军事史上我们最经常的反而是这样的情况：如果战略错了，优秀的执行者也无法挽回战略失误带来的影响。

王贤青：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，在这一过程中，有的人适合制定战略，有的人就是适合执行，两者分工不同，请问宋总对此有没有补充？

宋志平：我在企业里做董事长，主要做三件事：

1. 制定战略。

2. 选人用人。毕竟战略需要合适的人来执行，无人执行或者执行的人不合适，战略都无法取得成功。有时候我们也讲先人后事，把人放在第一位。如果战略上找不到合适的执行者，宁可不做。

3. 布道。把公司的战略意图和想法讲给基层干部听，讲清楚、讲明白。这样一来，大家都能理解公司的战略意图，也清楚我们的战略将会指向何处。只要大家统一思想，统一方向，那基本上不需要再费力挨个纠正每个人的做法，因为大家的目标是一样的。

不久前国药控股举办了一场20周年回顾活动，在被问到对国药最大的贡献时，我也说了三条。我认为我最大的贡献一是为国药制定了清晰的发展战略；二是选择组建了一支有执行力的团队；三是抓住了一些机遇和机会，带领国药由小做大。战略和人紧密相连，我在书中也详细谈了这个观点。

王贤青：请问宋志平老师，您在书中专门有一个篇章讲创新。关于创新的问题是企业在创新时如何避免豪赌？如何找到适合自己的创新方式？

宋志平：早在1912年，熊彼特在《经济发展理论》里比较系统地讲了创新，也提到了企业家精神。熊彼特提到，企业家应当对成功充满渴望，创新必须承担风险。这句话后来演变成为“创新一定要冒险”。我并不赞成“冒险”这个词。德鲁克曾说过，企业家创新应注意规避风险。

在我看来，企业家最大的特征是发现机遇。企业创新确实存在风险，那到底还要不要创新，有多大成功的概率才值得我们放手一搏，这是我在书中着重讨论的问题。

我认为即便创新有风险，我们还是要坚持创新。在我看来，有70%的成功率就值得一试。有些人可能有不同的观点，他们认为70%比例太高，风投只需要10%的成功率就能做。但企业不能跟风投比，风投同时投资很多项目，十个项目里有一个项目成功就可以。企业没有那么多创新项目，可能一年甚至几年才出一个重要创新，如果没有一定把握而贸然出手，万一连本金都赔完还怎么创新？因此，我主张创新的同时要注意规避风险，要具备一定的把握再出手，不能“听风就是雨”，或者“头脑一热”就创新。

创新也有不同的模式，在《经营30条》这本书中介绍了五种模式，分别是自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新。创新不一定都是高科技的创新，中科技、低科技甚至是“零科技”的商业模式创新，也是创新。这里有一组数字，高科技创新对美国社会的贡献率只有25%，中科技、低科技和商业模式创新的贡献则高达75%。所以创新不一定全是高科技，企业需要理性分析，选择适合自己的创新道路。

王贤青：请问宁老师，企业该如何找到适合自己的创新模式？

宁高宁：创新和战略密切相关。比如企业进入一个新领域、新行业，这个就是创新。比如原来不做芯片的，现在要去做芯片，这就不只是跨行业的选择，更是一种多元化的选择。还有一种创新是在特定行业里展开创新竞争战。比如用更加先进的技术升级产品、改革渠道，阿里巴巴的创新就是这个思路，把原来线下的事物搬到了线上，变成另外一种模式的创新。

目前我们对于模式型的创新、资源组织型创新和升级式创新做得比较熟练，但是科技研发型的创新数量不够多。我认为一些大规模的国企目前最重要的一点，就是要强化科技研发创新的能力。比如中化，这几年来秉持“科学至上”的理念，没有研发就不做投资，没有新产品就不做并购，没有技术突破就不做规模——这里我们谈到的科技，就是从0到1的突破，是对这个世界或者某一种物质的认识更进一步。诸如国企并购整合，或是以前的代理式商业模式，现在转为自己来做，这些都只能叫改善，算不上是创新。

创新的英文是innovation，刚刚宋总提到创新不一定都是高科技。确实，创新不一定全都是高精尖的科技，在我看来，目前比较有价值的创新集中在中科技领域。社会发展到今天，创新已经成为唯一能够继续升级和创造的方式。这里面有风险也有难处，比如时间成本、风险等，但我们别无他途。

王贤青：在军事方面，既有武器的创新，也有战略战术的创新。请问宫老师，从军事的视角如何看待创新中的器与道的关系？

宫玉振：战略思维本质上就是一种创新性的活动，平庸从来都是战略的大忌，好的战略一定是具有创新性的。创新是战略的灵魂。

当然，创新也必然有风险。如何处理创新与风险的关系，普鲁士的元帅、总参谋长老毛奇，曾经有一句名言，就是“先计算，后冒险”。也就是说所有的创新都有风险，但一定要先计算再冒险。真正的创新也是如此，要建立在缜密的计算和一定的把握基础之上。

林彪曾经讲过：打仗要不打无把握之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般说有百分之七十左右的把握，就很不错了，就要坚决打、放手打。一点险都不敢冒就打胜仗，世界上没有这样的战例。湘军统帅胡林翼也说过类似的话：“兵事怕不得许多，算到五六分，便须放胆放手，本无万全之策也。”创新也是这样。创新没有万全之策，一定存在风险，正所谓不破不立，企业家精神本身也包含冒险性。

关于装备创新和战略战术创新的关系。简单而言，技术和装备的创新，要求军队的战术和战略必须创新，而战略战术的创新，也决定了军队的组织编制必须自上而下创新。回过头来，组织编制和战略战术创新与否，决定装备的优势能否充分发挥出来。

王贤青：请问宋老师，您为什么在“经营”篇章里专门阐述“风险控制”？企业在经营中有哪些风险要当心？

宋志平：《经营30条》这本书“经营”篇章的最后一节讲了防范风险的问题。平衡发展和风险是做企业过程中始终面临的课题。一味地发展可能就忽视了风险，企业有可能会轰然倒下；一味地防范风险又可能错过、忽视了发展，企业可能止步不前。所以我们需要在这两者之间找到一个平衡。企业领导者实际上一直是在平衡中摸索前进。

企业在发展过程中可能面临哪些风险？我归纳了以下几条。

1. 周期性的风险。无论是经济周期，还是行业周期，都存在一定风险。

2. 经营决策的风险。企业要选择什么样的创新模式，包括多元化、专业化经营等，都是经营决策时可能涉及的内容。

3. 资金链的风险。对企业而言，其他的风险可能都不至于“一剑封喉”，资金链风险却是会的。很多企业看着经营情况还不错，公司还在盈利，设备还在运转，员工还在上班，然而由于资金链的断裂，企业可能就此轰然倒下。

4. 大企业病的风险。企业做大后可能会出现官僚主义、形式主义等问题，所以企业不断发展壮大的同时也要注意“瘦身健体”，最大限度地规避这个风险。

需要强调的是，这些风险不会自动消失，在企业的成长过程中或许会如影随形，因此我们要时刻警醒。

除了规避风险，妥善处置风险也是企业的必修课。在风险来临时，尽量做到风险可控、可承担，明确企业的底线；万一底线失守，企业还要有“风险防火墙”。“防火墙”的作用就是截断风险，把损失降到最低。

王贤青：请问宫老师，在军事上和管理上，我们什么时候需要做战略性的撤退？

宫玉振：战争的目的有两个，一是消灭敌人，一是保存自己。形势有利时，目标应该是消灭敌人；形势不利时，目标应该是保存自己。活下来才是王道，才有卷土重来的机会。这个时候就需要考虑战略性的撤退。战略性的撤退有三个目的：一是避免遭受更多的损失，二是借以摆脱不利局面，三是寻找新的生存与发展空间。

王贤青：请问宁总，有些企业家能力超群，但其继任者不一定能继续发扬光大，这种继任者困局该怎么破？

宁高宁：这需要每一位管理者都找到自己施展才华的空间，否则继任者不可能成功。这里刚好有一个很经典的案例，就是通用电气的交接班。

通用电气的传奇CEO韦尔奇刚刚退休时，我跟他曾有过一次对话，当时我也很关注继任者伊梅尔特接班后企业会有什么变化、业界有什么反应。伊梅尔特接班半年后，《财富》杂志还曾发表文章，断言伊梅尔特的表现远不如当时另外两名候选人。我那次开玩笑似的问韦尔奇“是不是选错人了？”，没想到这个问题让他非常恼火，他说不能这样比较，这不存在可比性。

韦尔奇表示，他对伊梅尔特充满了信心。我又接着追问，“你为什么充满信心？是不是每天跟他打电话，谈业务？”韦尔奇说没有，但是从交接的那一天起，韦尔奇就表示，如果伊梅尔特愿意，他可以全盘推翻韦尔奇以前做过的事，另起炉灶也没关系。

伊梅尔特也的确这么做了，就连韦尔奇时代的口号也改了，他认为通用电气不需要那么多的会计师和律师，更需要工程师。公司一直以来的发展战略也改了。后来发生了什么大家都清楚，尽管这里面也有“9·11事件”等客观原因的影响，但不能否认伊梅尔特的个人能力有问题，且是是通用电气走向没落的重要因素。

在接班16年之后，伊梅尔特写了一本书叫《HOT SEAT》，中文翻译为《如坐针毡》。在担任企业一把手16年以后，还认为这个位子让人“如坐针毡”，这似乎有些不能想象，也不符合逻辑。这已经不是是否适合接班的问题，而是违背了管理学原理。

伊梅尔特接班后，出现了任人唯亲、刚愎自用的情况。在业绩不达标的情况下，伊梅尔特甚至在公开场合指责前任韦尔奇，认为是韦尔奇在任时的决策留下一些“隐忧”，拖累了通用。这本来是一家优秀的企业，各方面都处在理想状态，但一个不合适的接班人足以令一家优秀的企业走向没落。这正是接班人的重要性。

王贤青：请问宋老师，对选择企业接班人这件事您有什么建议？

宋志平：这是个大问题，刚刚宁总也讲了通用韦尔奇及其继任者伊梅尔特的故事。韦尔奇也在他的书里谈过企业传承这个问题，作为企业领导人，选一个继任者是对灵魂的拷问，也是最难做决定的一件事，让他彻夜难眠。

宁高宁：伊梅尔特从通用退休的时候，在通用已经供职16年，虽然没有做满原先预期的年份，但董事会坚决要让他退休，也没有从他推荐的人选中选择继任者。伊梅尔特与董事会之间也产生了矛盾。伊梅尔特后来向全体员工发表退休讲话，把通用电器描述成蓬勃发展、光明无限的企业，表示自己已经打好了基础，各位踩在我巨人的肩膀上接着走下去就可以，前方将是一条坦途。结果仅仅过了半年，通用电气就开始重组，相当于将企业拆分上市。

宋志平：现在我们很多企业都面临着企业传承的问题，很多民营企业第一代的企业家已经六七十岁，对这一代企业家而言，要么选子女接班，要么选职业经理人。国有企业的领导由组织履行程序决定，但也面临类似的关注点。

中国人常说德才兼备，我认为选择继任者要把德放在第一位。但只有德还远远不够，还得以才为主。德为先，才为主。继任者无才，恐怕很难管好企业，做企业还是一件难度挺大的事，一定要选有能力的人。无论是从自己的后辈还是职业经理人中选择继任者，都应该聚焦这两点。

传承是企业最大的风险之一，一家曾经很辉煌的企业，选不对继任者，可能用不了多久就会面临衰落或者倒下的风险。

王贤青：请问宫老师，历史上的领导者在选择继任者时，有哪些忌讳？哪些经验？

宫玉振：选什么样的继任者，一定要围绕着组织接下来的任务、目标与战略来展开。也就是要按照未来组织的目标、战略与任务，来分析最佳接班人应该具备的关键特质，进而再根据这些特质来选继任者。这是一个倒推的过程。开疆拓土和守成，对于继任者的要求是不一样的。比如一个企业接下来的战略是要进行战略性扩张，或者转向新的行业发展，这就需要从开拓、创新、魅力等角度把握继任者应该具备的素质。如果一个组织决定保守发展，那合适的继任者可能是一个完全不同的人。总之要按需选择，不能仅凭喜好。

其次一定要有纠错机制。选继任者总会有走眼的时候，一旦发现选错了，要尽快换人，所以组织一定要有纠错机制。人可能会选错，但组织本身要具有尽快纠错的能力，这一点特别重要。

王贤青：在经营30条关于管理的章节，专门讲了品牌。请问三位老师，为什么要强调品牌的重要性？在组织品牌、产品品牌和个人品牌之间该如何把握？

宋志平：品牌已经变得越来越重要。党的二十大提出要加快建设制造强国、质量强国。可以这样说，品牌不强，制造强国和质量强国的目标也很难实现。

市场相信品牌。比如汽车品牌，改革开放初期，几乎每家汽车公司都会找外资合作。为什么会这样？主要因为当时国产汽车在发动机、外观设计等方面都相对落后，跟外资合作，这就是以市场换技术。曾几何时，中国满大街都是“万国汽车”，因为外资同意合作的一个条件就是要使用它们的品牌，但实际上这些汽车是中国制造。这些年我们也开始重视自主品牌建设，2023年10月，中国品牌乘用车市场份额提升到接近60%。

施振荣的“微笑曲线”指出，制造业价值链中，技术专利和品牌服务分别占据了笑脸中上扬的两个嘴角的位置，获利最高，而纯制造、组装等环节则获利相对较低。比如组装一部手机，如果没有品牌和技术，组装厂商利润只能拿小头，利润的大头都是被技术商和品牌商赚走了。因此，我们的制造业想要向高端化迈进就必须重视品牌，否则很难做到高附加值，也卖不出大价钱，只能是代工。

现在中国企业的产品质量好，也积累了相当的管理经验，在这样的背景下，中国品牌理应崛起。在未来5-10年，树立自主品牌是我们要着重加强的工作。有了品牌才有附加值，产业链中才有地位。

宁高宁：品牌本身是一个结果，不是一个手段。品牌是战略执行的结果，得益于产业链的促进，也是团队努力的结果，最终得到了市场的认可。品牌不能简单等同于广告，可能有些中国企业在品牌运作初期就是把两者等同起来，但随着消费者的消费观日渐成熟，只靠砸钱打广告就能塑造品牌的做法越来越难。

互联网塑造了很多品牌。在我看来，品牌的知名度分为几个层次，主要是知名度、美誉度和忠诚度。什么是忠诚度？好产品自己会走路、自己会说话，好企业也不需要太多硬广告。比如苹果，它的广告费就很低，完全是靠产品本身征服消费者。品牌也是一个组织和产业链整体努力的结果，基础工作做得好才会有好品牌。品牌发展到一定阶段会变成一种信仰，想让消费者对产品产生信任，重点是产业链、好产品。比如一种食品，从味道、营养、价格到包装，如果每一个环节都能被消费者欣然接受，这就产生了忠诚度。

当然，品牌也分强品牌和弱品牌。强品牌一般是卖消费品比较多，品牌的影响力比较强；那些卖设备和装备的企业，品牌的影响力相对弱一点。整体看，品牌是结果性的，应当把它和广告、推广综合来看，这几项要素定义不同，但相互之间又存在很多联系。

宫玉振：刚才两位老师讲了产品和品牌的关系，产品是硬实力，品牌是软实力。商品和服务，不仅要满足客户实用功能，更要满足精神、文化、身份、价值观层面的认同。现在的消费者也越来越看重商品这方面的价值，也就是品牌的价值。所以管理一定要基于人性，因为人既有物质的需求，也有精神的追求。

品牌之所以重要，还因为它能给产品带来溢价。产品一旦上升到满足消费者身份认同和价值观认同需求的时候，它的竞争优势就远超产品的实用功能。这也是中国企业未来努力的方向。

王贤青：请问三位老师，企业中的分享机制很重要，但有些创始人可能担心控制权旁落，甚至影响到企业的可持续性和可控性。该如何平衡控制权和分享机制？

宋志平：这个问题可以参考华为。依照华为目前的机制，任正非在华为的股份占比不到0.8%，但他仍在华为发挥着重要作用。在华为的机制设计中，财富大家分，任正非有一票否决权。因此企业在设计共享机制的时候，大股东享有绝对控制权可以通过公司章程的制定实现，这个不难做到。

从企业的角度看，共享的逻辑是人力资本和金融资本共享企业创造的财富。有人可能认为，大家如果都参与分红，个人的所得会不会太少？事实上，如果管理层、技术骨干等都有积极性，企业只会越来越好，作为大股东也会获得更多的利益。如果没有共享机制，干部、员工积极性不高，企业发展缓慢甚至每况愈下，大股东守着一堆股份也没有什么价值。有共享机制的企业，无论对于股东还是人力资本而言，其实都是双赢的。我常讲一句话：有好的机制，做企业不需要神仙；没有好的机制，神仙也做不好企业。

宁高宁：一讲到体制、机制，大家自然会想到分配问题。我以前说过，效率是分配出来的，不是生产出来的，分配好了才会有效率。一个完善的组织，最核心的问题就是利益分配问题，这个问题与企业的业绩、表现、价值创造紧密相连。

我同样认为共享机制不会削弱大股东的控制权。没有企业因为利益分配多一些就破产，也没有企业因为涨工资而做不下去。

利润共享有很多方式，关键是掌握好度。用一定比例的增量来激励团队是个基本原理，存量不能动。从董事会到车间班组，根据每一层级的贡献大小论功行赏。国企目前正在实行这套办法，正因为如此，国企才有今天这样基本完整有效运作的局面。

宫玉振：企业管理其实有两个环节，一个是价值创造，一个价值分配，两者是相辅相成的关系。好的价值创造是好的价值分配的前提，而好的价值分配反过来可以带来更好的价值创造。这两者还是辩证的关系。

正如宁总所说，这不是一个单一问题，而是一个综合问题。对于别家的企业设计的分享制度，特别忌讳的一点是拿来就用。每个企业拥有不同的使命愿景和价值观，没有哪家的制度设计可以包打天下，如果不假思索拿来就用，可能带来更大的问题。

王贤青：《经营30条》里还专门谈了企业文化和公益。谈到社会贡献，有的企业认为只要把全部的资源、精力都用来生产更好的产品，提高效率，服务更多用户，更多地交税就是对社会最大的贡献；有的企业认为应该在此基础上直接参加很多公益活动、捐赠慈善才算贡献。请问三位老师怎么看？

宋志平：做好企业是企业家的本分，相对于那些经营不善的企业而言，做好企业确实是很大的贡献，在商言商就是讲这个道理。当然今天我们衡量一家企业，不仅要看经济效益，也要看社会贡献。企业积极承担社会责任的过程也有利于让社会进一步了解企业，反过来支持企业正确地经营、持续地发展。在这个社会上还有很多需要帮助的人，像曹德旺等一些企业家通过慈善捐助帮助弱势群体，也是值得倡导的。企业家在创造财富方面确实比普通人更胜一筹，也得到了可观的回报，因此企业家可以拿出一部分财富回馈社会，做到富而有责、富而有义、富而有爱。   

宁高宁：我倒认为不应该对企业设定太多目标，提出太多要求。企业本身健康发展，提供高质量的就业岗位和税收，不仅能服务客户、不断创新，还能引领社会进步，这责任已经够大了。至于企业要不要捐款，目前中国的情况是，接受了捐款的大学仍需要国家划拨教育经费，可能我们的社会还需要进一步发展，企业做慈善才能渐入佳境。目前看，我认为中国企业应先以做好企业为主。

刚刚宋总提到福耀玻璃的曹德旺先生，他捐助用的都是自己的钱，曹先生是以慈善家的身份进行捐助。这与美国盖茨基金会有些类似，盖茨基金会用的也不是企业的钱，是企业家自己的钱。这是一种比较理想的情况。对企业而言，其责任是做好自己的工作，主要是提供好的就业、多纳税、创新发展产品、引领社会进步。如果企业没钱，借钱捐款并不能代表这家企业就是好企业。企业的第一责任是做好企业经营本身，而不是超越自己的能力去做公益慈善。

整理：文展春 | 编辑：王贤青、王志勤

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