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对话嘉宾 | 程林 物流宝CEO、赵烜赫 大车队长项目总监、余泽旭 中盟网络快运总经理、蓝森锋 货车宝CEO、邹忠 厦门晋程物流总经理、王文均 鲸广直运CEO、程浩 新亦源供应链联合创始人、王振飞 代叔科技创始人
民营物流企业的发展，有着明显的创始人特色。如今这种特色正在年轻化。
新旧交替的阶段，企业业务在变，企业管理梯队也在变，创一代正在通过创业式传承的交接模式交权。面对当前经济环境的更迭变化，物流青年一代是如何理解企业管理的？又该如何抓住新的机遇？
2023年8月8日-8月9日，由运联主办的2023（第十二届）运联峰会在上海举办。由运联智库董事长褚方鸿主持的“新一代的雄心与挑战”对话环节，来自物流年轻一代的创业者和物二代们就这一话题进行了充分的讨论和分享。
褚方鸿：大家下午好，我今天的身份有一点改变。过去，运联峰会上大家看到的褚方鸿都是一个以犀利的问题让对话的大佬手心出汗的形象；但是今天，这个犀利的提问者变成了一个温和的褚校长。因为今天参与对话的7个人中，有5个都是我青浦特训营的学员。
现在有一个词叫“内卷”，内卷的尽头是什么？第一，躺平。第二，创新。今天在座的这几位，不是躺平而是创新。到底做了哪些创新，我们一一提问一下。
程浩：大家好，我是新亦源供应链联合创始人程浩。问大家一个问题，在座的物流人有哪些公司是通过新媒体做推广的。我其实想了解，物流这个行业到底应该如何利用新媒体平台获客，因为现在做市场推广难度特别大。
我是物流科班出身，在这个行业已经干了16年。前10年在打工，后面开始创业，今年是第六个年头。
新亦源主要做鞋服物流供应链业务，目前已建成全国50万平方米的服装仓，去年做了3个多亿的规模。此外，我们还针对客户线下实体店的调拨需求，做了一个集合了很多快递、快运的基建平台。基于现有的鞋服云仓体系，我们将业务延伸到整个服装供应链。目前，我们有项业务是帮客户做基础T恤印花加工服务。
2012年，我就开始做业务推广了，那个时候基本上整个百度系的渠道都会去投放。但最近几年大家发现，基本上没有人有时间专门看文字了。按照我的理解，图文时代已经结束了，百度现在最大的用处就是花最少的钱让别人知道你还活着。
刚才主持人介绍说我是“小红书达人”，我也做抖音，不过现在只有2000多粉丝。两年里，我发了近200条视频。我总结了一下，就是“逗逼红”。比如
到现在为止，基本上后台每天都有1—2个非常精准的鞋服行业的客户来询盘。抖音和小红书目前给我带来的获客精准度还是非常高的。
最后总结一下，新媒体推广的原则就是坚持。因为对于新媒体平台而言，内容是非常重要的，大家要去研究，去弄清晰你的标签，让用户知道你是谁、你能做什么。
这对于物流人来说很难，要编得了脚本、写得了文案、受得了水泼、挨得了巴掌，谈得了趋势、卖得了广告，装得了逗比、扮得了民工。最后就是要蹭热点，不要脸。
王振飞：大家好，我是代叔科技的王振飞。新媒体这块我们是做企业抖音号。跟大家分享一下，我们70%的客户是从网上找的。十几年前我们就在做百度推广，后来还在58上推广，这两年也开始做抖音平台了。
企业发展过程中一个重要任务就是品牌建设，讲故事。新媒体平台给大家提供了一个可以讲故事的平台。
网络推广其实就是一个付费游戏。要讲直接的关系，赤裸裸地营销，不要怕内涵。去年我花了将近400万在网络上做广告，今年这个数字也不会少。哪怕再穷，营销推广的费用还是要给的。
褚方鸿：你一年要花400万，如果我雇几个销售，销售的支出和广告费哪个更高？
王振飞：不冲突。如果你先在网络上找到合适的品牌推广，别人找到你了，这个时候销售再去谈就会事半功倍。
余泽旭：我叫余泽旭。我们公司以做合同物流为主。父辈做了差不多30年的专线，我们则在专线的基础上进行升级，做一些项目客户；另外还做了一个品牌，叫中盟快运。
目前公司主要关注四个赛道：第一，医疗行业；主要给一线城市的医疗客户提供拆、装、仓储服务。第二，3C电子；主要服务品牌有小米、华为等。第三，送仓业务。我们和京东达成了战略合作，基本上每天都会送京东全国八大仓。此外，还有小米仓和沃尔玛的仓。第四，新能源。
我从十几岁开始就在专线物流园，所以父辈对我的影响还是很深的。我做的，主要是管理上的创新。
程林：大家好我叫程林，我们从事的是大票零担业务，主要创新点是为大票零担底层运力提供流量客户。我做的是信息技术创新，帮助传统物流企业找客户。
赵烜赫：大家好，我叫赵烜赫。大车队长主要聚焦商用车后市场领域。我们自主研发的IT系统，可以精确到每一条轮胎的全记录，包括从装上车到拆下去，经历过多少次修补、换位，是否翻过面，是否更换过等等。
目前，我们在全国有超过1万家服务网点，有超过5万台车的在网服务车辆都是我们的客户。我们的核心业务是轮胎租赁，但不仅仅是租赁轮胎这个资产本身，更多的是围绕轮胎提供日常使用过程中的服务。
蓝森锋：大家好，我们是货车宝的蓝森锋。货车宝更多是给干线运输的个体司机和中小车队提供一站式服务。我们做了5年的专用导航，目前做到了这个领域的第一。
此外，我们从去年开始进入一些细分行业，做运力匹配和运力交付，如快递、快运、港口、危化品、冷链等。我们的底层逻辑还是大数据，把人、车、路这些数据做一些混合。
蓝森锋：大家讲的数据都是企业数据，但在我看来，个体司机本身就是一个小b，他也是一个“企业”，也有一系列“经营行为”数据。比如，他们有自己的行为偏好、路线偏好、经营情况和上下游客户结款情况等等，这些“数据”都还没有被数字化。我们更多地是把这些做到数字化。
褚方鸿：你是把大家忽视的点状的东西，整合起来。下面大家接着介绍。
邹忠：我从事的行业是专线，我们是模式创新。半年前，我们和聚盟成立一个合资公司，通过市场专线整合并购，尝试一些全新的模式。现在市场下行，专线还是很难以实现规模化，我们希望通过一些整合，帮助专线快速实现规模化。
王文均：我是王文均，我们也是一直做专线整合。专线是中国货运物流的基座，最上面是快递，中间是快运。现在快运公司也开始往下（专线市场）打了，有的专线都被打没了。
我们一直在思考，专线能不能起网。这个过程中，我们尝试做了联运会、做了联盟。联盟是大家都有一个小碗，把自己小碗的东西倒到锅里来，再分给大家。后来发现没有人愿意倒进来，只是想在锅里面捞一勺。也因此，这些尝试都失败了。
专线群体够大，方法有各种各样的，而且我认为未来专线这个领域还是会走出一个大公司的。因为这个行业始终需要干活的，不管上面是谁。
所以在专线这个领域，我们还是想起网，不管是区域网还是点发全国的网，我们都想继续干。
我们在佛山有一个物流园，目前有800条直达专线。现在我们的专线只做省会线路，直线全部对外合作。此外，我们还做了末端配送、安装到家以及大件到家这些业务。我觉得，我们还是有突破的机会的，也在往那个方向努力。
褚方鸿：邹忠和王文均都在做专线整合。专线整合也是一种模式创新，更核心的是组织变革。这件事的确挺难的，他们也坚持在做。
今年我在青浦九期开营仪式上送了大家一个礼物。第一个礼物，是一个九连环。普通方法是拆不开的，但事实上这一定是能拆开的，只是你没拆开。
我想说的是，其实任何问题都有解决方案，我们暂时没有成功只是可能因为我们的认知不到位，可能时机不到位，也可能方法不对。
第二个礼物，是送给他们三本书：《CEO说》、《客户说》和《执行》。现在青浦九期的同学都读《CEO说》，读后有什么感受，大家可以分享一下。
余泽旭：我收获更多的是，书里讲的通过数字化手段分析企业的毛利率，分析成本结构来自哪里，净利润率、资产周转率以及现金净流入等怎么算，这些能更好地帮我们审视自己的企业。
对我来说，感触最深的就是以前专线就是吃大锅饭，也挣钱，但是挣多少钱按年算。一年有多少钱，人家欠我多少钱能算出来。但是读了这本书之后，我们通过改善系统，可以精确到每一天、每一票、每一个项目合伙人所管理的项目的利润以及成本。然后再根据这些数据，做经营分析。
（余泽旭 中盟网络快运总经理）
褚方鸿：商业是有本质规律的，商业的智慧在哪里，书里面帮我们抽象地归纳总结出来了。
邹忠：读书会分享其实是蛮有意义的一件事。所有的商业都要回归本质，拿街头小贩做比喻，街头小贩有机制吗？没有，它就告诉你要化繁为简。
首先，经营一家企业首先要服务好客户。明确知道客户需要什么，精准地找准客户；
第二，有效地管理好现金。特别是当下整个市场下行的情况下，现金流对任何一家公司来说都是根本；
第三，有效地管理好资产。对我们来说资产就是大车队，其次就是技术、IT、机器人这块。我们要有效使用它们，让资产的运营效率得到极大提升；
第四，保持营利性增长，现金才足够多，企业才走得出去。
程浩：我们本身是一家相对比较传统的仓配物流企业。基于原有的服装整合供应链体系，仓内所有服务链路我们全部打通了，甚至仓里面放了干洗机这样的设备，解决了整个链路上退货、质检的问题。后来我们研究怎么为客户实现更进一步的优化，我们就升级到帮客户做了印花T恤的工艺。
对于我们来说，最大的障碍是工艺的突破。实际上，印花原来是工厂的活，我们就通过对整个产业链的整合、生态链的整合，借鉴一些其他的经验甚至通过合资的方式，解决现有的工艺障碍，给客户提供他们想要的工艺。
褚方鸿：程浩的突破是在供应链上找方案。王振飞做创新时遇到过特别大的挫折，但是依然走出了困境。你是怎么做的？
王振飞：企业创新其实是一个永远没有尽头的话题，不同阶段会面对不同的困难。我们也是做仓配的，可能我们仓库里面酒水、化妆品、食品比较多。近两年，我一方面在营销上做创新，这样可以找到更多的一手客户。这样做的好处就是可以按照自己的标准把价格定的贵一些。
第二，创新地使用了标准化单元，按照托盘来出租。目前可能在国内我们做得是比较成熟的，一个托盘一天多少钱，用一套数字化系统把这一套管理模型做出来，如何入仓、出仓包括收租，全部放在线上解决。
第三，现金流和成本结构的问题。除了营销创新以外，成本结构的创新也很必要。比如以前我们做仓库，现在用了高标仓，可以大幅度提高仓库的使用率。
另外，两三年前我们把车辆改为新能源城市配送车辆。刚改的时候比较痛苦，但是这两年新能源车队形成了规模化以后，通过仓的升级、数字化升级包括打通了仓到配数字化一体化，我们和竞争对手的成本逐渐拉开。
至少在广州，我们的竞争力还是蛮强的。你如何找到客户，如何把找到的客户用低成本、高效率的模型做出来，这就是创新的核心。
褚方鸿：如何找到客户，如何用服务低成本做到让客户满意？
余泽旭：我认为合同物流企业要具备四个能力：资源整合能力、方案解决能力、垫资能力、维护客情的能力。合同物流企业的解决方案能力，更多的还是靠人才梯队的建设。
做第三方物流这件事我是很纠结的，我们之前最开始的业态也是整合专线，但失败了。后来我们又做全国专业市场免费上楼，免费给人家送手机、笔记本，但也失败了。
后面转型做第三方，我们本身有自己的专线，加上聚盟的加持，再加上参加了青浦四期+青浦九期+青云学院+运联所有峰会，积累了大量的人脉资源，所以在资源整合的能力上我们比同行稍微好一点。
褚方鸿：传统物流企业很少有重视人才，更多重视解决方案能力。程林是一直坚持做系统的。
程林：我这些年是一直往里投入，还没有见到回报。本来我自己入行就是做专线物流的，专线也在搞，但不是我在管；我们也在做三方，三方做得还蛮好的。
但是这里面遇到一个问题，对于专线物流来说永远缺客户；对于三方物流部门来说，永远想找到更低价格、更适合的专线。
这两个问题现在可以通过互联网技术来做解决方案了。我们一直想通过APP小程序去解决双方的问题，于是就做了一个物流宝的小程序和APP。
赵烜赫：我觉得最重要的事情还是获得客户信任，同时帮客户真的做到降本增效，帮客户算明白账。
其实，轮胎对于大部分企业来说更是一个糊涂账。你问他轮胎花了多少钱，大部分老板说我问问财务今年买多少轮胎就花了多少钱。实际上账完全不是这样算的。
真正计算轮胎成本的时候，应该像大家在招投标时精确到按公里来计算。这里面除了直接的服务成本和轮胎采购成本外，还有间接的人工成本、仓储成本、资金占用等一系列成本。
讲一个小故事，我父亲当时完全是个经验派。当我选某个轮胎的时候，他说你懂吗？我养车30年，这个轮胎根本不行。
我说你30年前用的技术我相信不行，20年前、10年前的技术不行，但不一定不适合你现在这条线路。后面经过反复的试验，他逐渐也被数据的积累和事实的证明所征服了。
像他们这一辈人更多时候在乎的是自己的经验之谈，往往忽略了数据的真实性和技术带来的创新和革新。大家接受这个产品和这个模式需要一个过程，我觉得最重要的，是要获得客户的信任，帮客户梳理好成本。一旦获得了信任，梳理好了成本，我相信这也不会是困难了，而是成为了我和客户合作最厚和最强的壁垒。
（赵烜赫 大车队长项目总监）
蓝森锋：我非常赞同赵总的观点。我之前也是这么看，老司机上来都说自己有经验，但其实路况是在不断变化的。我们看一个司机路线没什么，看100个的时候也没什么，1万条数据摆在面前就可以明确看到谁说的是对的。数据不会骗人，人会骗人。
货车宝遇到的最大问题，就是整个行业的数字化程度并没有大家想象当中的那么高。有的行业压根就没有数据激烈，或者数据压根没有被搜集起来。大家一直讲数字化，但你连数据都没有或者数据是错的，这时候你的数字化产生的决策肯定也是错的。
去年到现在，我们更多地联合不同的细分行业的企业，想要把它们的每个业务环节理顺。这就要先把它的业务搜集上来，而且这个数据一定是不可逆的，不是说先把业务做完，事后再补。
我们的方案是一个一个来，谁愿意一起干的，比如冷链，我们和冷链企业做共建，你有业务需求，我有6万个冷藏车，如何通过业务把数据清洗出来，清洗完以后反复调用。我们就这样一个行业一个行业打，把影响要素变成数据，再通过数据做决策。
邹忠：当下整个专线的利润都是下滑的，市场也缩减。我们去年年底到今年年初这段时间，通过并购整合，营收已经翻了3倍以上。但怎么把这种增长转化为有效增长，来实现利润上涨，这是我目前遇到的难题。
此外，专线这个群体操作场景和快递、快运区别很大，很多场景个性化很强，没有办法像快递、快运这样形成标准化。我们想的就是把专线模块化，可以标准化的东西尝试做标准化，只能个性化的东西还是丢给线路继续经营。同时，我们也尝试通过集约化降低人效和坪效，降低整个运营成本。
褚方鸿：专线具有特别典型的个性化特征。如何在个性化中把标准化的东西抽离出来，把管理的颗粒度不断降低，这是未来专线整合很大的突破点。
王文均：我现在的难点就是我们这个产品规划还没有起来，系统也没太完善。专线抢跑了，跑得很快，我们也追不上。
专线搞了一大堆货，价格卷上天，打8折。我们也不知道打8折这个战略对不对，但是当一个省专线的量跑到大概300万的时候，居然做平了。我们就觉得这个战略非常好。
后来，我们陆续又投了两个省的专线，也是一样的战略。服务大差不差，队伍追不上，但是打仗的人已经跑到一线去了，要打到哪里上面还没有规划好，我们也不知道何时该刹车，反正先跑，卷着走。好像问题也不是特别大，就是前期亏一点，后面基本上三五个月就不亏了。
但是我们这个领域缺人才，缺看得起这个行业的有识之士。因为大家看起来土。为什么之前我说自己叫“土狼”呢？我们就像一头狼一样，你是狮子，我们是本地土狼，狮子来了我们还是有自己的生存之道，你干不掉我们。
今天我还是这样的初心，我认为我们还是有生存之道的，但是也想看能不能升级一下，有机会组一个网。难点还是挺多的，又缺人又缺钱，自身认知也不太高，困难很大。
褚方鸿：你是规模化能做到，但是你的管理没跟上，所以你和邹忠可以好好沟通交流一下。他的管理方法肯定能让你用得上。大家有没有问题要问的。
余泽旭：想问问王总。我们一直做得比较传统，而你们的客户获客渠道更多是从互联网上来。我们做这种传统的合同物物流怎么在这个方面做一些突围？
王振飞：两种方案。一种方案是物流企业可以通过讲品牌故事的方式来吸引关注，再逐步围绕客户需求不断深挖。
比如，有一台第二天就要在某医院使用的医疗机器要运，但这个机器现在还在流水线上。那么，这个故事就可以从如何通过物流的整合、接力，将这台机器从深圳某个工厂运到上海某个区并装到医院里讲起。内容讲的是运机器，但传递出的是物流企业“使命必达”的承诺精神。
再比如，年中电商大促销期，有一批货要运到京东仓库；如果运不到，这个公司就要面临倒闭关停的风险。故事内容里就可以通过描述企业如何通过协调关系，把产品从生产线送到电商仓，第二天送到了千家万户消费者手中，其中讲的就是企业的品牌价值。
第二种就是花钱买流量，挑选一家有直接转化效果的平台进行投放。
程浩：这个事情上我有不太一样的看法。我自己原来也干过线下物流，也接触过专线市场。新媒体有一个显著特点，就是通过大数据给人贴标签，由此可以判断你的性别、能力，甚至根据你的兴趣爱好判断你的职业特点。
就像当初我选择做推广时，我研究什么样的标签能够让我精准地找到服装品牌的企业主时，发现这个方式其实很难。因为传统物流的客群，只是整个供应链路上的一个环节，而互联网却是一个面向C端的平台，这种方式更像是大海捞针。
但这个事情可以尝试。尝试的路径，第一，企业要研究并总结好自身的产品有哪些，这样才有讲故事的逻辑；第二，总结产品特性，你的产品和其他的产品区别是什么，围绕卖点、核心竞争力去提炼讲好故事的特点；最后再去做呈现。这其中可能会有一些成功的机会，但比较渺茫。
王振飞：抖音是C端的获客渠道，我们物流企业面对的都是B端企业，直接获客的方向可能不对，更多的是根据你企业的特色、产品定位以及要服务的人群，精准地讲你的品牌故事。这个过程当中要不断修正。每家企业所面临的客户群体不一样。我们想做B2B生意，除了品牌宣传以外，还有个人的方式。
褚方鸿：谢谢大家，对话就到此结束。我将继续做一个辛勤的小蜜蜂，把他们的经验搜集起来，提炼归纳，萃取一些经验再分享给大家！谢谢大家！ 
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