对话莫小仙王正齐：当品牌做到10亿以后，什么将会是我们关注的焦点？

当一个品牌做到10个亿以后，它接下来最需要改变的是什么？

有人可能会说要进军线下，拓新品类，抑或是做内容、IP，来提高流量效率。这些看似不同路径的背后，隐藏着一个共同难题——组织建设。

从0到1甚至从1到10 ，很多品牌依靠草台班子一步步坚韧地跨越过来，但当面向更大规模和新业务打造时，新鲜血液如何凝聚？不同类别团队怎样有机地放大？由人衍生出的复杂、琐碎问题又如何去消化？

这是当下诸多业务表象背后，尤其需要关注的症结。它的解法也并非一蹴而就，对于哪怕深耕行业十几年的创业者，都还要不断地清醒应对。

围绕一个品牌做到10亿之后要关注的核心问题，最近，浪潮新消费与莫小仙创始人王正齐进行了一场深度对话。

2017年成立，五年做出四个品类冠军，获得数亿融资但一直保持正向盈利，虽然线上起家但很早就重视线下，去年销售额突破10个亿……

我们会发现，没有像很多网红品牌开始那样一鸣惊人，一个消费企业凭借在每个阶段清晰的战略定力和持续的价值深耕，依然有机会走出属于自己的未来。

其实，过去几年的时代浪潮都给了大家一个巨大的诱惑和磨炼机会，有的人沉沦迷失，有的人奋力抓住。走到今天不一样的结果，以及下一步即将改变的，都值得我们去反思和关切。

受访 | 王正齐

浪潮新消费：这两年消费环境整体不是特别好，根据您这几年的创业实践，一个方便速食品牌想要真正存活下来，需要具备哪些核心的底层能力？

王正齐：首先是组织力的建设。因为互联网的天花板比较低，真正要成为一个品牌，还是要把线下渠道做好。

而线下渠道又比较复杂，方便速食赛道里的头部品牌销售额动辄几十百亿，在渠道深耕几十年了，我们作为一个才做了5-6年的品牌，肯定要在产品、销售模型、组织方面有一些不一样的东西。

其次，还要做好心态建设。很多上市公司都是花了20-30年才做到这个体量，我们应该有足够的耐心去建设品牌，从产品、渠道建设、队伍建设，到组织力的提升，都需要时间投入。

那莫小仙的价值在哪里？一个新品牌可以重新审视这个市场，但是传统品牌在消费者心中已经形成定式，再做一个新的品类出来，消费者往往不会接受。

所以我们有机会，但问题也很多。

浪潮新消费：这个“问题”有哪些具体的方面？

王正齐：从方便速食赛道讲，目前方便面还是很大的板块，但消费者对它的需求已经发生了变化。

年轻人在吃方便面的时候，会重点关注几个问题：第一，会不会长胖，因为它热量很高；第二，好不好消化、会不会上火、健不健康。

在这种情况下，这个品类发展的机会，就是做一种让学校可以卖，让妈妈可以买给孩子吃的方便面，热量低，有饱腹感。

莫小仙最近推出的重庆小面，卖得非常好，说明消费者喜欢这个品类。它没有使用那种固态的棕榈油，面饼也是0脂肪的，很符合健康化趋势。

但问题是，这个产品不会那么快跑出来。所以我可以先让一部分消费者吃起来，他们再去影响另一部分人群，可能再过5-10年，这个品类就成为主流了。当这个品类成为主流，品牌声量自然就起来了。

我现在如果狂投广告、去建渠道，反而是拔苗助长。

浪潮新消费：如果以大盘的视角看，过去两年所有品类的增长都在经历剧烈波动，这对于你们所处的赛道有哪些具体的影响？

王正齐：方便面市场受到的影响不大。

我们走市场发现，四大品牌销量的结构依然是：售价2块5的袋面占主力，这是他们的基石；再往上走一点，4-5块钱的桶面；剩下的五连包或者其它高端品牌。

所以我们新方便速食，比如最近两年火起来的螺蛳粉、自热火锅、自热米饭，包括一些面，抢的并不是方便面的市场，而是10元以上价格带的外卖、餐饮市场。

外卖确实方便，但它有几个痛点：

第一，外卖卫不卫生、从哪里来的、餐具是不是合规，这些都不知道，因为它没有一个既定的标准。

而我们所有包装食品都有明确的检测标准，生产日期、公司证照都很齐全。

第二，现在大家的心智是，方便食品比外卖更方便，因为在家里想吃就能煮，而且价格更便宜。

现在消费还在降级，从今年五一出游的情况就可以发现，出游的人次很多，但钱花得不多，包括很多行业在减薪，大家收入下降，这对方便速食品类来说是利好。

浪潮新消费：方便速食刚兴起的那个阶段，好像每个直播间都在卖自热食品，但一些品牌出现得快，消失得也快。在市场最热的时候，我们其实没有跟风式地去做哪些事情？

王正齐：直播我们也做，但不是主力。我们也在李佳琦以及一些明星直播间里卖货，但它只是一个销售渠道。

可能很多人拓展这个渠道是为了GMV、融资，但我们的要求是，如果这个渠道不赚钱就不做，我不愿意亏钱去做，所以在上面花的精力就不会太多。

我们还是把精力放在线下渠道，因为我原来做食品时负责过线下渠道，知道在线下渠道做不起来的品牌是成不了的。

在消费品，尤其是食品板块，线下市场会占到绝大部分，互联网只占少量。如果创业者把所有精力all in到这少量的生意里，成就不了品牌，所以我们一开始的规划就是把线下市场做起来。

其实在莫小仙之前，我还做过一个土耳其饼干品牌，叫咔咔莎。它在天猫进口饼干类目曾经接近占到80%的份额。

但3年后，这个品牌的销量慢慢地下来了。我就开始分析，发现所有食品品牌在天猫渠道，大多几年后销量会下滑。如果莫小仙只做天猫这个渠道，也会面临一样的命运。

那接下来的增长在哪里？肯定来自于线下，如果不提前布局，等到它开始下滑的时候，就没办法去改变局面了。

浪潮新消费：为什么天猫作为中国头部的线上平台，依然不能支撑一个品牌在上面发展5年、10年，背后的原因是什么？

王正齐：拿三只松鼠举例，它不是开一个品牌，是开一个店，靠海量的商品堆起销售额，每一个品牌规模都不大。

但如果不做品牌，它的生命周期不会很长，因为电商离不开人的猎奇心理，它和消费者接触太频繁了，消费者很快就会厌倦某一个产品的口味，或者热度就会下降，在天猫的流量也会发生一些变化。

天猫是无限货架，线下是有限货架，线下加盟的超市里，产品就是那些产品，可能10年、20年都不会有大变化，只会加一些新品。消费者去周边的超市买东西往往是没有选择的，新品出来也很难打到加盟小店。

所以如果一个互联网品牌到加盟小店都能有很好的铺货率，那就是一个非常成功的品牌。

浪潮新消费：在市场最热的那一段时间，我们坚持做了哪些现在看来比较对的事情？

王正齐：第一，我们做了线下销售团队建设；第二，我们开始定义经销商模型、经销商服务方法。

我们逐步开始搭建体系，从队伍建设、经销商销售的管理模型、线下价盘体系，到线下渠道的策略，都开始逐步梳理和清晰，这个过程对于之后的持续增长，起到非常好的促进作用。

浪潮新消费：去年8月，莫小仙拿到近亿元的B＋轮融资，但去年一级市场对于消费投资普遍谨慎，在这种情况下，你依然能打动他们，靠的是什么？

王正齐：投资人会关注很多因素，比如企业的持续发展能力、盈利能力、创始团队是否稳定，学习能力和组织力怎么样。他们一定会系统地考虑这些。

我从来没有考虑过融资的问题，因为只要把一个企业做到良性发展的状态，资本不是问题，反过来说，资本也缺好项目。

而现在，他们的认知也在提高，在思考究竟什么算是好项目。他们原来可能会因为一个品牌在网上的销量数据很好，所以投它。

但现在不会，他们还要看公司的团队有没有短板、有没有能力做全渠道、品牌未来的发展怎么样，通过一系列能力的评估来考量一个项目值不值得投。

如果企业之前没做好，肯定拿不到融资，反之资本还是会抢着投资的。

浪潮新消费：和其他新消费品牌相比，莫小仙很早就意识到了线下渠道的重要性，开始布局线下，但线下涉及庞大的组织建设和管理，需要去协调和梳理很多东西，在打通线下节点的过程中，莫小仙主要解决了哪些问题？

王正齐：跟大公司比起来，今天莫小仙还是一个小公司。

小公司面临的难点在哪里？就是不被经销商重视。比如这个经销商一年卖1亿，莫小仙卖100万，只占人家1%的份额，他们的很多陈列、业务团队精力和投放资源都不会向我们倾斜，就很难做起来。

那怎么得到他们的重视？专业团队要做好对品牌、渠道的分析，能对经销商赋能，对未来的产品有清晰的规划，让经销商相信你们未来可以成为一个大品牌，他才愿意培养你。否则他就觉得你是一个不赚钱的品牌，食之无味，弃之可惜。

那怎么才能有未来？第一，看产品结构，看公司政策，看团队专业能力，如果这些问题决定了经销商投不投入的话，那我们是不是可以先把这些产品组合打造好。

第二，看团队是否具备了为经销商服务的能力，能不能帮它分析市场，对它赋能，给它提供一些合理的建议。

第三，看公司能不能把经销商当作自己人。很多人老是把经销商当对手，克扣费用，承诺的东西不兑现。如果一个品牌能解决经销商的后顾之忧，而且被认为有前景，就会得到重视了。

浪潮新消费：中国的渠道复杂立体，莫小仙怎么结合自己的特点和优势梳理渠道体系，找到可以发力的点的？

王正齐：我们原来做自热食品，价格带基本上在10块钱以上，很多人觉得这个价格带的产品不适合卖，可是我们还是去做，比如做NKA、LKA，包括一些AB大店。

因为再往下走的话，动销就不好了。这个渠道比较窄，可能我们做了10亿就到天花板了。

但是你要等下一个阶段再做，就需要价格带再往下沉，比如从10块钱切到5块钱，又会多很多网点，这些渠道开始要做规模了。

那3到5年后，价格是不是还要再下来？因为方便面最大的销量在2块5这个价格带，未来可能切到3块，规模才能接着往上打。

但从10块以上，到5块，再到3块，不是一蹴而就的，因为团队建设、能力建设都需要时间。所以我可以先做10元价格带，再用3年时间把5-10元的价格带做透，再做3元的。

这就需要长期去规划一个品牌，从产品组合、渠道建设、团队能力的培养等入手，这个时候你就会很淡定了，知道这个阶段只要把这件事情做好就可以。

很多时候人希望快速成长，所有价格带都想切，这时候如果自身能力，以及团队、经销商跟不上的话，就会造成很大资源的浪费和消耗。

为什么有些企业会亏损？就是在没有匹配的组织能力的时候，提前布局了以后的工作。  

浪潮新消费：莫小仙还推出重庆小面、土豆粉等一些新的产品，你们针对这些产品在提前布局渠道上做了哪些努力？

王正齐：我们是为渠道做匹配产品的。我如果只做自热食品可能体量有限，就需要再切入另一个竞争不那么激烈的品类，把规模做大。

因为规模不大的话，经销商和店家就不会重视，你需要合理的产品矩阵让他们觉得这个品牌有产出才行。

所以超市里的方便食品SKU数都在50个以上，我们走市场的时候发现，统一、康师傅、今麦郎、白象，包括休闲食品的亿滋、奥利奥、乐事都是50-100个SKU。如果莫小仙只有5个SKU，可能在很多地方的货架陈列都不好做。  

浪潮新消费：越来越多火锅店像呷哺呷哺、海底捞推出了火锅外卖服务，莫小仙会把他们视作竞争对手吗，判断依据是什么？

王正齐：不会，它们只是在卖货，可能赚了钱顺带做一下，并没有思考应该怎么做这个市场，更不会all in。

而且这是两套生意，我们的价格带在10-15块，外卖可能要150块，这面向的是两个消费人群，使用的消费场景也不同。

中国是一个很庞大的市场，这两者根本就没有冲突。

浪潮新消费：一个良性发展的企业需要尽可能地扩充自己的消费者触点，实现全域经营，莫小仙在线上线下协同，提升消费者复购等方面都做了哪些重要动作？

王正齐：我们推一个新品，首先在抖音、小红书种草，其次在电商平台做大体量，先目标做到某个细分品类的第一。

同时在线下主流的NKA、LKA渠道导入品牌，通过陈列方面的投入、市场推广等动作，把这个品类尽可能做到第一。

浪潮新消费：您之前积累了传统渠道的经验，再回来做莫小仙，相当于是把自己过去的经验结合新消费的思路做验证。在新老结合的这个过程中，哪些东西被证明了是成立的？

王正齐：首先，我们还是会考虑核心问题：产品卖给谁？人群在哪里？他们是什么样的消费模式？在哪里消费的？把这些想清楚之后，你就会知道渠道在哪，或者怎么去做渠道。这个路径一直都没有改，只不过我们原来的认知没那么清楚。

其次，一个初创品牌，哪怕他是这么想的，也不一定会这么做，因为刚创业时要思考怎么活下去。很多对手看你从互联网把品牌做起来，一帮人会把你当作靶子打，盯着你，从价格、促销，各方面把你打下来。

你首先是在打仗，在应对这些人，等完全胜出以后才能考虑开辟下一个战场。每个人都在不停地战斗中，确立绝对优势以后再去开辟下一个战场，开始就考虑全渠道其实比较难。

浪潮新消费：经常可以看到很多品类风声大，雨点小，比如懒人经济、一人食、甚至预制菜，作为一名资深从业者，您是如何不被市场情绪所鼓动，从中看到真实的机会的？

王正齐：在品类的选择上，我们是有一套方法论的：

首先，先自我评估，我有什么、团队擅长什么、供应链能做到什么水平；

其次，如果这些都满足，还要评估这个品类里对手的水平，我能不能打得赢，如果打不赢可能有些时候就不切入了。

如果能打得赢，再开始立项，看这个项目能不能做全渠道。一个做不了全渠道的产品绝对不会被归为莫小仙的核心品类，因为如果线下不能承接，那只能算一个渠道品牌。

我们有全渠道产品、渠道产品和定制产品。全渠道产品是要在全渠道铺开的；如果只是为抖音、小红书、天猫开设的产品叫渠道产品，只在特定渠道销售；而定制产品是为天猫或零食店定制的。

当然也有例外，比如原来一个渠道品卖火了，可能会变成全渠道品。所以我们不会什么火做什么，还是在做自己能力范围内做事情。

浪潮新消费：我们现在已经布局了四大类目，未来是计划继续寻找新的机会，还是在原有的基础上做精细化运营？

王正齐：目前我们这四大类目都没做好，所以不着急，把这些类目一个个夯实就可以了。

比如产品能不能更优化，包装设计能不能调整，渠道的匹配度能不能更高，或者终端形象陈列能不能更好、促销活动能不能更多......从这些维度把现有的品类做好，如果能做好，体量就很可观了。

其实我对我们的四大类目一直期待可以做的更好。在公司的发展过程中，我总会觉得网点数不够、陈设还没做好、促销活动安排不够、包装壳还要优化、口味能不能更好......

一直保持不满足的状态，才能给消费者提供更好的产品，毕竟消费者对美味的追求是无止境的，我对自己不满足也符合这个逻辑。如果你对自己满足了，很可能也就没有持续优化的动力了。

浪潮新消费：您之前有过很多段创业经历，在莫小仙这段经历中，您的个人成长或认知有了哪些重要的更新？

王正齐：第一，我们对传统品牌越来越敬畏，不会觉得这个品牌做得这么low，应该重做。有些人觉得很多品牌都可以重做一遍，但至今有多少品牌重做成功了？这说明做一个品牌是不容易的。

第二，从消费者维度讲，在做一个新的产品时，我们会想着为消费者提供更好的价值和体验，满足他们真正的需求，让他们自愿成为莫小仙的粉丝，而不是为了卖货而卖货。

第三，组织上，虽然我原来创过业，但公司比较小。现在莫小仙营收过了10亿，公司有几百号人，这时候组织建设、团队能力提升、绩效考核等就成为比较重要的问题了。所以我们对自己的要求越来越高，对组织管理的认识，组织对业绩的驱动作用的感知更深刻了。

第四，以前我们在培训时总听到《定位》，投广告、做咨询，其实这些是浅层的，对一个公司来说，组织的驱动、产品的适配性才更底层。

所以我们现在跟一些咨询公司接触，主要是看在哪个环节有短板，而不是上来就做全案，我们对品牌的认知也发生了很多变化。  

浪潮新消费：你们这两年每天都在接触特别具体甚至有点琐碎的事情，比如线下渠道的安排统筹、业务员培训、经销商沟通，做了两年之后再去看，你有了哪些新的感受？

王正齐：第一，我一直把经销商当成老师，因为他们做了很多品牌，可能经历了一些成功品牌从无到有的过程，知道在什么阶段应该做什么事情，哪些公司的管理方式好，哪些不好，好又好在哪里。所以我每次出差都会跟经销商请教他们成功的方式方法。

第二，对于一些线下做得好的品牌，我会向他们的创始人、高管团队学习。找到一个方法论、管理模型都特别适合莫小仙的标杆，这样你才能去学习，不会闭门造车。

但这个过程中，你又不能照搬别人的方法，因为对方现在的体量很大，而你还是小品牌，你学习的是你未来的模型和方法，但现阶段怎么去做，还需要自己一步步去悟。

浪潮新消费：您为什么能比别人有更多耐心去做这个事情？

王正齐：因为今年是莫小仙成立的第六年，我发现从想法的诞生到落地，可能就要半年时间。

你可能觉得这个方法是对的，但要跟各个部门去宣导，宣导完还要消化、吸收，再付诸行动，行动如果达不到要求可能还要去再尝试、完善、复盘，不断调整。这就是一个很漫长的过程，所以线下真的急不来。

浪潮新消费：回到产品层面，相信莫小仙一定有很多还没和消费者见面，就已经被内部否决掉的产品，能不能分享一些案例，以及背后的原因？

王正齐：我的合伙人负责供应链，经常会给我一些好的产品，其实有些产品的口感、卖点都不错，也会有一定的市场。

但为什么最后还是被否决？因为跟我的团队不匹配。有些问题必须想清楚，我们团队有没有能力把这个产品做好？渠道能不能接受它，如果不能，哪怕这是一个好产品，也坚决不能做。

什么叫好产品？就是跟你公司的渠道、品牌、团队运营能力是匹配的，而不是单看它味道好不好、有没有卖点。

莫小仙在产品上面临过很多诱惑，有时候我们不应该只做选择，也要学会放弃，放弃往往比选择更难，但也更有效。

浪潮新消费：好像大家最后都会进入到一个做减法的阶段，那您从原来的求快，到现在愿意保持耐心，这中间经历了什么样的转变时刻？

王正齐：您刚才讲得很对，我们以前也做很多产品，当时觉得既然供应商有能力，平台上也能卖、能赚钱就做了，但最后都不成功。

为什么？因为没有all in，以做副业的心态做生意一定不会成功。可能有时候all in都不一定能成功，何况顺带着做的生意。

所以如果没有精力或者团队跟不上，就不要去做，这是我们交了很多学费之后得到的结论。

浪潮新消费：比起原来去一线做产品、研究市场，现在你们可能更要关注公司的组织，这两者之间，你更喜欢哪个？

王正齐：前者会更轻松，关注组织反而是比较复杂和辛苦的事情。因为改变、管理一个人，比做一件事难很多。

所以有时候我会觉得，从1亿到10亿简单，但从10亿再往上打就非常难了。这也是为什么在食品板块里，最近10年能做到10亿的品牌非常少，组织这事太难了，很多时候这关很难跨过去。

莫小仙也是不断在探索，要不停地去尝试、去复盘、去沟通、去完善。

浪潮新消费：这个不断优化的过程可能给你们的正反馈没那么强，可能要很久以后才能看到结果，让你保持耐心的动力是什么？

王正齐：现在我在公司也负责一个省，也带业务员。因为如果我不做，可能反应就会很慢，就离一线太远了。

所以现在一些业务员会向我直接汇报，我能很快知道问题在哪、经销商需求在哪、产品问题在哪，业务团队的问题在哪。

这一块对我今年很多转变蛮有帮助的。按道理说，一个公司的老板去当一个省区经理是没什么价值的，但这个阶段，我关注自己的一亩三分地，知道问题出在哪里，其实也有价值。

举个例子，如果原来一个老板管一个总监，到大区，到省区，到下面的业务员，问题反馈的链条很长。但如果老板直接管理一小块区域，跟大区、省区沟通的时候，就能同频了。

否则如果以老板的思维，可能永远都解决不了问题，下面的人汇报的时候通常只说好的方面，不会说背后出现的问题。

我们也在向成熟品牌学习，因为不深入一线是做不了决策的，不了解怎么拍板？

我们的前辈宗庆后为什么一直在线下，自己管很多事情？因为当脱离一线，等层层汇报到你这边的时候，信息都被过滤掉了，有可能听不到真话，等反应过来这个机会可能就错过了。

我之前看了一本杰克·韦尔奇的自传，里面有个观念叫深潜，就是上面的领导要潜到下面去看问题，如果不深潜你看不到问题。

就算你有一套很好的体系也会变形，总部的一些方式方法、策略，可能到下边就过滤掉一部分，到了产品又过滤一点，有一些人的理解可能还会有偏差，所以执行的时候动作五花八门。

就像传话一样，一个指令层层传下去，最后变样了。企业管理也一样，一个好的决策执行下来可能就变成一个坏的结果。

浪潮新消费：您这两年一直都深耕一线渠道，刚才我们也说了中国的渠道是错综复杂的。但在疫情之后，线下渠道的稳定性反而开始被更多人重视，那么线下渠道或零售体系，它本身正在发生哪些大的变革或朝着哪些方向发展？

王正齐：这两年最火的是零食渠道，生意特别好，融了很多钱。

事实上，零食的零售价格比互联网还便宜，互联网的优势越来越小，因为现在的流量之类的成本越来越贵，物流贵。

莫小仙河南民权工厂实拍图，预计今年年底投产

做现代渠道，只要把供应链做到极致，线下的成本会比电商还低，所以它能卖得更便宜。当消费者觉得家门口超市比网上还便宜的时候，可能就选择从家门口买，所以线下渠道还是主力。

原来线下的生意为什么不好？因为原来大的国际卖场CVS毛利放得太高了，管理成本、租金成本都太高。它如果能快速转变的话，未来线下还是一个很大的市场，因为线下的成本比电商还要低。

浪潮新消费：如果我们在这个巨大变革前夕，去展望未来，未来它会朝着什么方向发展？

王正齐：两个字：效率，谁的效率更高就更有未来。

浪潮新消费：莫小仙走到今天，要做成一个优秀的品牌最需要投入和坚持的是什么？

王正齐：坚持做好三个力：产品力、品牌力跟组织力。

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