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最近软件从业者热议着各央企成立大量数科公司的消息和评论，这是否成为一种趋势不得而知。
对传统企业的CIO和IT管理人员来说，关心的是企业IT部门“升级”为数科公司对于企业数字化转型和IT工作带来哪些机遇和挑战；
对IT供应商来说，更多的是担心甲方企业是否会“肥水不流外人田”，减少给供应商的订单。
我之前写过一篇文章《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》，读者反响不错。对于是否会出现“肥水不流外人田”的情况，对于具体的企业或集团不得而知，但我上述的文章中对这个问题有明确的看法。而本文就“数字化转型中，企业需要什么样的IT部门”这个话题进一步交流。
《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中，我们提到：传统企业的IT部门一般是从企业内部信息系统的运维团队发展而来，长期以来的主要工作是以信息系统为中心，为企业各部门提供信息系统的开发、建设和运维服务；
进入数字化时代，在企业数字化转型需求的强烈驱动下，IT部门的职能发生了很大的变化：其作为企业内设机构，在企业内部的管理协调和业务理解方面具备先天优势，应当成为企业数字化转型的智囊团，发挥总体技术和智力支撑作用。
《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中，我们还提到，在数字化转型中，企业需要IT规划团队、IT架构团队、精益管理团队、系统开发建设团队、网络安全团队、系统运维团队、数据架构与治理团队、数据安全团队、数据智能团队等专业团队力量的支持，而这远远超越了传统的、较小规模的传统企业内设IT部门的职能范围和组织机构。
在IT人力需求扩张的情况下，为更好实现履行IT部门职能，基于业务扩展和变化，成立专门的数科公司成为一种可选的方案。
在笔者看来，央企成立数科公司，相比传统的IT部门，主要体现两方面变化：
一是在企业的主营业务和产品方面，通过开展数字化智能化技术研发，打造企业在行业细分领域产品软件定义化、服务化转型的技术底座；
二是在企业内部建设方面，由企业信息系统定制化开发者的角色转变为企业数字化转型智囊团角色，作为甲方技术代表在企业非主营业务方向为企业选择产品化套装企业软件，开展建设过程中的项目技术管理、上层应用建设、数据治理和数字化运营。
在本文中，我们重点讨论IT部门或数科公司在企业内部建设方面，或者企业数字化转型方面应当怎样发挥职能。
在网络上有一个流传很广的关于企业管理的说法，是说对于企业的高层、中层和基层员工而言：高层管理者主要负责把握企业发展的方向并进行战略性决策，对企业的成长和长期发展做出贡献；中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，将企业高层的战略决策转化为实际的工作计划和相应的资源分配；基层员工对自己承担的具体工作任务负责，为企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
以上是从决策—计划—执行这个线条来看待企业的经营管理问题。但反过来看，最高层的决策从何而来？企业高层难道是靠敏锐的洞察力，精通企业经营所有的业务领域，一个人或一小群人完成了关于企业发展的所有重大决策？
事实上，企业高层的决策，都会背后有显性或隐性的“智囊团”。而本篇所讲做好IT工作的“向上管理”，指的就是IT部门和CIO，要成为企业高层有关IT决策的核心“智囊团”。
原因在于，不论是否承认，企业高层决策“智囊团”都是客观存在的。如果IT部门和CIO不能成为企业高层IT决策的“智囊团”，那其他因素就会进入这个“智囊团”。其形式是多样的，比如外部或内部各色“专家团队”，甚至是装在企业高层大脑中各种宣讲、论坛的PPT。
在这种情况下，企业的数字化转型过程中，其IT工作就会变成如下的模式：
1.企业高层提具体要求，如上XX系统，建XX体系；
2.CIO和IT部门领导根据高层要求，组织员工开展信息系统调研、设计、建设等工作；
在这种模式下，企业IT部门会成为纯粹的IT执行机构，也就是领导说怎么干就怎么干。而企业高层IT决策的“智囊团”不论是各色“专家”，还是自己大脑中的执念，有一个共同点，就是缺乏对企业实际的调研，缺乏对真实情况的掌握。
在这种情况下，相关项目的建设缺乏必要的论证过程，其结果往往是高成本低效能甚至毫无用处，IT部门的工作也会陷入极度的被动。
而“向上管理”做得比较好的IT部门，其企业IT工作的模式是这样的：
1.IT部门深入企业业务线了解掌握企业经营现状， 同步开展技术储备和外部产品调研，酝酿相关工作建议；
2.IT部门领导和CIO常态化向企业高层汇报有关的工作思路策划，条件成熟时提出相关工作建议；
3.企业高层同意CIO和IT部门的工作建议，决策实施项目；
4.CIO和IT部门领导组织员工开展信息系统调研、设计、建设等工作。
在这种模式下，企业IT部门得到企业高层的充分信赖，是企业高层IT决策“智囊”的核心，所有的IT工作都会在对企业真实经营状况的充分调研和论证基础上开展，相关项目建设效能能够得到有效保证。
在企业数字化转型过程中，业务部门和IT部门需要密切协作。然而在实践中，各业务部门和IT部门之间往往出现各种的矛盾：业务部门抱怨IT部门强推业务上信息系统，使用不成熟的电子流程约束业务活动开展；IT部门抱怨业务部门喜欢另搞一套，破坏整体IT架构，不遵守数据规范。
笔者认为，在数字化转型中，IT部门或数科公司在与业务部门开展协作时，需要注意以下两方面：
1.在业务数字化及信息模块上线的工作节奏方面，尊重业务部门的主体地位。
以笔者的经验来看，IT部门职工容易犯的观念性错误就是：迷信技术和信息系统的作用，认为业务上了系统，就是实现了数字化；业务部门认为系统不好用，就是业务部门的观念跟不上；认为业务的问题是通过技术来解决的。
在实际的企业数字化转型过程中，IT部门不重视在小范围业务垂直领域做好数字化转型的精细化运营示范、做出效益，而是热衷于摊大饼、建平台，像互联网公司抢用户一样，催促业务部门配合接入。
这样做，一方面对于实际配合接入平台的业务部门，迟迟看不到效益方面的提升;而没有接入平台的业务部门就更加缺乏接入平台的动力。从而造成IT部门和业务部门之间的矛盾。
笔者认为，IT部门或数科公司在开展企业数字化转型时，应当尊重业务部门在其自身业务数字化方面的主体地位，摒弃建平台吸用户的互联网思维。首先在垂直领域结合业务部门需求，做好业务数字化、信息模块上线和业务运营，通过运营实现业务降本增效，通过数据分析挖掘新的业务方向和增长点，从而形成示范效应。将业务上线的推动模式转变为吸引模式。
2.在IT架构和数据治理标准体系方面，坚持IT部门和数科公司的主导地位。
另一方方面，在企业数字化转型过程中的IT架构设计和数据治理标准体系方面，IT部门或数科公司要坚持主导地位。IT架构关乎企业IT运行全局，对企业整体的业务运行有重大的影响；数据治理标准体系和制度更是关乎企业数据资产和应用的核心。
这两方面都不是单个业务部门所关注或负责的内容，需要IT部门或数科公司作为主导力量来推进。
在这方面，笔者见过很多业务部门基于本部门或本业务短期、局部利益，违反企业整体IT架构和数据治理体系，另起炉灶搞建设的现象。对于这一现象，IT部门或数科公司要坚持原则不退让，企业高层更是要鼎力支持。
最后一点需要注意的事项，IT部门转变为数科公司后，或者说IT部门扩张之后，相比扩张之前，新增了两项工作关系：一是IT部门内部不同团队之间的工作关系；二是与CIO及IT管理部门之间的关系。
对于IT部门内部不同团队之间的工作关系：由于IT部门的扩张（如成为数科公司），原本部门内依靠工作惯例、人为协调实现的不同IT团队、人员间的工作协同，变成了公司内部不同部门之间的协同，对于IT部门内部的工作制度、流程和任务体系建设提出了更高的要求。
之前看过一篇博文，指出很多从事数据工作的IT人，自己工作中都明显不习惯数据思维。在这里笔者提出，数科公司对于自身内部的管理，要在整个企业集团内做成数字化转型的示范。这不光是树立形象的问题，更是把企业集团数字化转型中的IT工作在本公司内部开展一次演练。
对于IT部门或数科公司与CIO及IT管理部门之间的关系：在IT部门扩张之前，CIO、IT管理部门与IT部门是管理部门与执行部门的关系，或者说业务上的直接指导关系，在有些企业甚至是同一个部门，相互间的工作关系几乎不存在协调的难度。
IT部门成为独立的公司之后，与CIO和集团公司IT管理部门之间的关系变得比较微妙，这对于数科公司、CIO和IT管理部门三方都是一个全新的课题，需要提前策划、积极理顺工作关系。
本次主要就IT部门或数科公司在企业内部建设方面，或者企业数字化转型方面应当怎样发挥职能提出了几个观点。对于数科公司在企业主营业务和产品方面的职能发挥是另一个非常重要的方面，下篇文章继续讨论。
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