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一提到供应链，离不开我们传统的这些关键部门，比如采购部，生产部，物流部，销售部等等。那么，华为供应链非常“火”的一个概念，集成供应链，集成两字是什么概念呢？
接下来我们从集成供应链出发，对华为供应链的发展路径做一个清晰的概览介绍，一起来看看华为供应链管理是如何持续改善，“迭代”创新的，相信对我们企业管理可以给到很多极具借鉴意义的参考思路。
集成供应链
华为鼎鼎大名的集成供应链，我认为集成二字起得特别好，充分展现了和传统各个供应链的职能各自为政做管理的本质区别。
传统来讲，每个部门有自己的KPI，不同业务职能部门之间因天然的KPI指标方向的不同会产生种种的博弈。比如销售部门希望库存里面一直有货可卖，且随时可发出；生产部门希望收到的客户订单有一定的规模效应，避免过多的生产准备周期造成浪费；物流部门的指标常常是降低物流成本，造成有时候客户订单可能未得到按时交付的目标，等等。而运营方向的差异可能会造成经营资源的浪费，并不符合供应链管控成本的重要目标。
因此，集成供应链概念的提出和华为的成功应用，切实地给我们供应链人一个理论和实际相结合的标杆作用，对于很多国内企业有非常大的借鉴。
那么，集成供应链管理，是从哪些方面提高协同，体现集成呢？接下来，我们围绕系统、组织、流程三大维度做展开。
流程维度
我们做供应链的都知道，供应链是要和上下游若干部门沟通协调的，这其中的沟通部分就是“改善发力点”。
从客户端来说，销售端想看到什么时候可以交付给客户，可以在生产交付团队和销售部门之间建立沟通机制。
从企业内部运营来说，一方面，计划牵引向后的运行，相应的战略、战术层面的计划将多个部门之间的信息和资源统筹管理，让各个部门“拧成一股绳”，从而生产团队和采购团队的资源是用在对客户需求做响应，基于此应运而生的是很多企业陆续在启用的S&OP流程。
另一方面，收到相应的计划后，采购团队和财务团队关于资金流部分的流程改善，和研发团队配合关于物料层级的采购决策；生产团队为了提升企业生产效率所对不同产品采取不同生产策略的尝试；仓储&物流团队通过现化的技术手段，提高仓库和物流的运作效率等等，都是从各个部门内部、各个部门之间改善现有沟通链路，提高效率的措施。
系统维度
为了支撑上述这些流程变革，系统的支持是非常重要的；从最初的数据打通，到将各个流程环节中的业务逻辑通过参数，设计模块逻辑等，升级迭代各个业务系统，使各个系统、各种流程间实现有效的衔接和协同。
组织维度
流程变革，系统变革，必然涉及绩效指标的变革，而组织结构的设计与绩效息息相关。同时，上述围绕客户需求出发，集成的流程管理思路，引导着华为选择将原来的制造、计划、采购、仓储、运输各个独立的部门整合为供应链管理部门。
至此，流程、系统、组织三位一体，形成了华为集成供应链管理的全景图。
全球集成供应链
华为的集成供应链随着全球化的推进也在逐渐突破自己的“局限性”，将前期的国内集成布局扩展到全球的集成布局，即面向全球建立供应网络，并对其进行规划和布局，既要信息统筹高效，又要充分利用各个国家地区的本土资源做“本地化”，进一步降低成本提高效率。即随着业务版图的扩展，进一步拓宽集成管理的幅面。
当企业面向全球客户做供应链管理时，对于需求管理端，其面向的是全球市场，世界各地的需求输入到公司；对于S&OP流程，之前的ISC使用的S&OP就需要延申到全球的销售部门和公司的跨部门沟通；更深入地，全球化的订单交付管理需要细化前期的交付逻辑和算法，以更高效、更准确地管理供应资源，去平衡各个国家、地区的客户订单需求。而订单生产完成后，相应的全球物流网络也需要迭代；华为选择把物流服务大量外包给第三方、第四方物流公司。
另一个角度，上述各个维度可以看出来，全球范围的集成管理的难度是明显更高的，虽然集中管理有一定的规模效应优势，但是也需要考虑到本地化管理带来的快速响应优势，更高的客户满意度等。因此，对于华为是结合了一定的“本地化”管理思想的，即充分利用各个国家地区的本土资源做“本地化”，进一步提高效率的同时寻找降本优势。
类似地，系统的“升级迭代”，在全球范围内均可使用，跨国的ERP系统数据打通和可用性提升等，是贯穿流程&组织的更新的；这些流程、组织、系统的全面升级管理，形成了新的全球化的供应网络布局。
终端供应链
更具挑战和令人敬重的，是对于终端产品的供应链管理的成功实施。前文所述的集成供应链，乃至扩展到全球化后的全球供应链，主要是2B端的客户；对于终端消费品，华为的2C端，即手机业务，供应链管理思路出发点是有非常大的差异的。
之前2B端的业务，面向企业用户的订单交付周期普遍更长，对“快速”“极致体验”这些2C端的诉求不会多做关注。因此，前述的集成供应链管理是需要在战略层面就有一个方向的变化的，厉害的是，华为抓住了2C端供应链的战略方向与战术动作的统一协调，充分围绕消费者的差异化需求服务，并着重提高供应链的敏捷性，力图构建一个敏捷、智能的数字化供应链。
面向消费者，从售前的多品类、多渠道、多场景的服务，购物过程中的体验优化、售后的快速换/修服务，围绕客户差异化需求，做线上线下的全渠道管理。
面向公司内部供应资源，比如智能工厂等，打造端到端供应链的可视化，实现信息在各个部门间的快速共享，使得从市场需求到供应资源，到仓储物流全环节可视，进而从可见到预警，再到执行，降低在制库存的同时提高信息反馈速度，以快速响应市场变化的需求。为了提高敏捷性，端到端的供应链可视化的提高是其采取的一项重要措施，这其实也是我现在在做的项目，对此深有感触。
面向上游供应商管理，对于不同物料、不同组件采取不同的采购策略，文中指出，华为充分利用了上游资源，将90%的量由外包工厂完成，因此与供应商之间形成的战略合作管理也是制胜关键。
未来供应链
现下物联网、智能化等技术创新日新月异，如何将这些技术应用于业务场景，使现有的供应链“更简单、更及时、更准确”，这是华为在打造未来物联网时代的智能供应链的指导思想，我想大多数企业还在探索的路上，华为目前也在试运行种种思路，比如华为总结并提炼出R-O-A-D-S作为用户体验的标准，即实时（real time）、按需（on demand）、全在线（all online）、服务自助（DIY）和社交化（social）这五个客户体验标准。围绕业务和技术，我们现有哪些痛点可以通过技术迭代有所改善等，也都给我们很多启发。
“制胜关键”是什么？
至此，我们看到了华为从集成供应链到全球供应链，再到终端供应链，未来供应链。不知道大家看完后有没有和我类似的困惑，我头脑中一直萦绕的一个疑问是，其实这些措施，都是合乎逻辑的选择，比如当集成供应链的部署从国内扩展到全球后，其沿用的思想是一致的，就是将流程、组织、以及系统可用性的范围延展出来，并充分利用降本的思路发展本地化，从而逐步形成自己的全球化供应链网络布局。
这些发展走向是符合事物发展规律的，可为什么很多企业没有做到呢？和作者沟通后，一个词醍醐灌顶：内驱力。这些方法论，所采取的有逻辑，有框架，有条不紊的措施只是一个显化的结果，而本质在于华为有内在的驱动力去适应发展，满足客户需求，而不是被动等待。华为从未把某个阶段当作终点，一直面向市场、面向技术创新拥抱变化，一路“升级打怪”，持续升级迭代，即使这个过程困难重重，这个驱动力从未改变。
我们一直讲从战略到战术，而其中的战略，不只是指明方向的，更是要有一股迎难而上的精神，才能真正驱动战术的有序展开。而这个内核，是最难的。当领会到这一点后，着实有肃然起敬之感。
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路遥
