杨杜丨中国式现代化企业的价值管理

适应中国经济从高速度发展到高质量发展的转型，企业的价值评价指标也要做出适应性和开创性的调整。

首先要实现营收指标向组织成长指标转型。这就要培养组织成长力，高质量的组织成长力要根据时间轴“四看”：短期看利润，中期看核心竞争力，长期看行业技术路线趋势引领，远期看成长潜力营造和发挥——即组织资本增值优先于财务资本增值。

其次要实现企业有竞争力的业绩增长指标。不仅要和历史比、和计划目标比，还要实现业界同比指标。比如企业要保持不能低于业绩平均水平和行业主要竞争对手的成长速度等，这样才能较好地识别企业是否实现了高质量发展。

企业价值评价的核心目的之一是保证组织的持续活力。一是企业有活力，建立高绩效、高激励和高压力的“三高机制”；二是员工有活力，形成有奋斗动机、有充足动力和有高效动作的“三有队伍”；三是层层有活力，打造高层使命感、中层责任感和基层饥饿感的“三感氛围”。

我们熟知按劳分配和按资分配的原则，比如多劳多得，少劳少得，不劳动者不得食；比如要保证国有资产保值增值，保护投资者的利益，保护中小股东利益等观念，都是这两个基本分配原则的体现。

通过多年深入企业进行研究，我们认为，首先，仅遵循按劳分配原则容易导致平均主义、躺平内卷和小富则安，比如勤劳者的吃亏、偷懒者的存在、惰怠者的滋生，以及科技进步的滞后等现象，仅靠按劳分配我们很难赶上发达国家的企业。其次，仅遵循按资本分配原则容易出现悬殊主义、无序扩张、贪得无厌等问题，比如互联网金融领域的丛生乱象，义务教育领域的资本渗透，房地产领域的“房炒不住”等现象，仅按资分配无法避免资本本性带来的负面影响。

因此，我们必须更重视按劳分配和按资分配原则之外的第三种分配原则——按贡献分配。企业员工的贡献就是对客户、对企业、对社会的贡献。按贡献分配原则是中国式现代化企业的重要特征之一，有利于价值创造，做大蛋糕是分好蛋糕的目的。

贡献有很多种，我们认为，新时代的关键性贡献应该是知识和技术等创新型贡献，这就是“按知识分配”，更准确的表述是“按知识和技术贡献分配”。

价值分配是手段，价值创造是目的。企业可分配的对象分两类：一类是福利、工资、奖金、分红等物质要素，另一类是名誉、机会、分红权、股权等精神要素。实行何种分配制度体现了企业的核心价值观。我们认为，有利于激励“创值”的核心价值观有三个特征。第一个特征是把精神要素排在首要位置，把物质要素排在其次；第二个特征是在物质要素中，把分红权分红和超额贡献奖金排在首要位置，把工资和福利排在其次；第三个特征是在精神要素中，把机会和分红权排在首要位置，把名誉和股权排在其次。这三个特征的共同点都突出了“激励创值”。

激励奋斗者、奖励贡献者、善待劳动者、淘汰惰怠者是员工队伍管理的总方针。奋斗的方向是成就客户，奋斗的表现是天天向上，奋斗的内涵是思想上的奋斗精神。奋斗者的分配体现于高额奖金、配股、晋升、成长机会、荣誉、特色福利、分红和资产增值。

贡献精神价值者分享精神——专业名誉，贡献物质价值者分享物质——薪酬待遇，贡献制度价值者分享权力——职位机会。以自我为中心者精神富，以客户为中心者物质富。企业不能因为员工热爱公司就付薪水，不能因为员工喜欢创新就付薪水，而是为企业创造了价值，做出了贡献才付薪水。所以，从企业管理角度看，橄榄型不一定是最合理的分配结构。贡献呈什么形状，第一次、第二次分配的结果就应该呈什么形状，这个形状应该是在激励奋斗者的大原则引导下不断进行动态调整。

比如，海信公司在改革开始时期，不是简单地让一部分人先富起来，而是动态地决定让“哪一部分人”先富起来，即让市场销售人员和产品技术研发人员先富起来，而不是让车间生产人员先富起来。这看起来更像“哑铃型”，两头大，中间小。这种价值分配形状更有利于财富创造。

比如华为公司按业绩贡献考核ABCD四档进行分配，四档人数比例呈橄榄型：10%〜15%为A，不超过45%为B+，40%〜50%为B，5%〜10%为C或D。但奖金数量并非橄榄型：最高奖金是平均线的4〜6倍，5%〜10%的人奖金为零。华为公司以这种拉大距离的分配方式激励奋斗者、贡献者，拒绝平均主义，其奖金分配结果更像顶部很宽的倒三角形。

物质财富可以分为生活资料、生产资料和转投资料三类。

在企业管理中，我们关注的不是把物质财富“一刀切”，而是要设计出将生活资料有效转换为生产资料的“转投”机制。物质财富要“切两刀”，横切分为生活资料和生产资料，纵切则“鼓励”把分红给股东的生产资料，尽量留存为企业未来发展的生产资料。“鼓励”员工个人用不了的“多余的”生活资料回投为企业未来发展的生产或生活资料。比如，我们可以参考华为公司的核心员工虚拟持股机制，这是依据“按知分配”原则形成的员工共同富裕和企业富强的价值创造机制。

员工不仅要贡献产品、技术和业绩，还要帮助企业培养人才。比如华为公司的人才培养理念是“用最优秀的人培养更优秀的人”。这个“最优秀和更优秀”的理念，第一意味着现在最优秀的人要拿出自己的经验为公司的人力资本增值做出贡献，第二意味着被培养的人要超过现在最优秀的人——教出的徒弟要超过师傅，师傅不能成为组织成长的天花板。这个制度要生效，关键是第三，即必须建立“决不让带出好徒弟的师傅吃亏”的奖励制度。

人力资本或组织价值持续增值，才是实现企业持续、更多创造价值的基本保证。正如任正非所说：“经过这次美国对中国科技脱钩的打击，以及疫情影响，会使我们更加尊重知识分子，更加尊重科学。我们要对教师的地位、医生的待遇给予重视，尊重知识分子的创造性劳动，才能有丰富多彩的美好世界。”总而言之，我们要遵照“按知分配”原则，对科学家、教育家的地位和待遇给予更大的重视。

企业的第一次分配靠业绩贡献，第二次分配靠企业留存，第三次分配靠公司公益政策和员工个人的慈善行为。

关于企业的第三次分配，国际上有《考克斯圆桌商业原则》，作为有社会责任感的企业组织，要“支持所在社区，做优秀的社区成员。具体的方式有：慈善捐款、捐助文教、雇员参与民事与社区事务等行动和活动。”不少企业内部制定了公益捐赠制度，比如有股东大会或董事会授权的年度最大捐款额度、捐赠对象领域，以保证企业的捐赠活动制度化、可持续化。

中国有做好事不留名的慈善理念，比如宁波的一名捐款人，23年已经累计捐赠1363万元，秉承“好事不说，坏事不做”，只是落款“顺其自然”，令人敬佩。但企业是法人组织，可以要求不在媒体渠道公开，却不能不明不白地挪用资金。因此，一般采用成立慈善基金会的方式实施公益慈善活动。比如福耀集团成立何仁慈善基金会，捐赠100亿元成立福耀科技大学。曹德旺先生有个独特的“大义小义”慈善理念：“义分大义和小义。我们作为企业家来说，大义怎么理解呢？遵章纳税，诚信经营，善待天下人。赚钱不难，是你的爱好，是你的需要，但是必须在这个前提下。如果你不遵纪守法，不遵章纳税，那么就等人家在后面抓你。你如果坑蒙拐骗会做长久吗？是做不下去的，这是大义。”“小义是什么？做企业家不仅仅要向社会提供高质量的产品和优质的服务，还需要随时随刻关注社会的发展。也就是说，你想做生意，长期做下去，一定要祈求这个国家和这个社会的稳定。想把生意做好，没有购买力你也做不好，因此这叫小义。小义是在你生意做好、钱赚多了，在不影响生活质量和企业发展的前提下，力所能及把你的钱捐给别人。”他把第二次分配的遵章纳税、诚信经营、善待天下人看作企业之“大义”，把慈善公益等第三次分配看作企业之“小义”。

中国式现代化落实到企业管理，不仅是一种理念，更是一种机制。按照曹德旺先生的做法，这个机制就是要处理好创利、大义、小义三者之间的关系：第一次分配以创利为大，第二次分配以大义为准，第三次分配以小义为则。

总而言之，企业不仅要“创值”，更要为持续健康发展“创制”。中国式现代化企业的核心特征之一在于机制：小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制；小富靠勤劳，大富靠智慧，长富靠制度。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。