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货运的效率大致可分为点效率、间效率等。点效率，主要是指货运节点的操作效率，例如人效、车效、坪效、设备效率，以及如何减少操作节点的网络效率等。间效率，主要是指交易效率、沟通效率、协同效率，以及如何减少沟通成本的组织效率等。
提升点效率的主要方法，是规模效应和专业化效应；提升间效率的主要方法，是数字化程度和组织管理激励。
点效率和间效率在管理颗粒度上呈现二律背反：颗粒度越小，节点的专业化程度越高，点效率越高，但节点增多带来节点之间增多，间效率下降；颗粒度越大，节点之间减少，间效率提升，但节点专业化降低，点效率下降。
因此，货运企业要根据企业数字化程度和组织管理能力，来确定适当的管理颗粒度。随着数字化程度的逐步提升和组织管理能力逐步加强，间效率提升，就可以不断细化业务管理的颗粒度，深化分工、提升专业化效应来改善点效率，从而提升全链条效率。
从1983年货运的市场化改革开始，货运的发展历史就是在各个维度不断细化、不断专业化发展的历史。
重量维度，从全部整车运输→分化出零担运输→从零担细分出小件快递→再从零担细分出小票零担→又细分出大票零担；
运距维度，从全域运输→长途运输的全国网→中短途运输的区域零担网→短途运输的市内配送→三公里运输的即时配送；
协同维度，货主自办物流→重资产第三方合同物流→轻资产第三方合同物流→第四方供应链服务平台等。
从2013到2022这十年，对货运来说是体验大起大落的十年，是飞上风口又落回实地的十年。
这十年，斗转星移、精彩纷呈，可回顾的事情太多，难免盲人摸象、挂一漏万。但是，还是要记录一下自己对这十年的认识。摸象的人多了，各自从不同角度体验，就可以越来越接近大象的全真图谱。
2013-2017
资本狂潮，互联网+
传统经济中，物流一直在后台，在背后保障生产和销售，不被大家注意，更不要说重视。随着电子商务的发展，To C的物流履约成为电商履约的一个重要部分，甚至是影响电商转化率和复购率的重要因素之一。物流履约开始走到电商交易的台前。
商流带动物流，物流促进商流，电商的物流履约时效和服务体验成为电商的核心竞争力之一。
京东大举投资物流，打造分布式仓配体系，将库存尽量靠近消费者，在全国建设近千万平方米的仓库和近万个配送网点，90%以上的订单可以做到“211”和次日达。菜鸟联合三通一达，充分发挥加盟制快递的能动性，建设了日操作可达上亿单的快递网络能力，可实现低成本的一仓发全国。
随着2014年京东、阿里的上市，物流作为电商交易的重要组成部分，开始被看到、被关注。这掀起以快递企业为主的物流企业上市热潮：顺丰、通达系、德邦等企业，伴随电商物流的热潮纷纷上市。
快递企业上市的同时，资本也开始关注到零担快运等其他货运企业，物流企业俨然成为新的投资热点，大量的资本涌入。
资本涌入物流行业，有着正反两个方面的作用。正面是物流企业有钱了，加快了技术更新，引入了立体仓库、自动分拣、机器人等自动化设备；加快了物流企业信息化、数字化进程，IT能力成为物流企业核心能力；吸引了大批高端人才进入物流行业，也提升了物流行业的薪酬水平；增强了物流行业的创新能力，物流行业试错创新层出不穷。
反面是物流企业有钱了，遇到困难直接撒钱解决，用钱将困难掩盖起来，并没有真正研究如何解决困难，等资本的潮水退去，困难依然像礁石一样挡在路上；也有为了To VC而急功近利、心态浮躁，给行业内造成“割韭菜”“薅羊毛”等的不当心理预期。
滴滴打车的上线和应用，也就是移动互联网在客运领域的成功，让大家都看到了是否也可以把移动互联网应用到货运行业。于是，“货运滴滴”，即货运行业的车货匹配，也快速蓬勃发展起来。2014-2015年，有近百个车货匹配APP上线运行。
车货匹配的本质，是解决信息不对称问题，是信息服务。
滴滴所从事的客运出租基本上是To C交易，出租司机和乘客之间每次都是陌生交易，每次交易都存在信息不对称。因此，需要通过烧钱补贴占领C端心智，让C端在每次交易时想到滴滴，用滴滴提升交易效率。
而货运不同，货运基本都是To B交易，司机和货主因重复交易而成为熟人交易。货运交易一般履约周期为一年，货主和承运人都会按照一年的履约周期，来提前准备运输计划和资源，以实现稳定的履约服务和成本。
只有在有突发的货量变化时，才会临时寻找车源。而且，由于是重复交易，所以烧钱补贴很难建立起客户粘性，有补贴就来，没补贴就走。
因此，货运的信息不对称只是偶发情况。实际上，货运车货匹配的市场容量非常有限。对货主来说，正常的用车需求都是用长期线下合约来解决的，只有临时车辆需求才会上线叫车；对司机来说，其在经常跑的线路和城市都有相对稳定的货源渠道，只有临时计划变动或临时去到新地方，才会线上找货。
货运车货匹配有限的市场容量，不支持众多的车货匹配APP。再加上，互联网市场赢家通吃，因此除了满帮等头部企业依靠大量融资继续坚持之外，大多数的车货匹配APP看不到信息服务的盈利前景，钱烧完后就关门或转向车后等其他服务。
1998年，PC互联网刚兴起时，鼠标+水泥的货运信息平台用五年时间走过的路，移动互联网时代用两年时间又走了一遍。当年的PC互联网货运信息平台验证了，虽然配货站、小三方愿意为车货匹配付费，且付费大于成本；但发展货运司机和货主上线的成本，要大于司机和货主愿意为车货匹配所付的费。车货匹配信息服务生意的市场容量实际很小。
随着互联网产业的发展，所有行业都值得用互联网重做一遍。政府也提倡“互联网+”的概念，即互联网+其他产业，物流正好是处在电商所带起来的风口，互联网+物流的概念风行一时。
■ 整车运输领域，无车承运人试图从车货匹配向前再走一步，从信息服务走向承运服务，通过整合社会车辆来为货主提供运输服务。
由于无车承运人的服务内容与第三方物流或合同物流相似，又只能提供整车运输服务，不像合同物流具备综合物流服务能力，因此，实际上无车承运人在承运业务上进展缓慢，竞争不过合同物流。还好，政府对于无车承运人有税收开票优惠政策，无车承运人在承运服务遇阻的情况下，逐步走上了税收筹划和开票的路子。
■ 专线货运领域，很多创新者试图用互联网整合零担专线，其中以卡行天下为代表。
用互联网整合专线这个理念，很受资本追捧。做专线整合的创新企业，也因此拿到了很多资金。受车货匹配的影响，大多专线整合也是从“线货匹配”——专线和货主的匹配入手，提出了物流“淘宝”的概念。
但由于TO C和TO B区别， TO B端仅把交易环节搬到线上，没有创造价值，物流“淘宝”走不下去。所以，整合者也想到把互联网应用到专线的生产环节，即产业互联网，例如“共享分拨”“共享落货”等概念，但并没有真正解决个体专线如何共享规模操作的效率问题和协同问题。最终烧钱大于造血，大多成为先烈。
■ 区域零担领域，也有一批整合者尝试通过专线，将各地的区域网链接为一张全国的大网，即线网整合。
专线与区域网的整合，以壹米滴答为代表。通过区域网的链接，增强区域网的服务能力，扩大区域网的操作规模的想法很好，也因此融到了很多钱。但这种模式仍然面临一些实际问题。
即，区域网与专线的货物结构和所需操作资源不同。区域网以商贸批发货物为主，专线以制造业货物为主；区域网以小件商品为主，专线以批量货物为主；补贴之下货量增长很快，但线网结合的操作效率并没有真正得到提升，而且补贴之下多了很多“薅羊毛”者；因此，需要研究出这些问题的解决方案，以真正提升线网结合的操作效率。壹米滴答网络搭建过程中遇到过很大挑战，并不断迭代商业模式，最终选择重新搭建了一张全国快运网络，并于2021年被汇森并购。
对于零担货运来说，原来非整车都是零担，非整车的货物都能承运。随着点效率的规模效应和专业化效应的需求，0-30公斤的快递、30-300公斤的快运先后独立出来，成为独立赛道。
因为不同公斤段的货物，对操作资源、操作流程、操作网络都有不同的要求。细分公斤段，才能提升节点资源的利用率和操作效率，才能提升节点自动化、数字化水平。
这五年，零担市场的一个重要演变，就是300-3000公斤大票零担成为一个独立赛道。专线企业开始研究大票零担的货物特点、资源需求、操作要求、服务特色等，以提升点效率。
对于发货端来说，大票零担更重视分拨前置到取货操作，从取货车辆到干线车辆就直接越库操作，尽可能减少货物在库内分拨；更重视干线车辆的重泡配载和车辆满载，尽可能追求配载和时效的平衡。
对于干线路由来说，大票零担更重视点点直达，干线直达更细分目的地，尽可能减少中转，缩短末端配送距离。
对末端来说，大票零担更重视末端落货的卸车越库，尽可能干线卸车直接装配送车辆；更重视配送车辆的MILKRUN直送，尽可能减少货物先到网点再配送。
与快递的顺丰自营和通达加盟类似，随着快运的发展，快运网络也出现了自营和加盟的比拼。
自营快运的运营质量好，时效稳定，服务确定性强，客户口碑较好，可以形成品牌溢价。但自营快运的运营成本比较高，各操作环节都是成本中心。运营的高质量，依赖于各操作环节的资源冗余和流程冗余。且自营体系越大，管理层级越多，管理效率就越低。
高质量、高成本、高运价，决定了自营快运更多是服务于高端客户，市场容量受到局限。
加盟制快运引进了加盟制快递的组织机制和管理机制。虽然加盟商的协调难度较高，服务的确定性不太稳定，但加盟制能充分调动加盟商的积极性，各个节点都是利润中心，运营成本比较低，吸引了大量的中低端客户，市场份额增长较快。
从这五年的快运市场实际表现来看，基本上是自营和加盟各擅胜场。自营快运的口碑好，势头猛，维持多年市场第一，并为行业输出大量的人才、标准和规范；加盟制快运增长快，后劲足，追赶速度较快。
2013年，美团外卖上线。以此为标志， 3公里30分钟送达的即时配送开始崭露头角。前期，即时配送以送餐等外卖业务为主，此后逐步增加了超市外送、前置仓外送等其他到家服务。即时配送发展很快，2017年就达到300骑手，日送达到5000万单。
餐饮外卖直接从生产者送达消费者，不仅配送效率较高，而且有助于餐饮生产者使用中央厨房集约化操作，这提升了餐饮企业的生产效率。对于超市外送，虽然店仓一体，好像能共享店面流量、场地和库存，其实整个供应链效率是不经济的，其中增加了商品的中转、分拨、配送等费用。但这能满足部分客户的到家需求，可以作为商超的一种引流手段。
对于前置仓外送，由于受到场地流量和场地面积的局限，流量成本、供应链成本、物流配送成本都大幅增加，且由于商品丰富度局限，到家体验并不好；因此，前置仓即时配送一直不温不火，没有发展起来。
2018开始，由于宏观经济形势的变化，资本市场热钱逐步减少。也由于资本逐渐看清物流货运是个效率的生意，不是流量的生意；物流货运是个需要踏踏实实提升效益的慢生意，不是大轰大嗡快速增长的快生意；因此，涌入物流货运行业的资本开始退潮，投融资项目和金额都急剧减少。
而只有那些盈利模式清晰、盈利前景明确的项目，还可以拿到融资。那些TO VC的创新试错项目和靠补贴做规模的项目，就很难再拿到资金。物流货运行业回到商业本质：盈利才是硬道理。
已经上市的快运企业，刚上市之初，凭题材、概念、规模还可以有比较高的股价；但随着经营数据的披露，业务亏损的实际情况连累股价一路下行，股价很快就上演“腰斩”“脚踝斩”“地面斩”，甚至出现市值低于上市前的融资额的情形。这些企业亟需改善盈利情况，以提振资本市场的信心。
物流货运的创新项目，也从流量逻辑转向了效率逻辑，从只要能扩大流量就不惜烧钱补贴，转向从提升效率实现自我造血。只有那些能够实现增效降本、造血机制明确的创新项目，才能获得资本的青睐。
而且，也由于融资难度越来越大，行业基层的企业家们只能在增效降本的方向上继续探索和创新，在没有资本加持的条件下，尽快形成自我造血、自我发展能力。
随着仓配一体化服务，以及供应链数字化的进展，物流服务逐步向端到端、一盘货服务延伸，逐步进入全程全功能供应链服务，服务内容从简单的仓储、运输功能，增加到仓库网络规划、库存分仓规划、库存补货计划、供应链计划协同、供应链控制塔等规划功能和计划功能，为货主提供线上结合线下、从供应商到消费者的一体化供应链服务。
一体化供应链服务以库存为核心，从网络、计划、协同等维度降本增效，为货主企业创造了远超单纯物流服务的效益。
以京东物流为代表的电商物流企业，以安得为代表的传统合同物流企业，以顺丰为代表的传统快递快运企业，都跟随供应链数字化的进程，逐步升级到一体化供应链服务。
尤其是对传统合同物流企业来说，原来的核心竞争力是物流解决方案能力和物流资源整合能力；随着一体化供应链服务的开展，合同物流企业需要为客户提供往上游走的供应链解决方案。这意味着，合同物流企业与货主的粘性增强，能为客户创造更多的价值。合同物流企业由此焕发新生。
全网快运中，中通快运、顺心捷达等越来越多的加盟快运企业，冲上前列；而德邦、跨越、华宇等直营快运企业，市场份额则逐步缩小。对于区域网络，黑豹、宇佳、辽西等新一代加盟制区域网络的市场份额也快速提升。
究其原因，主要是企业规模小的时候，管理幅度和管理层级都比较小，管理效率比较高，直营网络就会表现出比加盟网络更高的操作质量和操作效率。但当网络规模扩大到一定规模的时候，管理幅度变大，管理层级变多，直营网络就会越来越官僚，管理效率下降；为保证同等操作质量，操作成本就直线上升。
而对于加盟网络，每个节点都是利润中心，每个节点都有足够的自驱激励，就算规模再大也没有官僚问题。因此，对大规模的快运网络而言，加盟比自营有更高的组织效率和管理效率，也就能在与大规模自营网络的竞争中胜出。
对于物流企业来说，不断提升自己的数字化水平，不断提升组织管理效率，不断深化专业化分工，不断细化业务管理颗粒度，是提升企业运营效率的必经之路。而贸然改换企业的专业化领域，则会导致数字化能力与管理颗粒度不匹配，组织管理能力与业务规模不匹配，最终造成企业管理效率和运营效率下降，市场竞争能力下降。
德邦和远成就是贸然改换企业专业化赛道的典型案例。正常情况下，企业要进入新的专业领域，原则上应是在自己原来的专业化领域内，细分出新的领域，使自己原来的运营资源和管理能力，能在新的专业化领域得到延续和复用。如果要横向拓展，也应该在稳定自己原有专业化分工的基础上，另起炉灶。
而德邦和远成都是在因自营体系规模扩大而管理效率下降时，没有去重点研究如何解决组织效率和管理效率的问题，反而希望通过改换自己的专业化领域来获得第二增长曲线。德邦放弃自己原来TO B的快运领域，全面转型为TO C的大件快递领域；远成作为老牌合同物流企业，猛然间全力转型快运网络；这样，原来多年沉淀的组织、流程、经验都很难适应新的专业需求，企业的数字化能力和组织管理能力都难以适应新领域的管理颗粒度和管理规模，导致运营效率、管理效率、市场竞争能力严重下降，不得不艰难图存。
社区团购作为地方性零售方式，2018年开始在个别城市兴起并成长。受到疫情的影响，社区团购这种特别的线上购物渠道，尤其是在线下购物渠道受到限制的情况下，得到迅猛发展，一些互联网巨头也纷纷下场，橙心优选、美团优选、多多买菜、淘菜菜等平台补贴大战如火如荼。
社区团购的履约，大多采取今天下单、明天自提的方式。相对应的物流链条大多为：社区团购平台在已开城的城市设立中心仓，商品供应商在中心仓附近设立协同仓，商品库存储在协同仓；平台根据每天的订单统计，将商品从协同仓送至中心仓；物流服务商根据团长分布情况，以满足履约时效来设立网格仓；中心仓将商品按网格仓分拣后送往网格仓，网格仓再将商品按照团点分拣后送往团点，然后团长再将商品按照消费者进行分拣，最后消费者到团点进行自提。
社区团购作为一种线上零售渠道，虽因疫情的影响而大红大紫，但实际上并没有改善供应链效率。传统线下零售渠道虽然也有一批、二批、门店等多级商品库存，但商品库存可以设置在距离消费者500米的地方，消费者可以15分钟完成购物；而社区团购虽有协同仓、中心仓、网格仓、团点等多级分拣转运，却只能提供次日达自提服务。
而且，传统线下零售渠道的各个节点是专业化的批发商、零售商，而社区团购的团长多为业余兼职，专业化程度和流量成本差距明显。因此，随着疫情平稳，传统线下零售逐步恢复正常，社区团购的劣势显现，各家的融资烧完之后，基本偃旗息鼓。
除此之外，社区团购风头正劲时，冷库、冷链的需求爆发，很多人开始投资建设冷库、冷链；而当这些冷库投产，社区团购的需求已没有了，将会造成大量冷库、冷链资源闲置。
一方面，因为快递全国网、快运全国网在物流市场和资本市场的成功，激励着大量的专线企业也渴望拉起一张全国性的大票零担网；另一方面，车货匹配平台从整车向下竞争，快运网络从小票零担向上蚕食，专线企业的货物不断被抢走，专线企业也希望抱团取暖，与车货匹配平台和快运网络抗衡。
以壹米滴答起网为代表，各地的专线整合风起云涌，如商桥、运派、德坤、三志、聚盟、蚁链、青藤、中融等。到目前为止，市场上主要还剩三志、德坤、聚盟这三家比较大的全国专线网络平台。
这三家平台各有特色。德坤是专线深度合并整合，直营式管理；三志是极致阿米巴模式，调动作业单元的积极性；聚盟是双层平台，从“联盟”到“联邦”。但与快递、快运网络几百亿的产值相比，这些头部专线网络的产值还只是几十亿的台阶，相差甚远。
快递、快运的网络平台为什么成功？这主要是因为快递、快运的运营操作相对比较标准，容易发挥快递、快运网络的规模效应、网络效应和专业化效应。尤其是加盟制网络，既有规模效应和网络效应带来的运营效率提升，又有加盟体制带来的组织网络和管理效率的提升。因此，快递、快运网络容易进入规模越大，效率越高，创造的价值越大的正循环。
而对专线而言，专线的运营操作有很多非标操作，天然具有个体化属性。而抱团取暖的“暖”，通常是规模效应和专业化效应所带来的效率提升。这就对抱团取暖的“抱”提出了挑战：怎么“抱”，才能克服个体化属性与规模效应和专业化效应的内在冲突？
只有解决了这个怎么“抱”，抱在一起才能产生“暖”，专线网络平台才能有效率地提升，才能有价值创造。否则，专线整合就像农村生产队一样。100个农民组成生产队，还是100个农民，并没有产生生产效率的有效提升；只有将100个农民组成分工合作的现代产业集群，才能真正提升这100个农民的生产效率。
经济下行的大形势下，专线等货运企业又受到车货匹配平台和快运网络的上下挤压，广大专线企业家们各自进行了增效降本的多种尝试，并取得了很多有效的突破，比如资源效率、车辆效率、网络效率、组织效率等方面都有明显的提升。
■ 区域网平台：以郑州黑豹、济南宇佳、沈阳辽西为代表的新一代区域网，利用区域网重分拨的特点，以分拨为中心，形成区域网平台，确定统一的运营标准和流程，设计合理的分利分润机制，组织收货主体、配送主体、运力主体、分拨主体等多种主体在平台上协同运作。这既发挥各个主体的灵活性，又遵守整个平台的运营标准；既有个体经营的能动性，又有规模运作的效率提升，具有明显的市场优势。
■ 专线同线整合：以成都川浙为代表的专线同线整合，以合伙的方式，孵化和整合相同方向的线路，集中货量将偏线拉直，形成干线直通省内地级城市甚至县级城市的点点直达。不仅减少中转，缩短配送距离，提升运输时效，而且财务统一、经营分开，场地统一、配载分开的合伙机制，既激发线路经营者的经营动力，又保障各线路按照一致的运营标准操作，为客户提供性价比更高的服务。
■ 园区点发全国整合：以常州政成、保定优亿为代表的园区点发全国整合，以物流园区为基础，将发往全国主要城市的线路集中纳入园区，并对园区线路按照销售、运营、客服、财务等不同环节进行管理和共享，形成统一的点发全国运营底盘，增效降本，并逐步实现为客户提供一揽子综合物流服务。
从专线企业的这些突破创新中，可以总结出专线整合的一些共性方法：专线要拆分成为更小颗粒度的作业环节，不同的作业环节再按照属性重新组合，如此才能有机整合起来。
但专线现在的情况是，一个老板说了算，拆为多个环节，就多了很多沟通成本。因此，整合专线就必须推动专线的数字化，通过数字化来降低多个环节的沟通成本，实现在沟通成本不增加的前提下，使专线可能按环节重组。也就是说，通过专线的数字化，提升专线各环节的沟通协作效率，从而将专线分解成更小颗粒度的作业环节，对不同作业环节进行重组，实现专线的有效整合，使专线能够降本增效。
十年倏忽而过。这十年，货运市场有太多值得记录和复盘的故事和案例。我们感谢这个时代，让我们看到了资本的力量和数字化的魔力；我们感谢这个时代，让我们看到了货运企业家们生生不息的创新和创造能力。
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