LIKE.TG 成立于2020年，总部位于马来西亚，是首家汇集全球互联网产品，提供一站式软件产品解决方案的综合性品牌。唯一官方网站：www.like.tg
日本的 IT 产业，尤其是软件产业，在今天落后于欧美是不争的事实。
实际上由电子工程产业发展而来的计算机产业，日本的起步并不低——在 80 年代前，当IBM 主导计算机产业的时代，日本无论是大型计算机，还是在进入个人计算机时代，硬件上都能够匹敌美国，这也使得日本的半导体产业领先世界。
然而从 90 年代初开始的软件行业落后，表面现象是日本大学的软件教育落后于美国，造成这个现象的原因是日本企业重硬轻软、IT产业对软件产品化重视不够等，而根因是日本大公司经济制度的体制性问题。
这篇八年前对日本的产业研究文章，如果我们拿当前中国软件产业的各种现象，以及中国大企业对应用软件的需求来对比，真可以说是拳拳到肉。中国社会除了电子工程的硬件行业基础比日本还薄弱外，软件行业现象几乎和被批评的日本现象完全一样：
- 大型企业纷纷将自身 IT 部门分拆为科技公司；
- 大企业越来越倾向于定制化开发软件来满足自身需求，而非采用套装软件来推进自身变革；
- 大企业越来越多使用 IT 外包，削弱了自身的 IT 能力建设；
- 企业方自己讲不清楚自己的 IT 需求，服务商提炼需求的能力也很薄弱，一对糊涂蛋儿凑一块儿了；
- 大公司不尊重初创公司的知识产权，当了解到初创公司的新创意后，等待自己的老关系户做出同样的东西来；
- 企业高层领导认识不到应用软件对于企业的变革作用和战略意义。
简单说，如果用友、金蝶这些产品化套装企业软件以及创新的企业服务SaaS公司在中国得不到很好发展，大企业都自己搞定制化开发企业信息系统，蔑视软件公司的知识产权（例如企业方无原则索要厂商的源代码，美其名曰“自主可控”），那么软件开发将只被企业视作为一种劳动力（亦即大家戏称的“码农”）服务，而非一门学科，这将极大阻碍中国软件行业的技术创新的能力，中国的 IT 产业将重蹈日本 IT 产业落后的覆辙。
就中国企业自身而言，如果不重视培养自身的 IT 能力，企业高层领导意识不到信息技术是企业战略性的能力，而仅仅将 IT 看作是企业记录信息的工具，那么所谓“数字化转型”都将是空谈。
这也是原文作者、二位日美学者对日本之外其他国家政策制定者的建议，避免日本行业错误的一片苦心。
罗伯特·科尔（Robert E. Cole），加州大学伯克利分校商业与社会学名誉教授，日本京都同志社大学技术、企业与竞争力研究所（ITEC）联合研究员。
中田喜文（Yoshifumi Nakata）是日本京都同志社大学政策与管理研究生院、同志社商学院人力资源管理教授，也是技术、企业与竞争力研究所（ITEC）所长。
文章摘要：最近的研究结果表明，日本IT行业在软件创新方面日益落后于美国IT行业，这是日本与美国相比，技术竞争表现减弱的根本原因。本文探讨了对这一结果的多种解释，并分析了日本软件业发展轨迹的原因。这些来源可以在对软件的转型性角色，及其价值创造潜力的近期理解中找到，也可以在行业结构的演变中找到。最后，本文考虑了其他国家的政策制定者如何从日本的经验吸取教训，建立一个更有活力的软件产业。
(关键词：高科技、软件产业、信息技术、路径依赖、战略管理、日本、学习)
这很难想象，就在20多年前，美国人还被警告说，日本在继制造业取得成功之后，将成为下一个软件超级大国。小而散的硅谷公司被视为无法与日本大型综合性高科技制造商的雄厚财力匹敌。此外，受日本大型公司青睐的软件开发工厂的方法，被视为优于在美国占主导地位的软件手工作坊方法。
尽管有这些预测，但过去20年时间对日本的IT公司和高科技制造公司来说却并不友好。在本文中，我们利用日本的经验，探讨了关于软件创新对国家竞争力影响的最近研究，主要关注这些现象背后的因素，特别是为什么在世界第三大经济体，在一个被认为是最具竞争力的制造业的国家中，软件密集型产品在很大程度上越来越没有全球竞争力。日本的公司高管、政府官员和教育领导者严重低估了软件在消费者和企业领域中、广泛的行业和产品竞争中的重要性。
这给所有国家的经济都上了一课，即机构领导者不仅要感知和监测，还要对新兴技术变革采取行动，以免自己吃亏。可以肯定的是，要分清可能出现的技术变革，是技术时尚或小发展，还是颠覆性变化的早期迹象，并不容易。
此外，机构领导者很容易被他们现有的技术愿景所羁绊，这些技术持续产生正向收入流，尽管发展趋势放缓。在硬件制造方面取得巨大成功的日本领导人发现，将软件设想为全能伙伴要困难得多，更不用说替代模式了。另一个貌似合理的假设是，美国制造业在全球范围内相对于日本企业的弱势，给了美国企业更强的动机去寻找、感知、监控和应对软件创造的新机会。
在本文的结论部分，我们将进行一个简单的反事实分析，通过假设日本公司可能做了什么不同的事情，在软件重要性日益增长时期，可能获得相关的回报。我们的目标是为世界各地寻求建立本国经济的 IT能力的决策者提供指导。
日本IT公司在全球主要消费品市场的份额一直在稳步下降。他们不仅在智能手机和平板电脑等最具变革性的消费产品上未能在全球竞争，而且在这些产品上，他们在国内市场上也遭遇了强劲的冲击。
此外，这些产品的附带功能和特性，包括手机游戏和智能相机的兴起，正在冲击它们之前在游戏机软件和傻瓜相机领域取得成功的全球公司，最近似乎正在侵蚀精密的单反相机的销售。
从2000年到2011年，日本国内生产的电子产品（其中大部分包含嵌入式软件）的产量下降了50%。同期电子产品出口下降了37%。日本电子公司越来越多地从事中间产品交易，为其他制造商生产零部件。消费类电子元件和设备占2000年总产量的45%，到2011年上升到56%，在同一时期，工业部件从8%上升到12%。问题是，这类产品的大部分利润通常都流向了最终产品的卖家，比如苹果和三星；而零部件供应商（拥有强大的专有技术，包括系统集成能力和/或强大的知识产权保护的供应商除外）最有可能就吃点利润的渣渣。
截至2011年12月底，日本电子产品制造商的总市值较2000年的水平减少了一半以上。这种下降不仅仅反映了这一时期市场资本总额下降；东京证券交易所的第一部分（大公司）同期只下跌了16%。
即使日本科技公司在全球范围内保持着强劲的销售势头，它们的利润率（与竞争对手相比已经很低了）近年来甚至下降得更低，到2009年，许多公司的利润率在1-2%之间。
这意味着，相对于许多外国竞争对手，可用于未来资本投资的资金更少。近期走软的日元能在多大程度上扭转这一趋势，还是一个悬而未决的问题。
最近，为了避免在消费电子领域遭受重创，日立(Hitachi)、东芝(Toshiba)和三菱电机(Mitsubishi Electric)已将其主要业务重点转移到大型社会基础设施项目(能源、交通和公用事业)上。
对于这些项目，这些公司更多地将软件视为将不同项目组件粘合在一起的粘合剂，而不是主要的价值创造因素。然而，一些拥有强大软件能力的竞争对手，如西门子，通过使用软件来驱动前端功能和服务，在这些基础设施市场建立竞争优势，只是时间问题。
IT行业不仅仅是电子产品。IT产品属于信息及通讯科技(ICT)行业范畴。根据世界银行的数据，1996年服务占全球ICT价值的5%，但到2009年上升到22%。ICT服务的大部分价值是由软件贡献的。
然而，日本未来竞争表现的一个令人不安的预兆是，2009年，服务占日本ICT出口的比例略低于2%。很明显，日本在硬件到服务的转变上落后了，很大程度上的弱点可以归因于软件的弱点。它们在 ICT服务出口方面薄弱的另一个因素是，产品定制和系统集成通常是基于对本地商业实践的了解，用本地语言完成的。日本公司在服务出口方面处于不利地位，这似乎是合理的，因为日本管理层的英语能力通常较弱。
与上述观察结果相一致的是，大量的日本软件和信息服务进口，以及开创性的软件初创企业的缺乏，实际上缺乏一个庞大而充满活力的独立软件行业。软件出口的微小规模和对高水平软件进口的依赖与日本国内套装软件市场的疲软有关，绝大多数应用程序都是独一无二的定制解决方案(见图1)。
2012年，日本信息服务市场中86%的软件销售来自定制开发软件，而只有14%来自软件产品。值得注意的是，游戏软件占总软件产品销售额的37%，占总软件销售额的5%。
尽管如此，日本作为世界第三大经济体，在软件销售方面仅次于美国。它的嵌入式软件功能令人印象深刻。机床、机器人和汽车是其高质量全球公认的嵌入式软件产品的三个主要阵地。其他研究将日本的软件质量（以各种不同类型的软件项目的缺陷来衡量）和软件开发过程的生产力(代码生产力)排在远远高于美国项目样本的水平上。这些都是令人印象深刻的成就。
这是他们在软件开发中强大的过程能力和他们在产品创新方面的弱点之间的差距，反映在软件产品和服务中缺乏全球存在感，这是本分析的核心。Michael Cusumano（注：麻省理工学院斯隆管理学院杰出教授）用“日本软件的谜题”来描述这种矛盾。
近期专利研究发现
在最近的一篇文章中（“Going Soft: How the Rise of Software Based Innovation Led to the Decline of Japan’s IT Industry and the Resurgence of Silicon Valley,” The Review of Economics and Statistics, July 2013)，Arora、Branstetter和Drev报告了他们对美国专利局(USPTO)从1983年到2004年授予的美国和日本IT专利的研究结果。作者研究了美国和日本在高科技领域的非硬件专利（实际上是嵌入式应用、系统和企业应用软件专利）。他们发现，尽管日本和美国的软件专利引用量都在增长，但日本公司申请的软件专利比美国公司少，而且这种差异自20世纪80年代末以来一直在稳步增长，尤其是在20世纪90年代中期之后。
他们的发现表明，首先，随着时间的推移，IT发明变得越来越依赖软件。其次，美国公司比日本公司更积极地将软件发明融入到他们的产品和服务中。第三，他们发现美国公司的创新绩效相比于日本公司，在软件密集程度最高的IT领域（计算机和外围设备）有所提高。
最后，研究人员发现，在IT行业，日本公司现在不成比例地分布在软件密集度较低的行业。
他们的结论是，他们的发现为日本IT产业在上世纪90年代的“全球急剧衰退”提供了一种新的解释。作者讨论了日本软件创新不足的两个可能原因。首先，他们指出了软件知识和技能的有限供应（人力资源的限制），其次是日本IT公司在认识到软件的行业转型性质方面进展缓慢。他们得出的结论是，日本在软件创新方面相对于美国日益落后的主要原因是前者，而不是后者。
大学计算机科学教育
我们以他们的分析为基础，首先通过调查美国和日本大学在为新一代学生提供知识、分析技能和工具，以应对快速发展的计算机科学(CS)领域所做的努力，为这一难题的解决方案增添了一块。虽然我们的重点是计算机科学，但我们的分析也涵盖了广泛的信息技术领域。
鉴于熟练的人力资本对软件开发的重要性，对IT软件教育的考察使我们能够通过软件投资的时机和质量，来部分评估各自经济体系中的IT人力资本。斯坦穆勒（注：Steinmueller，斯坦福大学创新学教授，经济政策研究所副所长）认为，美国软件产业相对于日本的优势在于其先发优势，这是由政府的研发政策和早期在大学层面发展的计算机科学教育所实现的。后者对日本的优势，实际上对所有其他先进工业国家的优势，一直延续到今天。
在美国，大约20%的软件开发人员受过一定程度的研究生教育，而在日本，这一比例为10%。博士学位的差距甚至比这10%的差距所揭示的还要大。直到最近，大多数日本工程学博士学位都是由日本公司的工业研究人员获得的。这些学位(ronbun hakase，论文博士，相较于katei hakase 课程博士)通常由员工的前大学授予，通常是经过多年的研发研究。不需要课程作业，只需要提交一篇论文，并在知名期刊上发表一些文章。这些博士学位持有者不太可能站在软件创新的前沿。
撇开论文博士学位不谈，大多数计算机科学博士（以及大多数日本工程学博士）都是那些以学术生涯为目标的人获得的。在软件相关的私营行业工作岗位上，日本博士数量有限的背后，是日本工业对工程博士的总体需求长期缺乏，以及软件初创企业的匮乏。
相比之下，美国大学的大多数计算机科学博士都被企业或政府聘用。在美国，拥有博士和理科硕士学位的工程师已经并正在为私营企业创造大量新的价值。从1978年到2008年，美国授予了大约22000个计算机科学和信息技术博士学位。美国最好的大学的博士生经历了严格的课程和实习，有不少人持续创想、创造和保持一个全新的世界，例如UNIX，关系数据库。
拥有博士学位的人创办的初创公司包括Adobe、高通、谷歌、Sun、Cadence、Synopsys、VMware和赛门铁克。
还有一些博士，比如埃德加·科德（Edgar Codd，注：七十年代的数据库技术发明人)，他拥有计算机科学博士学位，曾在IBM工作，但启发了甲骨文(Oracle)等初创公司，以他对关系数据库的开创性研究为基础开发商业产品。博士贡献是美国人的强项。在日本，很难编制出一份跟美国相当的开创性项目清单。
同样值得注意的是，将最先进的软件知识纳入日本科学与工程大学课程是个漫长而缓慢的过程。20世纪90年代，日本的计算机科学教授们都认识到，日本大学的计算机科学师资力量薄弱。直到2007年，他们严重依赖美国制定的IEEE-CS(电气和电子工程师协会-计算机科学)和ACM(计算机协会)标准来进行连续的课程升级，但每次都延迟很长时间。六年是典型的间隔。
此外，即使在美国采用了这些标准，这些标准也常常是过时的。这种滞后表明，日本的教育机构缺乏对IT技术变化速度的认识，也没有认识到迅速适应这些变化的重要性。
向学生教育最新课程的关键是拥有最新知识的教师。在这方面，日本大学处于劣势。许多新的信息技术知识在美国被开发出来，特别是随着20世纪80年代初个人电脑时代的到来。在这个时候，日本的IT公司，已经通过模仿IBM的大型主机架构取得了显著的竞争成功，仍然致力于建造新一代更大的大型计算机。这种错位的关注使他们在开发、集成和部署新的软件知识方面远远落后于美国。日本的创业公司数量不多，对新知识更开放，导致失去了缩小差距的机会。
20世纪80年代，日本大学IT院系的扩张与训练有素的计算机科学和信息工程教师的短缺有关。为了填补空缺，许多大学聘请了NEC、富士通、日立和东芝等大公司退休的IT高管。这些新学者在20世纪80年代和90年代帮助填补了IT院系的教职员工。虽然他们在IT业务问题和一些技术问题上有实际经验，但他们的大部分公司培训和经验都是在大型机的硬件和软件方面。在美国，大型机很快被个人电脑、工作站、更新的编程语言、网络系统、互联网等取代。
大多数在公司上班的日本教师都没有能力教大学生最先进的软件。在研究型科学家(主要来自美国)正在改变计算机科学领域的时候，大多数具有企业背景的人没有能力在研究前沿做出贡献。所有这些都进一步推动了日本和其他国家在技术形成时期在软件创新方面进一步落后于美国。
日本信息处理学会(Information Processing Society of Japan)的核心人物Nobumasa Takahashi教授分析了国立大学的活动，因为它们通常为所有其他大学设定新技术课程的方向。他观察到，日本战后大学的院系结构是由土木工程、机械、电气工程(EE)和化学等领域的不断扩张所形成的。
在许多情况下，新的院系是由这些现有院系推动的教育部预算拨款而组成的。“因此，新院系的创建带有旧院系扩张的强烈色彩。”
新的信息学系(jouhougaku)，大致相当于美国人所说的信息科学，既包括计算机科学的核心，也包括相关科学学科的内容，还受到其他限制。这是两种发展的意外相互作用造成的。1991年，教育部事实上放松了对大学的管制，不再要求理工科学校在本科教育的前两年提供文科课程。因此，许多科学和工程学校用工程和科学课程来代替他们。结果，产生了大量多余的教员。由于他们不能被解雇，他们需要从原来的部门调离，这个困境找到了一个“偶然”的解决方案。
大约在同一时间，教育部出于对全国出生率下降的担忧，对大学院系的扩张施加了限制。然而，对于国家重要性日益增长的领域有一些例外，其中一个专业就是信息技术。然而，这些大学利用这一例外，将前面提到的许多多余的教员“卸载”到了这些新兴领域。许多转行的教师继续教授他们现有的专业，却转到了计算机科学和相关院系里工作。
Masato Takeichi教授发现，1998年日本理工科大学的信息科学系的教员总数(2615人)大致如下：学术专业为计算机科学和数学信息学的核心计算机科学教员仅占30%，从更广泛的角度包括信息科学，包括系统信息学、电子信息学和智能信息学，另外还有45%。
然而，值得注意的是，有25%的人的受教育专业与计算机科学几乎没有关系。因此，尽管教育部认识到新学科对日本未来的重要性，并将其指定为一个增长领域，但他们随后忽视了在填补新教员职位时对新领域的公然破坏。
结果，新的院系被不做贡献的计算机科学教员贬值了。反过来，这意味着学生们接触到最新的计算机科学知识的机会要少得多。更微妙的是，它使计算机科学更难被认为是一门独特的科学学科，而像是外行也能糊弄的专业。
Baba、Takai和Mizuta写于20世纪90年代中期、主要关注大型机软件的一篇论文指出，他们观察到计算机科学教育在日本不被很好地接受，大多数软件人员通过在职培训获得专业技能。他们进一步指出，与高度定制化开发相一致，与美国的产业驱动不同，日本软件业的知识倾向于在内部自身积累，并主要在公司范围内加以利用。日本经济产业省(METI)下属的信息技术促进机构(IPA)最近发出警告指出，这些特征直到今天仍然是软件创新的主要障碍。
2013年3月，日本科学委员会成员木村文彦教授在东京大学举行的公共论坛上表示，计算机科学（在工程学校被称为jouhoukagaku）在日本仍然没有被大多数利益相关方认可为一个明确定义的学科。
衡量一个新领域是否成为一个公认的学科的一个标准是，那些在原有成熟学科中的人是否愿意为新兴学科做出贡献。这些贡献既反映了对新兴学科的积极评价，也赋予了这一新领域进一步的合法性。
以美国为例，理论数学家和应用数学家在建立新的计算机科学学科方面都发挥了关键作用。数学逻辑，图灵和哥德尔定理，电路设计的布尔代数，以及求解方程和其他数学问题的算法，在计算机科学作为一门学科的早期发展中发挥了重要作用。
相比之下，2004年至2007年担任东京大学信息科学与技术研究生院院长的Masato Takeichi教授报告说，日本的数学家没有像美国那样被新的IT领域所吸引。他认为这是因为计算机科学在日本没有被视为一门独特的学科。同样，工程学院的信息工程在日本工程相关领域的层次结构中，通常处于相对较低的地位。
总体而言，2009年美国约有6.33万名计算机科学和数学专业的学生获得学士学位，而日本只有1.63万名。考虑到日本的总劳动力约为美国的43%，名义GDP约为美国的37.5%，这一差距比设想的还要大得多。
在美国领先的工程学院，像计算机科学这样的专业增长迅速，吸引了高素质的申请学生，有足够的自主度和强大的激励来发展他们的院系。教师们会受到激励，在新一代聪明的年轻人身上“打上自己的烙印”，他们也会利用学生增长来争取更多的院系资源。
美国向来去中心化的教育体系意味着，与日本的教育部门不同，教育部在这些问题上一直扮演着非行动者的角色。正如加州大学伯克利分校前工程学院院长大卫·霍奇斯(David Hodges)所说，“人们往往会尊重那些表现出领导力的院系。”这体现了美国顶尖工程学院快速适应新环境的创业精神。
这种适应过程与日本大学的做法形成鲜明对比。我们可以以日本领先的ICT 院系东京大学为例。与所有日本大学一样，在工程学院，每个本科专业(如信息和通信工程)都有规定的学生配额。在2006年大学放松管制之前，这些配额都是由教育部严格规定的。自2006年大学放松管制政策颁布以来，招生限制成为教师的责任。然而，所讨论的教员并不是特定工程院系的教员，而是整个工程院系的教员。
因此，当讨论学生配额时，每个院系都试图保护自己的地盘，而不是以牺牲其他院系为代价而遭受损失。这对努力扩大规模的新兴院系不利，这种零和游戏的一个后果是，入学限制很少改变。
以东京大学信息与通信工程系为例，截至2012年5月，电气和电子工程（EE）学生的人数配额为150人(大三和大四的总和)，而信息与通信技术系的人数只有80人。斯坦福大学的分布情况则大不相同。EE专业毕业的本科生总数为每年50人，这一数字在一段时间内保持稳定，但近年来，计算机科学学位毕业生的数量一直在急剧上升。2012年，毕业于计算机科学专业的学生有250人，是EE专业的5倍。
在日本最顶尖的大学里，EE和ICT专业的学生配额分配似乎更适合20年前，当时信息技术和软件还不是如此具有全球竞争力的力量。当前的分布模式，适合传统的以硬件为中心的制造业教育。
总之，有充分的证据表明，日本教育机构在将强大的软件教育纳入课程方面进展缓慢，而且仍然落后。这种情况导致了培养具有最新知识的软件开发人员的人力资源限制。
然而，这些数据也与日本企业、政府和教育机构未能认识到软件创新的重要性并对其采取行动相一致。在本文的后半部分中，我们建议这些因素充其量只是软件创新滞后的直接原因。我们将探讨它们主要产生于深层次结构性因素的立场。
制度性和结构性的观点
一位日本软件行业资深人士对日本软件创新问题的理解如下:
“在2000年前后，我们确实出现了一些劳动力短缺。目前的问题不是劳动力短缺，而是没有足够多的日本产品专注于软件，也没有足够多的日本软件专业人员专注于产品。这两种情况都会导致对优秀软件架构师/设计师的需求不足。总之，这导致了软件创新不足。”
在本文接来下的部分中，我们将解释与此观点相关的因素。有人认为特定技能的人力资源有限制，美国和日本的管理人员总是抱怨他们缺乏足够的机会获得真正顶级的软件人才，然而，与此同时，日本IT产业在软件创新方面的滞后，主要是由于企业创造创新软件产品的动机薄弱。如果公司不努力创造这样的产品，那么他们就不认为他们迫切需要雇佣、培训和使用越来越多的高素质软件人员。
为了避免我们被指责压制不同观点的证据，我们注意到以下几点：在回顾过去十年日本IT行业的学术和大众/从业者文献时，我们没有发现日本行业曾经或正在遭受严重的软件人力资源限制的广泛讨论。
在我们对日本软件行业、政府和学术界的领导者的采访中，没有人告诉我们，软件行业的增长或IT创新目前正受到严重劳动力短缺的限制。信息技术促进机构(IPA)每年都会调查IT公司高管对IT劳动力供应充足性的看法。那些选择“大规模短缺”的人从2007年的28%下降到2009年的5%，然后逐渐上升到2013年的19%（没有区分高技能和低技能员工的供应）。最初的下降很可能是由于 2009 年时的经济危机，以及在过去十年中，企业和嵌入式软件开发外包到印度，特别是中国的大规模增加，主要是低级和中级的编程工作。IPA数据所涵盖的时期远远晚于Arora、Branstetter和Drev的专利研究所评估的时期。由于IPA的数据并没有显示出IT高管普遍认为存在严重的劳动力短缺，我们可以假设，这种短缺本身不会在很大程度上解释日本IT行业表现的持续落后。
我们的主张是，日本IT行业在软件创新方面的滞后，主要是由于企业创造创新软件/IT产品的动机薄弱。这种说法的初步证据可以从信息技术研究和咨询公司高德纳(Gartner Inc.)提供的IT投资对比数据中收集到。他们报告了2007/2008年度私营企业IT投资占年收入的百分比。2007年日本私营企业的数据为1.03。2008年美国的可比比例为4.3%。如果美国公司每年在IT上的支出是日本公司的4倍，并且如果他们能有效地分配，那么他们很可能会比日本同行产生更多的软件创新。
Gartner的数据进一步细分为8个行业。差距最大的是加工和组装制造业，美国企业在IT方面的投资分别占年收入的3.5%和4.6%，而日本企业的投资分别占年收入的0.69%和0.75%。只有一个行业，日本私营企业的支出超过了美国企业——在银行/保险/证券行业，日本为5.89，美国为5.1。日本银行在这一领域的较高投资可能是由于日本银行更加依赖大型机（其软件升级成本特别高），而美国银行则更多地迁移到了客户机-服务器系统。
也许比IT投资规模的差异更重要的是各行业IT投资部署的差异（正如Gartner的调查结果所表明的那样）——IT投资类型（日本公司在定制化开发方面的投资高于生产软件产品，并且对硬件的战略关注比软件更强）和IT投资的用途（日本公司更倾向于定制开发软件来支持自身当前的业务实践，而不是利用创新IT技术来推进企业变革和转型所提供的新机会)。下面将进一步阐述这些差异。
我们首先通过审视软件在国家层面上对全要素生产率(TFP)的贡献来研究这个问题。Kazuyuki Motohashi（注：东京大学经济学和创新管理教授）在三个选定的时间段内，对软件对TFP的贡献进行了这样的分析。
在美国，软件对全要素生产率的贡献越来越大，从1960年至1995年的3%，到1995年至2000年的6%，再到2000年至2006年的8%。在同一时期，软件对日本TFP的贡献几乎不存在：-3%，-1%和1%。这两个经济体之间的差异与我们的解释是一致的，即相对于美国，日本在IT投资的部署方面存在分配不当。
其次，我们通过研究IT投资的构成来深入研究这些问题。表1比较了美国和日本按投资类型划分的软件投资分配。日本2000年的数据显示了对外包的严重依赖（70%），这似乎与强调日本公司对外外包水平低的文献相反。然而，日本的外包，侧重于定制化开发，主要是参与日本国内公司的软件开发过程的结果。
如表1所示，日本公司自用的内部软件开发仅占20%。这两种定制开发型合计占日本软件投资的90%左右，而套装软件只剩下10%。这与图1中所引用的定制化开发软件所占的销售分布大致一致。长期软件分析师Nobuyuki Yajima在2012年写道，他认为日本的数据自2000年以来并没有太大变化，尽管他估计近年来套装软件的使用率接近15%；而在美国，这一比例为29%。
美国2010年的可比数据与日本的分布形成了鲜明对比。它们显示了在套装软件、外包和公司自用的内部软件投资之间的相对平衡。在自用软件开发的内部投资上，美国私营行业是日本的两倍(37%对20%)。这些差异与20世纪90年代日本大型制造业和服务业企业的IT能力的削弱是一致的，当时企业将其IT部门剥离为子公司，或者更多地依赖于系统集成商。
在某些情况下，动机是利用新的技术或市场的机会，但公司也利用这些分拆来降低劳动力成本。当时，日本的高科技公司在全球仍然具有相对的竞争力，他们并不认为自己的成功依赖于IT。因此，他们认为减少成本的一个简单方法是减少企业的IT工作人员。
上面提到的差异会反映在公司类型的IT员工分布中。IPA报告说，大约75%的日本IT技术员工位于IT服务行业公司（大型系统集成商及其层层分包公司，通常被定性为“软件工厂”）在大多数这样的公司中，创造创新软件产品并销售给大量客户的机会是非常有限的。软件供应商的首要任务是满足特定客户的成本、交付和质量规范。在这种环境下，供应商几乎没有动力提供最新系统架构的解决方案，产品创新在总体上处于低优先级的。由顶级供应商领导的项目实际上由多层分包商执行，而总包商很少参与具体技术执行，这种情况并不罕见。
IPA还报告说，美国IT员工的分布几乎与日本的分布相反，只有29%的美国IT技术员工位于IT服务行业公司。即使考虑到对美国方面IT服务行业雇员的相当低估，报告中各自的分布也确实表明了软件人才在行业位置上的巨大差异。他们还暗示，美国的软件人员更有能力进行软件创新。当涉及到软件创新时，人才所处的行业位置很重要。
Yasuhide Hosokawa对日本IT投资的落后及其相关后果提供了另一种更温和的解释。Hosokawa是日本信息系统用户协会(JUAS)的前执行董事，该协会是一个由1000多家日本领先企业和IT用户组成的组织，他在政府的IT政策制定中一直是一个有影响力的声音。
他对日本IT投资的低迷表示不太担心，理由有四：首先，他引用的数据显示，日本软件开发人员的单位成本大约是美国的一半。其次，他指出，日本企业应用系统的寿命很长，根据经济产业省的数据，平均寿命为17年。他承认，美国企业应用系统的平均寿命要短得多，但他认为，这可能是由于美国的首席信息官（CIO）们不断上台，试图通过采用新的应用系统来取得职业成功，造成不必要的 IT 投入浪费。第三，他指出，在过去15年里，日本公司通过将信息系统功能转移到工资成本更低的子公司，大幅削减了成本。第四，他展示的数据显示，日本IT供应商正在以比美国和其他竞争对手更低的成本提供高质量和高生产率的服务，日本公司是主要受益者。
对于这组不同意见的解释，我们能说些什么呢？他的四个解释揭示的是：日本企业选择了在IT行业的运营效率（成本、效率和质量）上的竞争，而不是通过创新寻求新的收入增长。这是一种传统的日本硬件竞争模式，过去许多日本制造企业都有效地采用了这种模式。这种竞争模式可以在竞争者赶上来前，在发展缓慢的技术领域奏效。
在快速发展的技术领域，例如IT，其局限性是显而易见的。在这些领域，客户往往热切地为高附加值的创新买单，而企业则在战略上展开竞争。此外，与我们前面的讨论一致，在开发企业应用系统时，强调运营效率的后果之一是严重依赖受过一般训练的IT人员，而非对受过高度训练的软件专业人员的大量需求。
Hosokawa承认，日本企业应用系统的平均寿命为17年，这或许是企业应用系统在运营效率上竞争的局限性。这意味着，在实践中，日本公司在17年的过程中实质性地放弃了许多IT创新，以控制IT投资成本。
采用新的企业应用软件系统相关的极端定制化开发是昂贵的，因此不会轻易进行更新和替换。在做出这样的决策时，日本的IT决策者剥夺了他们公司及时使用新的IT技术进行创新的机会——改进企业的业务决策，为现有的客户提供进一步的收益，以及拓展自身的业务。
如果把美国公司对新技术的快速吸收归结为新任首席信息官为了提升自己的职业成功而进行不必要的IT投资，那么这种说法肯定是夸大其词了。简而言之，我们看到了当前日本模式背后的基本原理，但它似乎注定要让日本在软件创新方面进一步落后。
在这种情况下，识别软件初创企业在两个经济体中的不同影响是至关重要的。对于真正创新的软件，美国大型科技公司严重依赖软件初创公司，这些公司吸引了最具创造力的人才。大型上市公司通常不愿意忍受与开发突破性软件技术相关的学习失败所带来的巨大成本。取而代之的是，美国的风险资本为这些高风险的新技术提供资金。在美国，软件公司获得了风险资本投资总额的很大一部分。
1989年，日本风险投资总额的0.04%流向了软件初创企业；相比之下，当时美国的这一比例为11%。截至2011年，美国的风险资本投资总额约为290亿美元，而相对应，日本的投资只占这个总额的12%。此时，对计算机软件初创公司的投资占美国风险资本资助的初创公司的24%左右，更广泛地说，IT投资占美国所有风险资本投资的57%。对日本来说，软件创业公司仅占风险资本创业公司9%。因此，不仅在日本用于软件开发的风险资本投资比例要低得多，而且总风险资本投资也少得多。
考虑到软件创业的成本相对较低，人们可能会假设软件创业公司在所有风投资助的创业公司中的比例会占比更高。为了检验这种可能性，我们使用了帝国数据银行（Teikoku Data Bank，日本最大的信用调查机构）关于所有年度创业公司的数据，不仅仅是风险资本资助的初创公司。在2005-2011年符合入选标准的5292家公司中，只有7%是软件公司。
因此，日本的软件创业公司数量少得多，很可能既导致了日本软件创新能力的薄弱，又剥夺了日本大型科技公司潜在产品的机会。
印度外包巨头印孚瑟斯技术公司(Infosys Technologies)的前首席执行长在2010年估计，日本每年将近80%的IT支出用于维护和运营现有系统，而美国的这一比例不超过60%。即使考虑到一些夸张，结果是日本用于资助创新的软件项目的IT预算远远少于美国公司相应IT预算。这些观察结果适用于企业的管理信息系统(MIS)部门的应用软件预算，以及通常属于产品开发部门的嵌入式软件和专家的预算。
如图1所示，系统集成商占据了日本总定制化开发软件开发销售额的64%。因此，了解系统集成商与公司客户的关系是很重要的。由于客户在IT方面的能力较弱，这是由于他们的自身人员能力薄弱造成的，因此企业客户通常不能很好地捕捉和表达他们自己的IT需求。此外，企业方许多人不了解自己的薄弱能力。这样，系统集成商就很难理解和响应他们的需求，这会导致交付和需求的不匹配。
例如，客户可能会说他们希望系统集成商帮助减少库存。然而，这可能不是他们真正关心的问题；他们可能真正关心的是试图了解与不同库存水平带来的相关风险，以及如何对冲这些风险。
客户的IT部门在澄清客户需求方面可能帮助不大，因为他们主要负责为IT系统提供资金，对其他部门的真正的业务活动知之甚少。
然而，系统集成商必须经常根据客户的意见来采取行动，而不是与他们对抗，因为“客户为王”的心态弥漫在日本的组织文化中。由于企业客户通常不了解自身的能力欠缺，他们可能需要特定的业务解决方案，但又不知道实施这些解决方案的全部后果。
另一方面，系统集成商顺从客户的要求去做，而不用拿其他的创新和变革的方案来挑战客户，系统集成商才可以据此赚钱。与此同时，高层管理人员在某种程度上也理解他们在IT人才方面能力不足，这也使得他们在面对新的战略IT机会时往往会厌恶风险。
大公司对其系统集成商的高度依赖，以及许多公司对IT缺乏战略重要性认识，可以从日本大型公司拥有全职的首席信息官(CIO)的低比例中看出。
三菱研究所的软件专家估计，2008年只有30-40%的日本大公司有全职首席信息官。2008年，年营收超过5亿美元的美国公司中很少没有全职首席信息官的。日本信息系统用户协会(Japan Users Association of Information Systems)的一项最新调查显示，超过50%的日本大公司有首席信息官，但他们花在IT工作上的时间只有10%多一点。
当然，仅仅让CIO全职从事IT工作，并不能保证他们为公司发挥战略性作用。然而，CIO角色的缺失表明，大型日本公司在这方面的努力要少得多，CIO 工作本身被认为是非战略性的。这种情况反映了日本公司高层管理人员长期以来将IT视为成本中心，而不是战略活动，能够促进公司的发展。
最重要的是，这是日本相对于美国软件创新薄弱的根本原因。IT人力资源供应的任何差异，都是软件专业人员的制度化分配不当。如前所述，绝大多数日本软件专业人员关注的是定制化开发及其需求的迫切性，而不是创建面向横向市场中众多企业客户的产品和服务。
缺乏产品导向的IT战略的另一个衡量标准是，相对于敏捷（迭代）软件开发在美国公司的广泛使用，日本公司对敏捷（迭代）软件开发的推进相对缓慢。敏捷开发特别有价值，因为它能够通过持续的客户/用户协作和反馈来满足动态的客户需求。上面提到的公司缺乏IT能力阻碍了他们采用敏捷开发方法。当公司越来越多地推动系统集成商来采用敏捷时，系统集成商通常不愿意，因为他们的大公司客户缺乏相应的IT能力。
日本企业在创建和使用最先进的企业级软件、以创建灵活的企业来快速应对战略性机会方面也一直行动迟缓。我们从他们对企业资源计划（ERP）缓慢而有限的应用中看到了这一点。即使实施 ERP，日本公司往往只选择少数模块，典型的是人事管理和/或财务会计模块。他们还倾向于只实现局部业务优化，而不是企业范围的优化。因此，他们 ERP 实施的结果往往只是子系统的优化，面向企业的局部体系。
由于企业软件系统集成了整个组织的内部和外部信息管理，原则上，它们不仅使公司管理更有效，而且更有战略意义。过去的调查显示，美国公司更有可能将IT投资用于战略收益，例如，赢得新客户、增加销售、更快地获取市场信息。
相比之下，日本公司更关注于获取运营收益。2013年，日本电子和信息技术产业协会（JEITA）与美国咨询公司IDC的日本子公司联合进行的一项调查进一步证实了这一点。他们对216家美国和196家日本跨国公司的公司负责人和高级管理人员（不包括IT经理）进行了网络调查。
在被问及对IT投资的期望时，日本企业的首选是利用IT来提高运营效率/降低成本（48%），其次是利用IT来加强产品和服务的开发（22%）。美国公司的首选是利用IT来加强产品和服务的开发(41%)，其次是利用IT来变革业务模式(29%)。业务模式变革在日本企业的选择中排名第七，只有13%的企业选择变革。
与这些结果一致的是，75%的美国公司认为IT投资非常重要，另外20%的公司认为IT投资重要，只有2%的公司回答“讲不清楚”。相比之下，日本的回答分别为16%、53%和24%。从这些选择中可以看出，日本公司不太可能将IT投资视为战略性投资，这只能减少他们对高级软件人才的需求。
路径依赖和硬件中心性
什么能解释日本企业、政府和教育领导人对软件的重要性认识的滞后？在这里，我们加上一块拼图：制造业以硬件为中心的成功历史，以及它对企业如何处理嵌入式软件的影响。
我们借鉴了Arthur Stinchcombe（注：美国社会学家、组织理论家）的开创性贡献。他指出，在特定的时间和地点建立的组织，必须利用可用的社会资源来构建其社会体系。当然，这包括人力资本，这被认为是使组织成长和生存所必需的。
他的特别见解是，一个特定类型的组织一旦建立起来，往往会保留它在成立时所具有的许多基本特征。关键的组织特征被打上烙印，以致于推动绩效的激励措施和最初被招募的人的特质通常是持续的。
Stinchcombe强调理解这些基本特征在很长一段时间内持续存在的重要性——研究人员提出了组织性和技术性学习的路径依赖。一个公司以前的组织惯例、规范和企业文化（它的历史）往往会在很长一段时间内重现，从而约束它未来的行为。这部分是因为学习成长的机会和动力往往与以前的能力接近。
一家公司越多地使用一项技术，它就越擅长这项技术，其人力和物质资本的累计沉没成本也就越高。如果一家公司长期使用某项技术，那么不断增长的回报可能会巩固其对该技术的执着。
人们可以将这种理解应用于日本老牌电子和其他高科技公司以硬件为中心的起源和对技术的持续承诺。他们的成功在很长一段时间内加强了这些能力。以电子公司为例，电子工程师在这些公司的创立过程中占主导地位。随着这些公司演进为IT公司，这种职业特长在管理层中占主导地位。这段历史继续限制着他们向软件的过渡，这似乎是合理的。
如上所述，熟练的人力资本仍然是软件创新的最关键因素。这种熟练人力资本的数量、质量和部署是决定性的。
索尼一直是日本典型的以硬件为中心的公司之一。随身听是索尼技术能力的缩影，这是电子工程的一次胜利。从那以后，索尼创新的主要部分是让产品更小、更薄、更轻——主要是通过创造性的硬件设计实现的。
然而，他们在开发创新的应用软件方面一直很薄弱。索尼前总裁霍华德•斯金格(Howard Stringer)在2006年的一次采访中揭示了这种弱点的主要来源。下面这段话专门谈到了人力资本配置的问题。
“一开始，我们没有让软件工程师参与产品开发。硬件工程师会开始开发产品，然后软件工程师会参与进来。这是因为在一个终身工作的公司里，年长的人在顶层，年轻的软件工程师在底层，往上挤。所以有一种代沟。”
Stringer从日本的年龄和资历晋升制度解释了软件工程师进入产品开发过程较晚的原因。然而，这并不仅仅是因为年长的硬件工程师拥有更高的资历。通过对Stinchcombe分析的进一步探索，我们可以对这些其他因素有所了解。
这些管理人员现在处于高层领导阶层，他们在硬件能力成为他们个人和公司成功的关键因素的时候，晋升到了他们的位置。在这种情况下，高层人士倾向于将成功与硬件创新联系在一起，不自觉地低估了软件和服务导向所能做出的日益增长的贡献。
长期以来的研究表明，管理者最愿意提拔与自己最相似的人。管理者认为与自己相似的人更容易沟通、理解和信任。劳伦·里维拉(Lauren Rivera，美国西北大学凯洛格商学院教授)在最近一项关于专业服务公司招聘的研究中发现，评估者将自己的经历作为择优标准。因为评估者有相当成功的职业生涯，他们认为有类似工作经历的候选人也有更高的职业成功可能性。
因此，如果硬件工程师占据了高层管理职位，他们很可能会觉得提拔硬件工程师是最舒服的。他们知道硬件工程师在做什么，并能插得上手，但软件工程师生产的是难以理解的无形产品。这些因素延缓了向软件时代不可避免的过渡。
领导层对当前现实认识的滞后并不是日本独有的，但可能更为普遍，因为服务体系的年龄和长度的优势，推迟了具有新能力的年轻员工的晋升，公司过去在硬件制造方面取得了非凡的成功，硬件制造与日本企业管理的意识形态建立了强烈联系。随着老一辈领导的离去，变化正在发生。然而，日本企业变化的速度是否能跟上全球竞争的步伐是值得怀疑的。
在20世纪90年代后期，日本IT公司面临着制造能力的空心化，失去了关键的全球市场，并受到模块化生产和亚洲竞争对手的挑战。正是在这种充满挑战和不确定的环境中，日本传统的“工匠精神”（monozukuri）概念被提起。Barry Staw（注：加州大学伯克利分校哈斯商学院教授）和他的同事在他们的经典研究中得出结论，当个人或组织受到威胁时，他们往往会变得不那么适应。他们不去创新，而是倾向于僵化自己的思维和行动，并回归到之前已知的行为。
工匠精神在日本是一个常用的术语，用来表示日本工人在制造东西时的独特精神。日本评论家经常把日本称为“工匠精神之国”。这个词被复兴，被传播，并逐渐成为战后日本制造业核心能力的特征。它指的是日本在制造高质量、不断改进、追求完美的精密五金产品方面的特殊能力和做法。工匠精神被拔高到管理教条和国家战略。
1999年，日本颁布了《工匠精神核心技术复兴基本法》。在法案中，工匠精神核心技术被定义为与工业产品的设计、制造或维修相关的技术，并由内阁命令进一步指定为支持制造业发展的通用技术。
首先，支持的目标领域包括提高熟练制造业工人的供应和质量，“他们是工匠精神核心技术的主要支持者。”新法案还针对研发、促进产业集聚、初创企业、中小企业的发展，以及促进对工匠精神的学习。由于新法律的出台，各个政府机构开始发起与工匠精神相关的活动，以寻求恢复企业健康和日本的繁荣。公司自己也开始用这个词来指导他们的一些措施。
每年都有一份工匠精神白皮书(翻译为“制造业白皮书”)，专门报告行业现状、挑战以及企业和政府的应对措施。最重要的是，正如制造业经理们所提倡和理解的那样，工匠精神就是要维持和建立日本的硬件能力。
关于工匠精神的讨论很少涉及软件。当这种情况发生时，软件通常被简单地视为硬件能力的推动者、助手和控制器，而不是客户价值的驱动力。即使承认其创造价值的潜力，如日本经济产业省2013年发布的307页《2012年工匠精神白皮书》，也只有4页是关于软件的(第95-98页)。令人惊讶的是，这种情况在2013年依然存在。
与此相关的是前面提到的大型老牌日本公司通过创建新部门和分拆进入新领域的趋势。他们倾向于为新部门和分拆公司配备母公司的员工，这些员工可能会延续现有的工作惯例和管理做法。这限制了这些新进入者的创新能力。
此外，由于它们的主导性购买力，老牌公司和它们选择的进入领域往往会扼杀真正的初创企业的机会。以销售额来衡量，50多年来，日本顶级电子产品制造商中没有出现过新的竞争者。
在美国，老牌电子公司更多的是消失，被新公司所取代。这些新公司可能在旧技术和相关的工作惯例和管理实践中，没有商业或情感利益。在2010年美国最大的21家电子制造公司中，有8家在1970年还不存在，6家在10年前规模太小，都无法跻身《财富》500强。
在所有条件相同的情况下，大型日本电子公司及其支持的新赛道更有可能将其组织文化延续到新的领域，而较缓采用时兴的实践和惯例。与这一总体模式相一致，他们在认识和适应前沿软件日益增长的重要性和好处方面进展缓慢，也就不足为奇了。
相比之下，在美国，软件很重要的新概念传播者往往是独立的初创企业。这些新公司体现了最先进的实践、规范和惯例，他们的商业成功突出了他们的产品和管理实践的力量，推动现有公司采用他们的IT创新。
吉祥寺北町（Mitsuhiro Fukuzawa，成蹊大学管理学教授）追溯了理光公司(Ricoh Co., Ltd)从1987年推出首款以复印硬件为中心的数字多功能打印机开始的漫长而痛苦的历程，当时软件在很大程度上被视为微不足道。
在经历了六代产品架构，产生了150种新型号之后，他们终于在2001年生产出了一款复杂的数字多功能打印机（MFP）。它是第一个拥有软件项目负责人，软件设计主导产品架构（其GW架构），产品设计基于硬件和软件工程师之间、以及复印和其他功能部门之间的强大协作关系的产品。调整硬件能力以产生令人满意的数字化MFP直到20世纪90年代初才出现，我们可以说这个学习过程至少花了8年时间。
该产品于2001年生产，使用GW软件架构，在日本取得了商业成功。事实上，自2001年以来，包括理光主要产品（如中档MFP）在内的许多数字MFP产品都成功地使用了GW平台。在开发高性能数字MFP解决方案方面，理光的日本竞争对手，如佳能，并不比理光更快或更成功。如果不是这样，理光将在这些产品上遭受重大的市场损失。
然而，从外部的角度很难看到，作为一个及时的解决方案，一个大型复杂的制造公司从1994年起，花了8年的时间认识到软件设计已经成为整个产品架构的决定性事实，并采取行动。本文无法述及理光将所有需要的组织体系和职能整合在一起解决问题所花费的时间长度以及它的复杂意义。
为什么花了这么长时间？把我们分析的所有线索综合在一起，一个合理的情景看起来是这样的：在理光、佳能和东芝等从事复印机/打印机业务的日本公司，决策和地位的等级制度一直是机械或化学工程师在顶层，然后是电子工程师，软件工程师在底层。
尽管如此，在广泛的制造业中，软件工程师越来越多地构成嵌入式软件产品的大部分软件开发成本。在2010年日本经济产业省（METI）对嵌入式产品的年度调查中，软件开发成本占总项目开发成本的61%，硬件开发成本占24%。
即使在这种情况下，即使软件工程师构成了产品开发员工的大多数，激烈的政治动态也在发挥作用，维持现状的权力等级，使软件工程师远离主要的决策角色。
因此，以硬件为中心的设计往往会延续下去，而软件的角色通常被视为硬件功能的助手和控制器。
直到市场令人信服地证明这些解决方案不再有效，人们的心态才会改变，软件工程师的政治权力才会开始上升。理光漫长的学习过程的一个原因是，没有大量拥有最新软件技能的计算机科学及相关领域的新毕业生进入愿意利用他们才能的公司。
与美国相比，日本相对较少的是年轻一代在不因循守旧情况下创办公司。初创公司更容易将软件集成到新产品开发中，他们可以作为那些现有公司的榜样。
如果一家公司经常在产品开发过程的后期引进软件人员，它会导致一种自证的预言，即软件没有太多贡献——它基本上只是一组实现以硬件为中心的产品设计的工具。
在日本最近的一项复杂汽车产品的研究中，需要机械、电子和软件工程师的协调，Fujimoto和Park发现日本嵌入式软件工程师的地位和权力都很低。当嵌入式软件工程师被要求执行他们的任务时，产品开发过程往往落后于计划，软件工程师在完成任务的巨大压力下。
在这种环境下，软件工程师不太可能完全理解并利用硬件设计的优势来做出创新的贡献。总之，硬件优先的代价是牺牲了软件创新的优化。
外界经常评论日本嵌入式软件的高质量，认为嵌入式软件是日本制造企业创新能力较强的一种软件。在这里，他们混淆了质量和创新。日本制造企业确实在硬件和软件方面都优先考虑产品质量。他们将严格的硬件质量方法应用到软件质量中。这导致他们专注于消除软件错误，甚至在非关键任务系统中。
然而，这些做法可能并不总是适合于软件，而且在任何情况下，它们与激励创新几乎没有关系，甚至可能会干扰创新。它们也会减缓市场进入的速度。为了使得嵌入式软件工程师能够开发创新解决方案，要求他们尽早参与产品开发过程，能够与硬件工程师充分平等地合作，并且他们能够获得所需的资源和时间来发挥他们的能力。Stringer、Fukuzawa、Fujimoto和Park所描述的问题也反映在许多其他的日本高科技公司。
在我们的现场研究中，进一步的例子展示了软件人员的部署如何与权力和控制的位置相关。三星的一位经理讲述了公司开发一款热门产品的后果。在该产品发布几年后，人们发现从事该产品开发的硬件工程师的晋升速度比从事该产品开发的软件工程师快。
一项为什么会发生这种情况的内部研究很快展开，结果显示，那些做出晋升决定的高层管理人员是硬件人员。软件工程师的贡献对他们来说，不像硬件工程师的贡献那样明显，因此软件工程师的晋升速度较慢。
简而言之，组织的历史、文化和权力决定了绩效指标的应用方式，而局中人往往意识不到这些指标所表现出的偏见。三星高层的行动表明了他们的优先级。他们首先表现出领导能力，注意到自己意识到了这种情况，其次把它定义为一个问题，第三是试图理解为什么会发生这种情况，第四是制定对策。日本公司可以从三星的高管的这种积极努力中受益，以克服在软件/服务转型中出现的惯性组织力量。
结论
总之，我们发现有相当多的证据支持这一论点：即没有足够多的日本产品专注于软件，也没有足够多的软件专业人员专注于产品。这两种情况都导致对优秀软件架构师/设计师的需求不足。最终的结果是软件创新不足。最后，我们还看到，主要由初创企业组成的独立软件行业，并没有像在美国那样，在日本经济中发挥转型性作用。
当我们回顾日本软件产业是如何发展到现在的状态时，识别特定的拐点是很有价值的，在这些时间和地点，一组不同的经理人、政府、或者大学管理者的决定，可能会为行业带来更积极的轨迹。除了日本之外，其他国家的政策制定者很可能会从这样的分析中受益。
以下是一些具有启发性的情景，我们认为决策者本可以将日本软件行业置于一条更积极的道路上。对于日本的决策者来说，其中一些可能比其他的更为现实。然而，即使是那些不太可能的政策选择，比如强调具有强大的英语语言技能，对于寻求建立一个充满活力的IT产业的其他国家的决策者来说，也可能是更现实的政策选择。
1、日本软件业在IT服务业的“软件工厂”里，为那些具备普通软件技能的人创造了大量的软件“蓝领”工作，这是阻碍软件创新的一个巨大因素。如前所述，这个软件工厂环境中的驱动力是交付时间、质量和成本目标，这些都是由流程、工具和模块重用的标准化所实现的。
这一结果虽然有重要的好处，但却是由于公司未能正确认识到软件行业和制造业的区别。日本公司是否能够更早地认识到这种方法的局限性，以及它对开发软件创新潜力所施加的限制？目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的累积影响：第一是过度外包，第二是过度定制化开发。
除了德国之外，大多数寻求建立可行的软件产业的国家今天都没有像日本那样先进的制造业，因此模仿硬件成功实践和定制化开发软件的压力更小。
然而，衡量外包多少算适合的程度仍然存在挑战。我们可以在20世纪90年代初确定一个可能的拐点，该拐点可能形成了日本大公司向国内外包和IT能力萎缩的强劲趋势。
如上所述，在20世纪90年代初，日本大型制造业和服务业公司的IT能力有所缩减。大公司将其IT部门拆分为子公司，并开始更多地依赖这些子公司和其他系统集成商及其分包商。这些举措的共同动机是降低劳动力成本。
企业如果不是对降低整体成本的强大压力做出回应，而是认识到IT价值创造的潜力，那么IT就会演变为现代企业的核心能力之一。如果大型日本公司决定保留更多的内部能力，这些公司将更有能力识别新的 IT机会，开发更紧密地满足内部和外部客户需求的内部软件，这似乎是合理的。
即使在今天，日本IT行业也普遍认为，大部分日本高层管理人员仍然不了解IT的价值创造潜力及其竞争优势。有了更强的内部IT能力，公司将有更强的内部声音来知会、教育和游说IT政策的高层管理人员。
2、日本也将受益于精英教育机构中软件转型能力相关课程的建立，高级管理人员是从这些精英教育机构中选拔出来的。至少，当工程学院不再被要求在头两年教授文科课程时，这些学院可以而且应该选择建立强有力的必修课程，以应对新兴的全球科学和技术趋势。这肯定会提高年轻技术人员对IT革命的重要性和广泛性的理解。在当前的全球环境中，所有的事情都是平等的，拥有强大内部IT能力的公司应该对整个经济有更好的结果。
因此，对于那些寻求IT行业发展的政策制定者来说，这里的教训是教育所有领域的顶级机构领导者关于IT的价值创造能力的重要性。即使他们不打算开发自己的软件，公司也需要有能力来监控和评估快速发展的全球IT环境。类似地，所有部门的高管都需要具备与IT专家进行理性交互的能力，以做出战略性的IT采购和部署决策。
3、我们已经写了日本独立软件行业的弱点，特别是软件初创公司的腼腆特质。这也是日本初创公司行业整体疲软的一部分。在过去的15年里，日本政府一直在通过各种措施来刺激企业家精神。这些措施包括为新企业提供更好的税收待遇，在创建新公司时减少开办费用和官僚程序，为初创企业提供知识，建立区域集群，以及提高大学创新向私营行业转移的便利性等，这些措施单独或综合起来都没有达到预期的效果。
相比之下，在识别和消除体制性障碍方面几乎没有作出努力。与此相关的是已经充分讨论过的日本大型老牌公司通过创建新部门和分拆进入新领域的做法。即便不是控制的话，他们倾向于对新的部门和分支机构进行明确显著的指导，他们会为这些部门和分支机构配备母公司的员工，这些员工可能会延续母公司现有的工作惯例和管理做法。这往往会限制他们的创新能力；最重要的是，企业分拆不太可能对现有母公司构成挑战。
与此相关的还有母公司与其供应商之间建立的“经连会（keiretsu）”纵向整合关系。日本和美国的学者都写了大量关于这些关系的文章，这些关系体现了所谓的“关系契约”。这些关系包括与产品和服务供应商的长期市场交换关系，并以相互信任、企业间学习和互惠为基础。
如果一家新创企业提出了一种创新的解决方案（产品或服务），并试图把 
LIKE.TG 专注全球社交流量推广，致力于为全球出海企业提供有关的私域营销获客、国际电商、全球客服、金融支持等最新资讯和实用工具。免费领取【WhatsApp、LINE、Telegram、Twitter、ZALO】等云控系统试用；点击【联系客服】 ，或关注【LIKE.TG出海指南频道】、【LIKE.TG生态链-全球资源互联社区】了解更多最新资讯
本文由LIKE.TG编辑部转载自互联网并编辑，如有侵权影响，请联系官方客服，将为您妥善处理。
This article is republished from public internet and edited by the LIKE.TG editorial department. If there is any infringement, please contact our official customer service for proper handling.
