京东、阿里、顺丰、安能、壹米滴答、百世、福佑等全员信中,透露出哪些秘密?
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刘强东痛批高管、张勇调整组织架构、王卫感性回顾过去一年、秦兴华明确新的战略方向……
每到岁末年初的节点,大佬们总会通过全员信的方式,对企业过去一年的经营、管理进行总结,并对新的一年积极展望。而这种来自一把手的语言体系,往往带有其本人明显的性格特色,他们或直面企业管理积弊、或带感性色彩,是老板对企业过去一年经营情况最真实的表达。
这些对内的全员信中,往往会有情绪的烘托、组织架构调整、战略战术变化以及接下来对于新方向的预判等,因此,我们盘了一下头部企业一把手的全员信,他们是怎么看待企业的经营情况?又是如何预判放开管控的第一年?
把悲观留给过去
全员信的第一大功能,就是情绪的传达。
因为疫情带来的不确定,企业变得畏手畏脚。当迎来新的开端时,首先要烘托的情绪就是:希望一切不好的都留在2022年。
对于过去的2022,大家的普遍评价都是“一言难尽”,因此,当管控放开后,制造业出海抢单、消费市场报复性反弹,对物流企业而言这些几乎都代表着好消息。
在阿里的内部信中,张勇首先定调:以奋进之心迎接全新一年。2022年初做全年展望的时候,张勇写下的关键字是“定”,而在2023年即将开始的时候,新一年的关键字变为“进”。
与此同时,在谈及市场大环境的时候,一把手们都持乐观态度,并且以正面的角度来看待过去的三年。
正如顺丰总裁王卫所说的:“回头反思,如果没有去年的调整,我和团队的能力也没有成长的那么快,每个人生终点都是一样的,不一样的是这个过程当中的经历,有没有在经历中沉淀出智慧、沉淀出一种精神力量。我们都羡慕有成就的人,但从来都不敢面对磨练,面对痛苦的过程。智慧和精神力量不是在书本当中可以学到的,是在人生经历当中体会出来的,所以我们不要再去祈求2023年会不会更顺一点,人在顺境当中很容易堕落,有本事的在逆境中可以不断地悟出道理、长出智慧。”
亲爱的同事们大家好!
此刻我们已进入23年,我们走过艰苦的22年,去年我们经历的很多预计不到的挑战,整个过程都是煎熬,我经常在想为什么我们那么倒霉,什么时候会过去?
也希望一切不好的都留在22年,但回头反思如果没有去年的挑战,我和团队的能力也没有成长的那么快,每个人生终点都是一样的,关键不一样的是在过程当中的经历,有没有在经历当中沉淀出智慧,沉淀出一种精神力量,没有经历个过程的人生是空虚的,所有的厉害的人都是经历过很多磨练的,我们都很羡慕有成就的人,但是从来都不敢面对磨练,面对痛苦的过程,智慧和精神力量不是在书本当中可以学到的,是在你人生当中经历过你才会体会出来,所以我们不要再去祈求23年会不会更顺一点!人在顺境当中很容易堕落,有本事的人在逆境中可以 不断地悟出道理长出智慧!精神力量更强!
为什么人家说富不过三代,穷人的孩子到早当家,这就是道理,我希望我们顺丰人都有这份精神,这份精神才会帮助到我们所有顺丰人不断在进步,你进步公司才有希望,我们不要怕困难,有问题我们迎着上。最后祝大家明年事业更上一层楼!家庭幸福!身体健康!
可以看到,全员信对于企业而言,是一种文化的营造,给出的是信心。
当然,除了这种氛围烘托之外,有些企业家往往也会直面企业的问题,使得其情绪能够触达全员。典型的案例便是刘强东对京东高管们的“痛批+降薪+组织架构调整”,直接将刘强东对京东过去一年的经营与管理的负面情绪拉满。
从整个大盘来看,2022年京东物流完成了对德邦快递的股权收购,并在全员信中提及给德邦快递小哥缴足五险一金、住房保障基金、员工子女救助基金等举措,俘获了“新兄弟”们的心。
而对于集团副总监以及相对应的P/T序列以上的全部高管,进行10-20%的减薪,便是不满情绪的全员传达,让“新兄弟”在融入大家庭的时候,既送上了“定心丸”,又立下“下马威”。
总体来看,无论是王卫这样对逆境的敬畏,还是刘强东这样对组织的大刀阔斧,这些行为本身是体现着其企业的文化,同时也是大佬们悲观情绪的集中宣泄,以应对疫情后的新局面。
调整组织适应新机会
类似阿里、京东这样的企业,一年一度的全员信中,往往会伴随着组织架构的调整。
尤其是在当前电商行业正处于紧张的格局中,传统电商巨头面临着拼多多、抖音、快手等新玩家的冲击,这时候,头部企业的组织架构调整往往意味着重大的战略变化。
从阿里的内部信来看,组织架构的调整集中在阿里云,张勇亲自挂帅兼任阿里云智能总裁,并直接分管钉钉。
而从业绩表现来看,根据阿里巴巴、京东及拼多多三大电商巨头发布的2022年三季报数据显示,阿里巴巴营收为2071.76亿元,净利润为-224.67亿元;京东营收为2435.35亿元,净利润为60亿元;拼多多营收为355亿元,净利润为105.9亿元。
报告期内,拼多多、京东、阿里巴巴的营收增速分别为65.1%、11.4%、3%。从盈利角度来看,拼多多领跑,京东扭亏为盈,阿里巴巴由盈转亏。
虽然阿里对于亏损的解释是,其持有的上市公司股权投资的市场价格下降所导致,但总的来看,增速放缓、盈利表现不佳背景下,阿里、京东们所面临的难题是:解决基本盘的问题、找到第二增长曲线。
事实上,阿里和京东都把重点放在了后者,并且不约而同地将第二增长曲线指向“云”。
就在阿里内部信中公开组织架构调整的重点在阿里云之后,京东科技也进行了一轮组织架构调整。现任集团技术委员会主席、京东科技京东云事业群云产品研发部负责人曹鹏,任京东云事业部负责人;数字城市群负责人徐丰,任京东科技销售中心负责人;京东云事业群负责人高礼强,任京东科技解决方案中心负责人,三人均向京东科技CEO李娅云汇报。
相对而言,物流企业的公开信中,对于组织架构的调整并没有那么高频。
安能的动作算是比较大的,2022年原安能首席运营官祝建辉辞任以后,安能CEO兼总裁秦兴华赶在旺季来临前发布了全员信,官宣战略调整以及全面改革。
其中,对于组织架构的最大调整,就是撤销所有省区,开展营运区总战狼竞聘。组织架构调整的逻辑,是基于战略的变化,即从之前聚焦货量规模为王,转向以降本增效和服务品质提升驱动有效规模增长的战略,走长期健康可持续发展的线路。
整体看下来,一方面由于行业格局在变,组织架构的调整更多体现在寻找新方向,构建护城河;另一方面则是由于经营环境的突变,企业需要适应新环境从而做出调整。
战略调头,重新认识增长
无论如何,组织架构的调整,一定是为服务企业战略。
而从不同物流企业的战略调整上来看,大致可以分为几个方向:盈利、协同、效率、体验。
1)盈利
疫情三年,投资热度也降到了谷底,不仅一级市场的投融资数量与体量大幅下降,即使有幸完成IPO的企业,往往也面临上市破发、市值腰斩等风险,这种情况下,大家不得不重新认识企业的价值。而盈利能力被看做是企业价值的关键。
在福佑卡车的全员信中,福佑卡车CEO单丹丹透露,公司从2022年9月开始实现连续盈利。
在大的战略上,单丹丹认为:“回归本质简单地说,就是要盈利。我们曾一味强调增长,甚至是为了增长而增长,我们需要意识到,蒙眼狂奔的时代已经一去不返,企业要讲盈利、讲效益,只有活下去才有资格讲未来。”
在快运领域,安能也率先意识到盈利能力的关键。行业过去以“规模为王”为口号,野蛮增长期的比拼往往比较单维,这也导致了快运行业的企业基本都在亏损运营,部分企业还陷入了“规模不经济”的恶性循环。安能在率先提出有效规模与无效规模的区别之后,也从战略与组织架构调整上,开始从货量规模为王向品质驱动增长转变,聚焦在企业的造血和可持续增长能力。
2)协同
在京东的一系列的组织架构变动中,值得注意的一点是:组建新的家电家居事业群。这也就意味着,京东要将家电、家具、家装业务打通,在其内部人士看来,家电和家居都是京东的传统优势品类,此次合并将使京东在居家场景形成闭环,带来更多的业务协同。
百世也将“协同”作为关键词写入全员信,自百世快递国内业务卖给极兔之后,百世开始围绕“业务聚焦”和“质量提升”进行运营,过去一年,更是通过跨业务协同,推动“质量领先、成本领先、经营领先”的战略。
因此,对于2023年的展望,百世集团CEO周韶宁表示:“从战略层面要推动供应链、快运、国际业务的深度融合,以质量和客户体验为核心,加大精细化管理,提升盈利能力和经济效益,打造国际化的总和智慧供应链服务。”
在“协同”过程中,百世快运也开始走出国门,布局东南亚市场。
3)效率、体验
以“时效”标签切入快运市场的汇森,在2021年完成了对壹米滴答的并购后,2022年便开始组织融合与基因的改造,将“时效”和“服务”两大核心竞争力作为王牌,推动运营精细化、服务产品化,并积极拓展海外市场。
壹米滴答总裁饶国荣强调:“对我们来说,重要的是坚持打造物流的核心要素——“时效”和“服务”,满足客户需求,重视客户体验度,从而赢得市场,赢得机会。”
总体看来,通过全员信的方式,一把手可以将真实的情绪传达给全员,比如刘强东的不满、秦兴华的坚决……同时,战略与组织架构的调整的全员触达,也是企业核心价值观和经营理念的传达,激励所有人把劲往一处使。
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