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过去的2023年中，很多合同物流从业者都有一个切身感受：危机来临时，一切可能都和我们之前想像的完全不一样。2024年的合同物流要怎么干，大家急需一个答案。
为了探讨合同物流企业成长的方向和方法，运联开设了“中国合同物流50人论坛”。这是中国合同物流领域首个垂直社群组织，旨在通过组织合同物流领域的专业人士通过交流、学习、互动、研究，推动中国合同物流的行业发展。
今年1月份， 运联组织了一场以“发现合同物流的新生力量”为主题的闭门研讨论坛，有130多位来自全国各地、各细分领域的合同物流探索者参加。
运联研究院执行院长李忠心在演讲环节，将合同物流的集体迷茫总结为“项目制的黄昏”。
从内部来看，很多合同物流企业陷入对商业模式和自身价值的不自信；从外部来说，供给侧竞争日益激烈，合同物流“原住民们”面临四面绞杀。
内外部环境的变化引申出合同物流企业要回答的三个根本性问题：
第一，需求侧，你的客户及其所在的行业基本盘稳不稳？有哪些机会和风险？
第二，合同物流企业如何设计经营模型？单纯的差价转包模型还有没有空间？如何在资源投入和风险方面做平衡？
第三，如何通过资源投入、组织能力提升、数字化能力提升强化战略控制点？
以下为“产业和商流端变化和趋势判断”主题对话的内容（有删减）：
彭程：今天把各行各业的老大哥都喊了过来，先请大家先自我介绍一下。
宋钰：大家好，我来自凯东源。凯东源是一家以城配为主的企业，是从快消品起家的。
王伟：我来自广州新亦源，我们创业的时间比较短，只有六年。我们专注于鞋服赛道，围绕线上线下做仓配一体的，一直在一线摸爬滚打。
林泰恩：安得是美的孵化出来的，是一家比较标准的“企业物流”，陪伴美的一起经历过很多时代的洗礼。“安得广厦千万间”，希望以后能够有更多的货，能通过安得的“一盘货”解决方案放在安得的仓库。
李俊：我是远孚物流的联合创始人之一，现在远孚锁定几个大的领域：能源、家居和大宗。远孚物流现在在全国有三十多个子公司，主要是覆盖线下运营。
杨智平：我是盛丰物流的杨智平。盛丰物流经历了从本土的车队运营到现在定位为合同物流的过程，目前主要是以普货物流为主，聚焦几个细分板块。和运联打交道也很多年，很有幸认识这么多朋友。
彭程：自我介绍结束，下面的问题会问得“狠”一点。我们聊一聊对去年的感觉和对今年的展望。
宋总，您做的零售领域这两年“杀”得挺惨的，引发一连串的零售洗牌。您的直观感觉是什么？
宋钰：刚才其实不是特别在状态，为什么呢？因为就在此时此刻，我有两个队伍正在招投标的议价环节。他们已经没有办法了，刚刚都在发信息问我要不要跟。现在行业已经“卷”到大家投标没有“底线”的程度了，一轮价格投完以后还要二、三轮议价，甚至议五轮价。刚才我给小伙伴们就回了一句：反正亏钱了就不跟。
我做快消也做了很多年，直观的感受是何止是物流卷，商流卷得更夸张。
2023年的快消市场货物总量并没有下降，品牌通过增加品类、推出新品、促销等各种方式来维持市场。有些经销商已经被压爆仓了，也就是说2024年的销量已经提前释放了。
彭程：作为渠道的服务方，您应该也在服务KA，KA连锁的下游收货接货的挑战大不大？变化多不多？
宋钰：先做一下名词解释。快消领域的KA，指的是面积3000平米以上的连锁门店，BC是500～3000平米的连锁超市、社区店。
最明显的感受是，目前KA订货量已经是远不如往年，每况愈下，退货变多了、批量更多了。大促的时候，原先的退货率在10%到20%，现在有些品牌方的退货率已经达到50%，甚至超过了50%。
宋钰：其实，仓库里小的代理商和品牌方其实已经“死”了不只一个，真的是非常痛苦。
王伟：我们主要是做鞋服的，做了五年时间，对这个行业理解比较深。因为我们最早是做线下，后来也做配、运输，再后来开始做仓。最近几年我们发展得相对比较平稳健康。院长（运联研究院执行院长李忠心）讲的我特别认同，合同物流企业做垂直、做细分很重要。
王伟：我们会找合作伙伴去做，因为我们是纯粹的第三方，没有运力。现在的业务中70%是线上业务，30%是线下业务。我们一直在鞋服这个细分领域建立自己护城河。
彭程：打个岔，我们先把一个主题聊完。因为服装和鞋子是甲方“死”的最多的领域，每年“死”一批，你们感觉这个市场2023年和2024年有什么区别？
王伟：其实2023年各个行业还是在增长的，涌现了很多新的品牌，我们也接触了很多。我们客户定位不是头部，而是腰部，生意额是五个亿到二十个亿。这样的品牌比较适合我们。
而且，他们对物流服务要求会比较高，比如退货管理。我们也在巩固自己的能力，比如质检和精加工。
王伟：新的小品牌是比较多的，我们服务的品牌基本都是这类，头部的基本没有去碰。新的品牌大多以设计师品牌和原创品牌为主，品牌的创始人会希望把供应链能外包的尽量外包，所以我们能够做的还是相对比较多的。
彭程：服装行业的运价和合同物流价格，最近两年好像没有别的行业这么卷。
王伟：所谓的价格卷每个行业都有，最核心的还是要找到自己的护城河和服务的壁垒，应该还是有一定的溢价空间。
彭程：这和你刚才讲的，IT数据化是外包了客户很多的管理和汇报的功能有很大的关系。
王伟：我是这样理解的。因为所谓的企业数字化更多的是作为营销和销售的手段，没有作为企业管理的手段。
林泰恩：我们服务的是很大的赛道，一个是围绕Family的家居和家电，另外就是快消。这两个主赛道的整体水温基本上是和房地产强相关的，是比较透明的，行业的头部效应一直在加速。
彭程：现在很现实的是，即使是饮料巨头公司最后采购的操作环节也出过很多问题，并不是和供应商保持长期合作关系。可能上层谈得比较好，但下面会有猫腻。你怎么看这件事？
林泰恩：因为我们一直在讲合同物流要尽可能给客户创造价值，但这和自己能不能赚到钱是两回事。创造了很多价值不代表有资格参与价值的分享。
给客户创造价值的同时，要想明白价值量化的尺度和标杆是什么，怎样和客户达成价值分享的共识？利益分配机制不牢固的话关系就无法持久，因为边界的背后是关系，关系的背后是利益。
彭程：我补充点背景信息，美的前些年做了“T+3”变革，所有环节都要把周转率提升，集团节省成本的方式并不是向物流和采购费用下手，而是客户自己砍自己一刀。
李俊：每年年底都是我们高管最累的时候，就是回答“现在商流有什么趋势”这个问题。我从两个角度扔两个“砖头”出来：
第一是商流的变化。渠道重构是非常明显趋势，主要有几个比较明显的特点：
一是线上渗透率提升，流量在发生变化，原来构建的资源往往会跟不上。
二是库存变化。之前商品是通过多级分销多乡县市，现在销售渠道在增加，每个渠道往往把商品贴上不同的标签、不同的包装，但本质上还是那些商品。这就造成有六、七盘货，有六七种物流方式。现在线上渗透率越高的细分领域，对一盘货要求越高。
三是订单密度。现在很多服装、小家电是一百多个亿的产值，订单率一直上不来，只能合并第二个第三个品牌方来做。
四是生产方式的变化。早先的水饮运输距离，后来是五百公里，再后来是三百公里，现在是一百公里就要一个水厂。渠道重构造成物流必须跟着变，要是不变，原来构建的资源就完全不行。
第二，政策方面。碳足迹的指标会让很多细分产业带来巨大的变化。
举个例子。氧化铝市场盘子很大，原来河南洛阳、河北邢台唐山这一带分布很多，但是在这里它们未来每年可能要交几百个亿的碳税，最好的办法就是赶紧迁到西北。比如说原来的电池都在华东，现在全部挪到西南，因为西南水电比较便宜。
彭程：稍微打断一下，我感觉您说的两个趋势都存在好几年了。
李俊：但是从决策到落地和执行其实非常长，大多数都没动，只是嘴上吹牛。
商流的变化可以过去，但抓住机会后我们可能只得到了财务数据，这才是大家焦虑的地方。因为没有价值，没有壁垒。
合同物流有两类：渠道物流和工程物流，渠道物流的渠道是相对固定的，“牛鞭”是长在厂家身上，并不长在物流身上，物流永远长不出能力。
2017年以后，我们基本上把渠道物流砍掉了，全身心投入到工程物流中。工程物流线路不固定，项目不固定，频次不固定，车型不固定，只有这种场景才能把全国三十多个子公司的调度能力、服务能力涨起来，下沉的资源可以随时整合、随时调用。
杨智平：我们做了很多调整都是为了顺应商流的变化，必须要跟得上。我们是实实在在地去一线调研，掌握市场情况，最终才能得出一份客户要求之下还能剩下一点的方案。
彭程：这些年大家又把采购抓回来了，直采比例提高了，但管不管得住也是很头疼。不知道盛丰这两年实践起来怎么样？
杨智平：一定要通过机制解决问题，包括内部激励、内部创业和内部合伙机制。运作中很核心的这些人，要真正成为合作伙伴。
彭程：大家都知道盛丰之间融入过大企业的机制，出来之后对合同物流有什么不一样的想法？
杨智平：盛丰到底是车队、零担，还是合同物流呢？我觉得盛丰一直就是做大客户的，大客户本身就应该是合同物流，我们具备了合同物流的基因，只是早些年更多地以车队的形式去做实操。
服务客户和做实操之间，还是要有所取舍，否则就会迷失方向。这些年操作模式没有什么太多变化，但距离客户真正的需求越近，才能体现更多的价值，至于执行、落地配、仓配这些环节，市场上好地资源有很多。
杨智平：市场很宏观，宏观是作为参考的，但有些细分市场还是能做到略有增量，要回到客户层面。我举两个细分赛道例子：第一个是出版物。我们从2005年开始涉足该领域，这些年出版物的发货量下降了很多，单本的定价高了。
杨智平：从我们内部来讲，客户数量会略微增加一点，某些存量客户的份额也在增加。
杨智平：大中专的教材，包括高教社、人教社、外研社基本都是。
第二个例子，是新能源锂电池这个行业。我们能发现2023年整体上产能利用率在下降，但出货量在增加。这个赛道虽然卷，但是对服务的质量还是有一定要求的，和一般的普货是有差距的。
彭程：问了一圈下来，大家说起来对商流的感受虽然谨慎，但还是偏乐观的。
李俊：我来补充一句，有什么样的感觉归根到底还是选择的问题。
彭程：物流企业发展核心是得搞定人，刚才讨论了各种方向，最后落到人上面，管不管得住也是一个核心问题。宋总，你的公司对管人的事情有没有什么心得？
宋钰：最大的一个变化是从2019年开始把整个分钱机制改革了，原先是工资、绩效、奖金，现在更多的是用超额利润奖，全员去分成。
彭程：总部在每个项目上都会摊成本，干活的人可能会说总部凭什么摊那么多。所以，应该通过什么机制约束总部在项目上的费用占比或者老板做预算？
宋钰：凯东源这个企业还是比较民主的，总部的费用都是出在明处的，一个项目要承担50万元的费用，其中会标明财务是，法务是多少、人力是多少。
王伟：自有员工1200人，总部将近60人，现在一年的收入是三个多亿，总部规模是属于“小总部，大平台”。
王伟：因为我们做的是服装这个行业，其实门槛是比较高的，对人的要求也是比较高的，找临时工操作难度相对比较大。
彭程：如果拿您员工对客户的服务比较，最接近中国哪个企业？
彭程：我指的是非物流企业，大量的直营化员工，通过员工的服务创造价值，这样的模型在餐饮行业里是不是会比较多？
王伟：海底捞已经把整个供应链打通了，也开始给行业赋能了。百丽自己也成立了一家物流公司，把原来的网络打通以后，也在做这种同行的业务。
刚才谈到员工管理，我有一点心得可以跟大家分享。之前我们拿超额公司利润的一部分给员工作为奖励，但这里有一个比较大的问题，运营一线人员没有办法参与利润分配。
最近两年我们做的一个比较大的改革：内部自定义报价，所有的员工不要管给客户的报价，就按照流程内部有一个报价，现在全国都统一，不管是在任何一个地方，所有动作的价格标准都是公司统一定价，然后走阿米巴的模式。
王伟：其他方面不一定做得很好，但是在员工分钱方面做的挺多。我们花了很多时间在给员工分钱上，一定要这样做员工才有信心，才愿意参与到分成的机制中。
王伟：是请了一个顾问，顾问给了我们一些思路，运营团队花了很多时间研究设计方案。
王伟：我们试行期花了一年，2023年已经完全运行了。
林泰恩：美的一直以分钱出名，做激励机制的标杆企业就是华为和美的。我觉得这和公司本身的经营理念相关，在差不多体量的公司中，安得是员工持股平台最大的，接近20%。
可能这就是美的最特别的地方，每上一个台阶并不是为了让别人知道我们正在上一个新的台阶，而是知道我们要面临的是什么东西。
李俊：所有创始人面前最难的事情就是分权、分钱，这也困扰了我们很多年。
我之前看到过一个段子：警察在追一个贼，马上就追不上了，结果贼把旁边摊位的锅打翻了，老板上去就拿锅把贼打翻了。
如果激励机制不能让员工像小摊老板那样想事情，只能让员工认真准确地做事情，但不能让员工用心地做事情。普通制度是让大家遵守制度，好的制度就是逼迫大家像老板一样思考问题。
我们把所有的分享激励机制全部打散，一批人到前端拉单子，项目报价成功以后就为这个项目立项。根据一开始预测的毛利和交付，会设定基本的项目岗位的津贴，要挣到超出预测的部分就是员工在自己创业。
公司培养人才的方式就是筛选项目经理，这个方法不是完美的，但可以让员工像老板一样思考问题。
李俊：把高管撵到前线去获取大的机会，在公司内部培养产品经理成长。有的项目经理带了七个项目，要给这么多员工发工资，只能“拼死一战”。
李俊：对，但前提是公司要舍得把资源分给“老板”。物流这个产业高度离散，不要制度管人，因为管不了人。
杨智平：刚才谈到的主题是组织和激励，简单介绍一下，现在总人数是2600个人，总部130人，包括财务、IT、安全、审计、法务、运营。
抛去总部的130人，剩下40个经营主体要承担独立经营指标，激励机制是只要赚钱就分享，一年两次年度核算，春节前一次，6月一次，核算会绑定回款和现金流等指标，达到挑战目标以后超额利润分享的比例会更大一点。
杨智平：从数字看来这几年下来整个趋势是向好的，因为有段时间经营主体内部委托比较复杂，现在我们也在做瘦身，去掉冗余，包括冗余的组织、冗余的流程、冗余的客户。
彭程：对经营主体的班子有什么要求，比如说在盛丰待过几年？
杨智平：我们有一个包括财务核算、资金核算在内的核算机制，是总部统一管理的。但经营主体的带头人必须要真正具备经营能力的，大概有几个维度：能够拿到客户，能够制定方案，能够保证交付。
现在团队的带头人，有一些是早期跟着盛丰创业的，还有一部分是这几年内部梯队培养出来的，还有一些外部吸纳的，大概各占三分之一。
现在是最大限度减少委托，过去差点走成网络形式，后来就彻底放开了，减少内部委托效率能提高很多。
彭程：刚才提到的内部交易定价也是一样，要定好一个价钱，不然会老是有各种关系在。
杨智平：A公司拿了业务给B公司运作，就必须对经营结果负责，否则总部的人完全陷入在内部纠纷的协调，管理成本很高，而且是完全不真实的。 
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