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乔布斯说：产品经理需要创造需求，而不是满足需求。
TOC领域，通过从0到1创造新事物，缔造了无数创富神话。
苹果创造了智能手机，腾讯创造了社交，亚马逊创造了电商，都实在地改变了我们的生活，也实现了巨大的商业价值。
于是，互联网行业有了这样一套终极解法：不要响应客户，要去创造，要去影响客户。
带着这样的思路，创业者们杀入ToB领域，却发现赚钱难，特别难。
想去销售软件背后的管理流程和管理理念，却往往铩羽而归。
中国高等教育起步晚，19世纪末，中国才建立了北洋大学堂，对比美国诞生在17世纪的哈佛学院，我们足足晚了200年。
同时，过去的几十年经济快速腾飞，许多老板还没来得及体系化的学习，就被时代的洪流带入了增长的快车道，于是个性化的、土路子的管理方式得以保留。
老板欢迎管理类型的软件，也喜欢了解先进的管理思路，但拒绝因为使用软件改变自身管理。
占据中国SaaS三大份额的SaaS 软件，分别是ERP，CRM，HCM，全部都是以管理方法论为基础，但同时，都少不了标准和定制化的生意。
ERP领域，用友ERP、SAP都用aPaaS实现自己的个性化交付，CRM的纷享销客、HCM的北森，也是历尽艰辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。
物理学上有惯性一说，质量越大的物品惯性越大。企业同理。
越大型的企业越倾向于保持原状，惯性，看不见摸不着，却真实存在，成为企业变化的阻力。
这就造成了企业改革，总是进十步，退无步，并不是人的问题，也不是改革制度和机制的问题，系统基本运作规律使然而已。
基于现实，中国SaaS划分成两个阵营。
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服务于企业的管理诉求和业务诉求，接受企业的个性化。
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这两条路，导向了不同的成功之路，也都诞生了各自的成功标杆。
前者服务于企业的业务和管理诉求，不可避免的要撞上个性化问题。
一入场，SaaS公司就要面临抉择：客户群是谁？既然一定会面临个性化的问题，那大中小几类客户，解决谁的问题更有性价比？
SaaS是标准化售卖，也就是将一份产品卖给多个用户，所以卖的越多，成本自然越低。
研发成本100万，能卖出100份，每个客户成本10万；能卖出10000份，每个客户成本只需要100。
也就是说随着客户的增多，服务于每个客户的软件研发成本会被无限降低甚至趋近于零。
最初投资界对这份发现欣喜若狂，给出SaaS模式极高的估值。
但发展了几年后，行业发现：卖到上万份，已经是国内顶尖水平，再也无法提升销量。
而且越来越多的客户，涌入了越发多样的需求，也没有办法把开发成本均摊到每个客户身上了。
例如，实现了一个新需求，只满足了A客户，不满足BC客户，那么需求的成本只能算在A身上，而不能让BC分担。要计算软件投入成本，会发现A的成本远高于BC。
那是不是就意味着不该去做只有A客户需要的需求，要做更多客户需要的需求呢？
SaaS的资源投入往往具有不确定性，你并不知道做了需求以后客户会不会用，也不知道客户会不会因为我们努力在做需求而进行续费。
这一现象在中小企业上表现得非常明显，中国中小企业的平均寿命只有 2.5 年，集团企业的平均寿命仅 7 到 8 年。初创企业的寿命更是黯淡，每 100 家国内创业企业中，只有 20 到 30 家可以熬过 1 年，而能熬过 3 年的只占这其中的 30%。
这也是为何千亿赛道的HCM，CRM，往往会着力于发展中大客户。以中大型客户为目标的北森，2024 财年中期业绩公告显示，续约率高达95%。
拉长来看，在中大客户上的投入的产研成本更确定，均价也更低。
SalesForce，全球SaaS的领军者，践行大客户理念， 把90% 的财富五百强企业 纳入囊中，销售费用率常年在40%徘徊。
瞄准大客户的北森，2022年财报数据显示，销售费率为49%，研发费用率为38%。可见大客户的客情维护和产品交付，哪个都不是好啃的骨头。
吴昊老师这样总结服务大客户的现状：“需要投入大量人工服务，客单价虽然很高，但周期长，毛利率大概只有 20% ~30%。而标品 SaaS 的毛利率大概在 80% 。”
而且必须要有足够大的市场，才能容纳足够多的大客户，撑起SaaS企业的盈利。
当前千亿级SaaS赛道逐渐占坑完毕，很难再有新的创业者跑出来。两年前尚且有moka，飞书想在成熟的HCM领域分一杯羹，而现在已经没有机会留给新的挑战者了，可以说旧场景创业的时间窗口已经关闭。
总的来说，服务中大客户，服务于有一定认知基础的管理场景，通过PaaS和深耕业务理解降低服务成本，最终以确定性的收入为目标。这是中国SaaS已经被验证成功的一条路。
另一条路则背道而驰，专注“小而美”。
-不刻意追求市场快速增长，小团队作战为主。
-坚定守护自己的能力圈，做什么和不做什么都非常清晰。
-服务的市场规模或许不大，但不阻碍团队持续深入，给到更创新的解决方案。
-有强烈的个性化气质和geek精神。
凭借更低的成本投入，这些团队往往能够较快地实现自给自足，不少团队2-3年就能盈利，比SaaS平均8年盈利的时间快上不少。
他们选择某个细分场景，远离客户的主营业务、远离客户的组织架构和管理，哪怕为此把场景拆得极细极小也没有关系。同时把场景里的解决方案做到足够专业。
例如Xmind工具，创立十来年，只是瞄准画思维导图的场景。坚持小而美，持续优化工具效率，也收获了广泛的客户群体。
由于提供精准的场景服务能力，不用再严格区分客户大小，这类产品的传播和交付都更为轻量，也更容易实现口碑传播。
但也正是场景的细分性，让这类SaaS的价值有限，无法拔高客单价，只能通过扩展客户群体来实现规模化盈利。
所以对于这类SaaS而言，首先重点是在打磨产品，提供更“锋利”的结局方案；其次是琢磨更高效的传播和转化方式。
这两年，从“中国SaaS什么时候能好”，到“中国SaaS没希望”，悲观的情绪蔓延，捆绑从业者。
正是因为很难，更要看看已经被验证成功的SaaS模式，根植于我们脚下的大地，这些SaaS一定是做对了什么，才得以生根发芽。
最后以一位SaaS公司创始人的话结尾：很多次我都以为我们要死了，但是并没有。很多时候竞争消失了，只是因为竞争者的子弹打光了，而我们所做的，只是熬了过去。
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